21世紀經濟報道記者白楊 北京報道

如果把產業互聯網看作是浩瀚的海洋，那騰訊一定是航行其上，最堅定的那艘巨輪。

四年前的“930調整”，騰訊整合To B力量成立了雲與智慧產業事業羣（CSIG），開始揚帆起航。前三年，騰訊CSIG一路高歌猛進，並朝着深海領域高速前行。

但近一年來，這艘巨輪對航向進行了大幅度調整。

今年前三個季度，騰訊在財報中均提到，企業服務收入同比略有下降。這與之前的高增長，形成了較大的反差，不過與此同時，毛利卻大幅提升。

這背後，最核心的原因是騰訊CSIG於去年底做出的戰略調整，包括縮減虧損項目並專注於自研產品。

作爲騰訊CSIG的掌舵者，騰訊集團高級執行副總裁、雲與智慧產業事業羣CEO湯道生近年來每年都會定期與媒體進行溝通，分享其對產業最新的觀察和思考。

今年也不例外。11月29日，湯道生在接受21世紀經濟報道等媒體採訪時指出，過去，產業互聯網起步階段，行業追求收入規模，CSIG也做了一些不一定適合自身去做的事情，但今年的轉型，讓CSIG更有意識把資源投放到核心競爭力上，變得更加聚焦。

他舉例說，“我們寧願做一個150斤的壯漢，也不想做一個200斤虛胖的個體，所以過去一年我們其實在鍛鍊，讓肌肉變得更紮實。”

這次戰略調整，對騰訊CSIG有着深遠意義，因爲它可以被看作是，騰訊在試錯過程中摸索出的一條更可持續道路。

湯道生坦言，三年實踐是他個人和整個團隊不斷學習的過程，正是在這個過程中，騰訊纔不斷明確自己在產業互聯網中該扮演什麼樣的角色。

不盲目看收入，看利潤

去年底，騰訊先是提出要把“健康可持續”作爲To B業務的增長目標，隨後在今年一季度，又進一步重新定位IaaS服務，明確要從過去單純追求收入增長向實現健康可持續增長所轉變，並聚焦於平臺型產品。

戰略的轉向，必然會帶來組織管理上的改變。湯道生表示，過去一年，CSIG以自研產品爲基礎，做了很多組織優化。

一方面，CSIG加大了面向生態夥伴的投入。“需要更多的投入幫助合作伙伴用好騰訊的產品，包括給合作伙伴做培訓，讓他們成爲騰訊雲產品的技術專家”。

另一方面，CSIG也加大了銷售渠道覆蓋的投入，比如集中更多力量投入到組建架構師團隊，以及更下沉市場的銷售覆蓋。

湯道生說，“過去我們考覈的指標是整體收入，但今天我們更關注的是自研產品帶來的收入。指標的不同，會讓整個組織的動作變得不同，需要的能力也不一樣，因此要投入的資源分配也不同”。

比如銷售團隊，過去他們的能力體現在做總集的項目，但現在，他們要轉型到以賣自研產品爲主。這個時候，便需要銷售團隊更瞭解自己的產品，在客戶提出問題時，也能夠更高效的解答。

另外在內部系統上，CSIG也進一步優化了包括經營管理、服務管理和銷售管理在內的“三管體系”。通過更多自動化技術，將原先的三個系統連接了起來，提升服務效率、管理效率和銷售效率。

同時，“很多基於自研產品的指標也會在整個銷售體系中有更好的體現，這可以讓管理團隊能夠更清楚的瞭解團隊目標”，湯道生說。

今年以來，財報中企業服務營收的同比下滑，就是考覈指標轉變帶來的最直接影響，但與此同時，騰訊企業服務的毛利則在同比大幅提升。

過去，騰訊做項目集成方，收入規模看起來很大，但裏面有很大一部分都是轉售的收入，真正落到騰訊口袋中的並不多，甚至很多是虧損。而現在聚焦自研產品後，盈利空間也變得更大。

