主題對話：從文化角色看壽險公司發展模式選擇

2022年11月25日，以“馭變”爲主題的“第十五屆中國保險文化與品牌創新論壇暨第五屆中國保險康養產業創新論壇”在浙江省諸暨市隆重舉行。在主題對話環節，華貴人壽保險股份有限公司總裁羅振華，招商局仁和人壽保險股份有限公司副總經理陳贛洪，長城人壽保險股份有限公司副總經理、總精算師、首席信息官陳卓，圍繞“從文化角色看保險公司發展模式選擇”這一主題進行了精彩對話，暢談了各自對於保險行業文化的認識和感受，以及對於行業高質量發展轉型的思考與實踐。

以下是主題對話的全文：

主題對話由天安人壽保險股份有限公司經代部總經理王東主持，王東說，主題對話環節也是思想火花碰撞的環節，此次對話的主題是“從文化角色看保險公司發展模式選擇”，實際上就是回答張迎賓先生給我們提的問題：文化在保險公司建設中的作用、路徑以及各家保險公司的選擇。首先請各位嘉賓談談對整個行業保文化發展的見解、看法和現狀的理解，也談談自己保險公司的做法，怎麼看和怎麼辦的問題。

羅振華：一轉、二加、三育推動轉型發展

華貴人壽總經理羅振華在對話中說，首先感謝迎賓總搭建了這樣一個平臺，讓我們有機會與一些老領導、老前輩見面，非常高興，也聽到了很多大佬的觀點，對我也很有啓發。

現在是保險行業比較艱難的時期，尤其對於中小保險公司而言，艱難不是大公司可以理解或者可以瞭解的，應該說是中小公司的發展模式面臨很大的挑戰。所以對於保險行業發展的艱難，我現在的感慨特別多。同時在這種艱難時期也在積極思考轉型，關於轉型華貴人壽也有一些想法，但是把這種艱難轉型從文化角度來思考的話，確實是迎賓總給我們出了一個比較新穎的題目。

我做保險接近20年，感到保險行業文化最核心的就是績效文化，我認爲績效文化是保險行業最重要的文化，爲保險行業的發展做出了非常大的貢獻。但是近兩年，我慢慢有了一些新的感受，文化慢慢開始展現出個別地方負面的影響，我覺得最顯著的就是現在的行業艱難除了外部經濟環境、金融環境的動盪帶來的影響以外，還有一個很重要的因素就是行業內部一些內卷疊加形成的艱難，這種內卷主要體現在哪個方面？

第一，產品的同質化惡性競爭，這是一個表現，利差損比較大。

第二，保險行業在某一家公司之間的銷售與公司資產負債匹配開始顯現矛盾了。我們的報告在總精、CFO與銷售條線的意見不一致，一直是比較多的，是一對矛盾體，包括我們現在跟第三方中介公司做業務，我們跟銀行、郵儲渠道做業務，這之間也有矛盾。矛盾最主要的原因就是銷售方比較強調對利益的追求，這種公司資債匹配之間的矛盾是行業內部的內卷跟外部形勢疊加帶來的行業困難。

第三，在這種困難下，我們都在積極思考轉型，我對這個轉型還是很有信心。剛剛李光榮總講了一句話，對未來還是非常地看好，困難是暫時的。我也非常認同這句話，雖然現在我們的艱難還是比較大，但是保險行業從文化上面講其實還有一個非常核心的、也是績效文化衍生出來的進取精神——保險行業是一個完全市場化的行業，我們所做的每一分錢的保費和投資全部是從市場上獲取的，這就造就了整個保險行業面對困難、挑戰的不屈服、積極向上的進取精神，這應該是我們保險行業轉型信心的基礎，這是我對文化與行業的現狀、行業轉型之間的想法。

在行業轉型過程中，華貴人壽也做了一些思考，主要是體現在三個方面，我總結爲一轉、二加、三育。

“轉”，是要把我們公司的商業模式包括盈利模型從原來的利差型爲主或者完全依賴利差型，逐步轉到以費差爲主結合利差型的模式上來，要控制利差損，追求長期的價值，這是整個商業模式和盈利模式的轉變。

“加”，原來華貴人壽是高度依賴第三方獲取業務，現在我們發現高度依賴第三方，在價值獲取方面我們的話語權是越來越小了。所以我們也在想要在第三方之間做加法，培養自己的線下銷售團隊，今後建立一個新型的個險團隊，主要是從團險背後的C端客戶2C、2F方面入手，給我們的隊伍提供新型業務模式，並且我們是線上線下結合的業務模式，培養自己獲取價值銷售能力的提升。

“育”，我們都在談保險+服務，這方面我們想從輕資產康養模式入手。我們做了一個康養與保險鏈接的服務平臺，現在正在建設之中，通過輕資產的康養模式試圖培育新的價值增長點和業務增長點，成爲我們的第二增長曲線，這是我們的想法和做法。

陳贛洪：以服務促轉型、以生態謀共贏

關於文化助力行業轉型發展的題目確實很大，但我想起我們集團董事長在我們年終會議上講的話，內修精神、外習應變。其實，近三年來不僅僅是保險行業，各行各業都遇到這個問題。這說明在求變的過程中，精神、文化的東西確實很重要，這也說明了此次論壇抓住了問題的核心：從文化的角度怎麼樣思考去解決保險轉型高質量發展的問題。保險的核心文化，剛纔羅會長也講了是誠信，但是整個行業給大家的印象又表現在誠信方面落不了地，不少的投訴都體現在這方面，這就跟我們過去的商業模式有很大的關係，就是過去那種以人力發展驅動業務增長的粗放經營商業模式，這是問題的核心。

