文 桃夭

編輯 王詩琪

一些與SHEIN合作數年的供應商發現,如今的SHEIN,自己有些“高攀不起”了——單量越來越少,越做越虧。

服裝供應商小余是其中之一,他今年甚至接到過SHEIN總量只有25件的訂單。

他們推測,這或許與SHEIN從垂直女裝獨立站轉向全品類的綜合電商平臺相關。換言之,這是SHEIN轉型在供應端引發的震盪。關於這一推測的一個佐證是,SHEIN開始向品牌商家拋出橄欖枝,並向多品類擴張。

短短几年時間,它從檔口拿貨的獨立站賣家,迅速發展爲巨型獨角獸,半年銷售額超千億元人民幣,不僅取代Zara在全球快時尚領域的“一哥”地位,估值還一度達到千億美元,僅次於Space X和字節跳動等明星公司。

這似乎給跨境電商商家們提供了一種可能的發展路徑,越來越多品牌希望成爲第二個SHEIN。

而SHEIN卻不想再重複自己。如今,它試圖衝破現狀,朝平臺方向發展。

SHEIN謀轉型:向平臺化電商狂奔

春江水暖鴨先知,最先感受到SHEIN變化的是供應商們。

年初開始,小余接到的SHEIN訂單數量明顯減少,“去年首單還有300件,今年只有100件”。小余向《天下網商》展示的最新一筆訂單,從S碼到XXL碼加起來只有25單。

不少供應商也面臨同樣處境:訂單越來越小,品控卻越來越嚴。小余最近一批貨返工兩次還是被SHEIN退回,“現在動不動就扣錢,我最狠的一次罰了一萬,才幾十件衣服。”

雖然以往爲SHEIN供貨利潤會被壓到很低,但因爲上新頻率高,並且可以迅速打出爆款,供應商仍然積極接單。而今年SHEIN上新速度也在放緩,“算下來是虧的”。

兩年前,小余在廣州沙河做服裝檔口時,SHEIN主動找過來合作,“那時候都沒人搭理他們。”現在,小余身邊已經有供應商因爲承受不起損失,選擇退出SHEIN的供應鏈體系,而他打算先熬過這一年再看看。

SHEIN一邊不斷抬高供應商門檻,另一邊卻向品牌商家伸出橄欖枝。

9月中旬,《天下網商》參與的一場線上招商直播中,SHEIN的招商經理重點介紹了OBM模式,即代工廠經營自有品牌。和小余這樣的ODM純代工供應商不同,OBM商家要擁有自主註冊品牌商標。SHEIN明確表示,會優先對接已有海外商標的商家,或者國內電商頭部品牌,並且招商品類也從女裝擴展到男裝和童裝。

在招商宣講中,SHEIN方面表示會向入駐商家“傳功”,包括爲入駐商家導流、模特照視覺提升、銷售和流行趨勢分享和商家學習中心等運營扶持。

顯而易見,SHEIN在朝着整合跨境服飾賣家的平臺化方向轉型,近期還計劃在美國建立三個大型配送中心,以縮短配送週期。有不少賣家表示,SHEIN未來的對手已經不是其他快時尚品牌,而是平臺電商。

“SHEIN模式”行不通了?

部分業內人士認爲,SHEIN走向平臺化,是選擇了一條“更難”的路。

難,是相對原先成熟模式的“簡單”來說的。在原先模式上,SHEIN如魚得水,甚至有了“SHEIN模式”一說。

2012年至今,短短10年間,SHEIN從一家快時尚女裝獨立站(跨境電商獨立站,即不在電商平臺開店,而是自己做個獨立網站)起家,以同行望塵莫及的速度,發展爲全球最潮的網紅品牌,2020年營收達到近100億美元,連續8年增速超過100%。

去年SHEIN的全球銷售額更是超過ZARA,二季度在美國手機移動端安裝量又超過亞馬遜。

2013年至2020年,SHEIN完成5輪融資,估值超過150億美元,投資方包括紅杉中國、IDG、環球老虎等一線機構。今年4月外媒報道稱,SHEIN正進行至少10億美元的第6輪融資。本輪融資如順利完成,SHEIN估值將達到1000億美元,超過ZARA母公司Inditex的市值。

無數中小賣家,甚至大廠,都想做出第二個SHEIN。2020-2021年,出海電商平臺頻繁獲得融資。《天下網商》根據烯牛數據等來源的不完全統計,有至少20家出海電商平臺獲得融資,規模至少10億美元。