對騰訊CSIG而言，盈利能力的提升，是其最希望看到的結果，這也代表着此次戰略轉型的階段性成功。“未來幾年，我們也會一直朝着盈利的目標去發展”，湯道生告訴記者。

從集成到被集成

在業務層面，騰訊CSIG戰略轉型的最直接體現，就是在項目中的角色，從集成方變成了被集成方。

To B項目一般都比較複雜，比如在採購方面需要經過招投標，在具體需求上則存在各種各樣的個性化需求，這也導致單一一家企業很難通過自己的能力去獨立完成服務。

在此背景下，騰訊CSIG在前幾年往往是大包大攬，搶做項目的主要競標方，即總集成商。可湯道生坦言，“幾年做下來，我們發現自己其實很不適合做總集成商，因爲它需要非常精細化的管理能力去串聯整個項目中非常繁瑣的流程，比如招投標、做預算、驗收等，這些都是騰訊原來不熟悉，並且無法低成本去完成的工作”。

因此，CSIG提出要聚焦產品，輸出自己的優勢能力。在項目中，騰訊則更願意通過被集成的方式，由合作伙伴直接服務客戶。

隨着騰訊從臺前走到幕後，一些競爭對手也開始變成合作夥伴。湯道生舉例說，過去，騰訊搶着去做項目總集成，會和其他集成商形成競爭關係。

但今年CSIG轉型後，在一個高校項目中，就與一個原來在該項目中可能是競爭關係的運營商達成合作，由運營商做總集成，CSIG被集成，雙方攜手拿下了這個客戶。

運營商做集成商，具備騰訊不具備的優勢。比如運營商有非常龐大的企業服務體系，他們在各地都有專屬團隊可以去服務企業。

在湯道生看來，騰訊的產品在運營商生態中也具有很強的互補性。“產品層面，運營商的優勢在IaaS服務，而騰訊的優勢在PaaS和SaaS能力，而且不管客戶是公有云還是私有云，我們的產品都能進行部署，有較強的可塑性，這也使得騰訊與運營商的合作非常互補”。

更加需要生態

從業務發展路徑來看，聚焦產品和技術，也更契合騰訊的產品基因。

湯道生說，早年國內很多To B業務廠商，都是基於海外的平臺產品搭建上層的定製開發、交付服務。這是因爲國內缺少平臺級產品廠商，而今天，騰訊有機會成爲這樣一個角色。

事實上，騰訊目前聚焦於產品的業務模式，也經常被業務拿來和微軟做比較。目前，微軟來自SaaS產品的營收已經快接近於IaaS+PaaS業務的收入，而且憑藉在PaaS和SaaS領域的成功，微軟也正步步緊逼亞馬遜的AWS。

談及微軟，湯道生告訴記者，騰訊和微軟有點像，因爲大家都在SaaS、PaaS跟IaaS層面有一定程度的佈局。但是騰訊由於原來在消費互聯網領域有較深的積累，可以通過C2B的能力，給客戶提供不一樣的能力、產品選擇。同時，湯道生也表示，他非常欣賞微軟構建開發者生態的能力以及做好產品的能力。

其實，過去幾年，湯道生一直在強調生態共創的重要性，而在今年戰略轉型之後，騰訊對生態的需求更加強烈。

比如在開發者生態上，根據最新數據，騰訊旗下的雲開發產品已服務超過300萬開發者，日均調用次數超30億次。而通過服務這些開發者，騰訊自身的產品開發能力也不斷提升。

湯道生說，產業數字化有巨大的空白有待挖掘，沒有公司可以包攬數字化全部。目前，騰訊已經和1萬多家生態夥伴達成合作，而接下來，騰訊將進一步助力不同類型的生態夥伴成長。

比如騰訊要助力300個以上的ISV，把20款以上核心產品，集成到各種行業應用場景中；同時要向生態夥伴開放100多款自研產品的交付服務，且在品質保障的基礎上，支持它們優先接單。

展望未來，平臺產品的賽道很寬廣，但週期也很長，需要更多的耐心。所以相比騰訊過去做的業務，這是一片距離更遙遠的藍海。

湯道生相信，時間是優秀企業的朋友，長期機會也是留給有準備的人，穩紮穩打、健康可持續的經營，會帶領騰訊穿越週期。