李東來：沒有戰略意圖的領導人，幹不成偉大企業

文 / 李東來，顧家家居股份有限公司總裁
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

“一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業的動力之源，它能夠爲企業帶來情感和智能上的雙重能量，藉此企業才能走向未來成功之旅”，這是1989年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表的經典論文——《戰略意圖》（Strategic Intent）中的一句話。兩位大師研究了過去20年中成長爲世界級的企業，發現它們有一個共同的特點，就是當它們規模尚小的時候就已經樹立了要成爲世界級領導者的遠大目標。他們把這個現象叫做“戰略意圖”。

有人可能會說：這有什麼新奇的？中國自古以來就有“立志”的優良傳統，比如有一句話想必大家都能倒背如流，那就是“生如螻蟻當立鴻鵠之志，命薄似紙應有不屈之心”。正如“不想當將軍的士兵不是好士兵” 一樣，這些話不知鼓勵了多少在平凡崗位上的奮鬥者。當然，也有人會說，這樣的說法很有可能會導致“大躍進”，屬於“人有多大膽、地有多大產”的口號治國，屬於目標治企的唯心主義傾向。美國著名大戰略研究專家約翰·劉易斯·加迪斯曾經在《論大戰略》這本書中講到“目標與能力的平衡就是戰略”，似乎也是在告訴我們，戰略實現不能脫離能力圈範疇。

這樣來看，戰略意圖還有戰略的意義嗎？

我的回答是“非常有”，而且必須要有“戰略意圖”！

戰略意圖的意義與價值

即使我們把戰略意圖等同於一個大目標來看，我們也要清楚，它在企業發展上的重要作用。這種作用說到底就是，戰略意圖是打造偉大企業的必要條件非充分條件，即：有戰略意圖不一定能打造出一家偉大的企業，但沒有戰略意圖是一定不能打造出成一家偉大的企業。

戰略意圖的根本作用普拉哈拉德與哈默教授已經講得很明白了，那就是三個方面：一是方向的感覺（Sense of Direction），戰略意圖爲企業提供統一的、深入人心的方向感；二是發現的感覺（Sense of Discovery），戰略意圖能夠帶領企業員工去探索新的競爭天地；三是命運的感覺（Sense of Destiny），戰略意圖能夠讓員工感受到自己工作的價值與意義，找到使命感，是真正地在爲一件偉大的事業而奮鬥。兩位教授在這方面的總結我認爲非常精煉和到位。試想如果我們想幹一件偉大的事業，但我們去哪裏都不知道，我們也無法提出具體的、有牽引和令人激動的目標，只是走一步看一步，那如何稱得上是偉大的事業呢？而那種小富即安、滿足於當前成就的舒適圈思維就更是偉大企業的天敵了。所以，戰略意圖非常關鍵，不管我們未來發展究竟會怎麼樣，如果我們要想成就偉大的企業，我們就必須要有戰略意圖，必須要有大目標。

什麼是真正的戰略意圖

首先，戰略意圖不同於傳統的戰略計劃。

傳統的戰略計劃通常立足於現有的資源和能力，而戰略意圖把未來納入到當前的考慮範圍中；傳統的戰略計劃強調有多大的資源和做多大的事情要匹配，要篩掉那些不可行的想法，而戰略意圖則恰恰相反，它提出的抱負、“野心”和企業現有的資源完全不匹配；傳統的戰略計劃揭示的更多是“今天的問題”，而不是“明天的機會”，而戰略意圖關注的問題不是“明年與今年有什麼不一樣”，而是“明年我們必須採取什麼不同的行動才能更接近我們的戰略意圖”。

其次，戰略意圖絕對不是拍腦袋、脫離實際的空想主義，戰略意圖也不是簡單定一個高不可攀的目標就萬事大吉了。

從宏觀視角來看，戰略意圖擁有清晰的願景，知道去向何方，會定一個很有挑戰的目標。而這個願景和大目標必須有明確的來源和依據，這一來源和依據就是對市場和用戶的深入洞察、對未來趨勢的準確判斷、對行業發展規律的深刻理解、對自我的正確評估，以及對未來更好自己的深度渴望。