其中Bloomchic、Commense(心潮無限)、Cider、Doublefs、兩氫一氧、BOUNDLESS(無疆跨境)等品牌,都是對標SHEIN的快時尚DTC(直面消費者)品牌。

但第二個SHEIN並沒有出現。

“近兩年有不少DTC賣家成功融資,但想要達到SHEIN這種規模幾乎不可能。”獨立站賣家胡天身邊幾家試圖模仿SHEIN的賣家,“做了一兩年,沒法繼續燒錢就停了”。即便是大廠級“學徒”,如字節跳動的跨境女裝獨立站Dmonstudio,成立不久也很快偃旗息鼓。

SHEIN模式有其獨特性,低價和網紅營銷是其一,抓住時代也是其中關鍵。其能在海外快速起量,抓住了金融危機時、美國中產消費降級的需求,也抓住了2020年後,全球新冠肺炎疫情帶來的電商機遇期,以及伴隨Facebook、Instagram等社交網絡發展而來的廣告投放、KOL種草流量紅利期。

時過境遷,海外營銷環境已經發生極大變化,與網紅合作的門檻大大提高。一位速賣通跨境賣家告訴《天下網商》,“現在做獨立站前期投入太大了,主要是引流成本居高不下,轉化也不一定高。”

他人難造第二個SHEIN,再來一遍,SHEIN也很難再造自己。

內憂外患,SHEIN必須轉身

SHEIN的核心競爭力,即多年經營的供應鏈管理,沒有多年“內功”的修煉難以複製。

SHEIN最早成立於2008年,起初主要從事跨境婚紗業務。2012年起,SHEIN向快時尚女裝轉型,並下大力氣整合上游供應商,建立起一套由數字系統管理的供應鏈體系。2015年,公司正式改名爲SHEIN,並將供應鏈中心從南京搬到聚集上百家制衣廠的廣州番禺。

快時尚品牌“唯快不破”。SHEIN曾經能很快趕超ZARA,就在於做到了比ZARA還快。據中金研報,SHEIN一款新品從設計到成品只需要7-15天,每週上新SPU(標準產品單位)可超2萬個。“這個週轉速度超過了全球任何一家快時尚公司”,胡天說。

支撐起SHEIN的則是其身後高速運轉的柔性供應鏈體系,也就是由一套MES(製造執行系統)管理系統整合起來的幾千家供應商。依靠回款週期短、流量穩定、打造爆款能力強等優勢,SHEIN將廣州番禺一半以上的服裝檔口整合進這一體系。

所有供應商的產能、生產進度會實時上傳到系統,系統再根據數據分析,決定每批新款的訂單數並派發給供應商。在成品加工環節,SHEIN交貨週期可以壓縮到3-7天,發貨時效低於40小時。

這個高效的供應鏈體系,成就了SHEIN被業界反覆提及的“小單快反”模式,也就是每款新品先只生產幾百件進行測款,再根據銷售表現迅速調整產量。

但是,這套供應鏈體系正在面臨日益增多的質疑。高速運轉的供應鏈,在歐美年輕人眼中是存在強迫勞動的“血汗工廠”;低價走量的模式到底是和供應商一起成長,還是透支工廠的生產能力還有爭議;低價服裝造成的浪費和環境污染,以及快速推新無法避免的設計抄襲問題,也使SHEIN頻頻受到批評。

除了外部受到的壓力,從自身增長角度來說,“低價+流量“的增長模式也逐漸摸到天花板。

據36氪報道,SHEIN今年上半年銷售額超過160億美元(摺合人民幣1107.2億元),同比增速超50%。但實際上,這幾乎是SHEIN近五年來最低增速——2016-2021年間其複合年均增長率超200%(據中金研報)。SHEIN需要找到新的增長點並提高利潤率。

向平臺型跨境電商轉型,成爲SHEIN不得不做的選擇——相比於單純賣貨,做整合品牌的平臺規模延展性更大、更具想象力,也是資本市場更愛聽的故事。

小余瞭解到,SHEIN逐漸放慢節奏,提高對供應商的要求,是“內部在進行整改”。雖然SHEIN多次否認外界傳出的IPO計劃,但胡天從SHEIN投資人處瞭解到,“肯定要上市的,SHEIN一直都在爲上市做準備,必須先解決一系列合規問題”。

同時SHEIN還在朝海外線下市場延伸,線下快閃店已在巴黎、里約熱內盧、墨爾本等多地開業。

但就像對中國跨境商家來說,“SHEIN模式”知易行難,“SHEIN 2.0”想要在巨頭林立的跨境平臺中,再次上演曾經的神話,同樣並非易事。

舉報/反饋
相關文章