作爲中小型公司怎麼樣去解決這個問題？團險面對的是B端相當於批發業務，傳統的個險相當於零售業務。所以我們提出了新零售職域營銷模式，把團險業務跟個險業務各自的優勢結合起來，把個險的專業服務、專業經營能力有效地和B端結合起來，並且用科技的手段提升效率。這方面我們做了兩年的探索，今年開始有些收穫，截止10月底，我們已經通過新零售職域營銷模式做了1000多萬標準保費。目前我們主要通過以下兩個方面來做：

第一，通過對法人業務的B端深度合作。我們有一家分公司，有一筆健康管理式醫療業務，我們通過組建二個項目組深入到社區進行定點長期的服務，不到一年時間，收穫了很好的轉化率，今年這家機構20%以上的個險保費都是通過這種模式轉化的。

第二，通過集團及股東的資源賦能。招商局仁和人壽的股東除了招商局，還有一家大股東是中國移動，這兩家公司本身就是很大的B端，同時中國移動有一個政企業務部，負責的就是是B端業務。所以我們一直在思考怎樣通過集團及股東的資源稟賦來進行業務營銷模式轉型，因爲只要這些資源用好了，就能真正建立起自己的核心競爭力。近期，我們在集團內部做B端很有收穫，有的轉化率非常高。集團內部本身對我們很瞭解，但有些中國移動服務的B端對公司並不是很瞭解，我們怎麼做呢？我們更多地爲B端多做一些服務這個角度出發，這服務不是簡單地從保險的角度入手，而是更多地從雙方三個共贏即健康共贏、快樂共贏、賦能共贏出發，加強兩個企業之間的互動，通過項目運營能，增強公司與B端黏性。還有就是生態圈建設，把所有的B端資源及資源需求納入以仁和爲平臺或者更大的以招商局集團爲平臺，建立一個生態圈，讓大家在這個生態圈裏面都能夠得到更好的發展。這樣，我們跟B端就能夠進行更好長期的合作，再由項目組成員和C端建立互信關係。

剛纔爲什麼要講誠信的問題？因爲過去我們個險的商業模式一般是單個業務員跟客戶直接接觸，因此有些客戶會擔心遇到糾紛時，很難求證糾紛事件的真僞或水分有多少。現在職域營銷以項目組的形式到一個企業去宣導，除了三個共贏的合作，我們也會講保險理念，客戶們聽這些宣講，因爲有公司背書信任度有明顯提升，這相當於是區塊鏈，同時聽的人都給你背書了，因此，由誤導導致的誠信問題也就解決了。這樣，項目組成員進入B端進行各類合作共贏項目後，再進入C端，再2C轉介紹，效果就會好很多。

今年我們在這方面已經得到了一些收穫，希望能爲行業轉型升級探索出一條路。雖然目前我們樣本量還比較少、保費數量級比較低，但業務的品質和新業務價值率還是不錯的，我們堅信這條路是一定能走通的。

陳卓：迴歸保險本源，發揮服務平臺作用，做好客戶的人生管家

我結合長城人壽的具體情況，講講我們在保險業轉型過程當中，結合文化做的一些事情。

第一是迴歸保險本源。我們還是要實現保險的社會管理功能，保險的起源比銀行要早，保險的社會管理功能，實際上是保險業的本源。什麼是社會管理功能呢？保險的本質不是賬戶管理，現在全行業各個渠道都在搞賬戶管理了，保險的本質是互助，我們現在實際上在醫療、養老，包括家庭的風險管理方面，做得還是很不夠。這方面華貴人壽在大麥定壽上做了很多有益的嘗試，我們在銀保經代等渠道也力推一些長壽風險明顯暴露的產品，養老功能非常強，現在已經有一些成效。銀保渠道的養老金的銷售接近一半，在經代主渠道養老金銷售上也超過了30%。這就是保險業要回歸到社會管理的本質上來，充分地做好互助的功能。

第二是保險業要發揮服務平臺的作用。什麼是服務平臺？我們的客戶實際上日常生活面對兩類最大的企業，就是銀行和保險公司，中高端客戶在我們這裏累計交費幾十萬、幾百萬，對於保險公司、代理人的信賴是非常強的。未來二十年有可能有三四億人退休，如何把養老做好，銀行和保險公司怎麼能在這樣一個歷史機遇下整合產業鏈呢？客戶自己是整合不了產業鏈的，其他的企業也整合不了產業鏈。保險天生的職能就有養老，如何能夠把產業鏈整合好，給客戶提供相關的服務，這應該是每個公司的必答題，而不是選答題。

第三是在銷售隊伍的建設上做好客戶人生管家的功能。保險的現金價值很低，錢放進去幾十年才能拿出來。客戶對銀行的信賴，是活期存款馬上能變現，對保險公司的信賴，是我們的代理人能不能把人生管家的職能做起來，很多代理人除了賣產品，還幫客戶賣衣服等，我們是什麼都賣，不光是賣保險。這些東西能不能整合成產業鏈？長城人壽在這方面的實踐比較少，我們還有六大產業板塊。未來每個保險公司都面臨三高隊伍轉型以後，能不能真正跟客戶建立起夥伴式的關係，做好人生管家的職能，這可能也是我們在文化建設上具體能做的事情。