同時戰略意圖的背後也要有路徑和打法，並且這個路徑和打法是富有彈性的，因爲戰略意圖的實現過程需要大量的創造性。羅馬是終點，但條條大路的選擇是充滿變數需要隨機應變的。然而，創造性絕不是肆無忌憚、天馬行空，一定會設有標準和機制來進行校準，這個標準主要由高層領導者來設定，達到有的放矢的創造。因此，戰略意圖決不能脫離實際。

既然實現遠大目標的過程是既有方向又有彈性的，那麼如何實現呢？從具象維度來看，實現戰略意圖的過程就像用跑400米的方式去跑馬拉松，因爲沒有人知道十幾公里開外的地形如何，所以我們只能聚焦接下來的400米怎麼跑，解決什麼問題。可能每一個400米麪對的地形地貌的挑戰都不一樣，需要我們在這個過程中發揮創造力，不斷解決階段性難題，但企業也正是在願景清晰的指引下，在完成一個個挑戰的過程中不斷延展自身的邊界，積累新的能力，越來越接近戰略意圖描繪的遠大目標，發現終點的樣子從模糊慢慢變得清楚，這也應了一句中國的老話“草鞋無樣，邊打邊像”。我們顧家的每一個三年戰略也正是一個個400米，指引着我們越來越接近我們的戰略意圖。

我們提出戰略意圖的背景

我們爲什麼在這個時候提出一定要有戰略意圖呢？

（一）基於對趨勢的洞察

1、總體上，未來十年是頭部家居品牌的戰略機遇期

我們從2020年就一直在說，“未來十年是家居行業最好的十年，也是頭部品牌領跑的十年”。這種說法現在已經被很多人所認同。我們之所以這樣說主要是基於對未來行業的判斷，就是未來十年對中國家居行業總體而言，尤其是對家居頭部品牌而言，處於重要的戰略機遇期。這個戰略機遇期，可以從行業發展階段（一個萬億級別的沒有被充分整合）、可以從中美人均消費家居金額對比分析、可以從中國的城市化進程仍在擴大、可以從家居企業角度（家居上市公司越來越多、各種資源逐漸向家居行業流動）等多個維度去分析、去理解。當然很多人也會說，中國的房地產已經走向了後地產週期了，中國總體的經濟增速已經調減很多了，中美貿易戰已經打了好幾年了，新冠疫情也還未看到任何終止的苗頭，等等負面因素疊加，你爲何還說是戰略機遇期？這麼說是不是有點牽強？在說明這個問題之前，請注意，前面的判斷有兩個關鍵詞，那就是：“總體上”和“對頭部品牌而言”。“總體上”這三個字就已經考慮到了正負效應的對沖，有積極因素、有消極因素，積極大於消極，那麼總體上就是機遇爲主。“對頭部品牌而言”就是指這一戰略機遇期，對小品牌、長尾品牌尤其是沒有特色沒有利基市場的長尾品牌而言反而是致命的，這個原因大家都能理解，所以同樣的機遇看對誰而言。

2、透過供需結構看未來的增長空間

重要的積極因素除了上面所講的，還有什麼是更關鍵的？我的看法是供需結構的變化或者說互動是最重要的因素，供需兩端甚至比宏觀還重要。宏觀影響所有的行業，但特定行業的供需結構會塑造不同的行業發展態勢。具體而言家居行業的供需結構就是：供給端，中國的製造能力無人可替代，最多made in China到made by China的轉變，所以只要我們積極做好全球化佈局以及不斷髮育全球化供應鏈運營能力，就不怕什麼貿易戰，因爲總體上來看，中國家居企業的供應鏈結構調整是積極的、主動的，也是適應形勢需要的。相反，製造產能迴流發達國家是緩慢的、低效的，甚至可以說是失敗的。

此外，供給端的製造能力與製造效率正處於投入產出關鍵階段，我們判斷未來五年家居製造模式會發生較大變化，這個變化本身最終會體現在效率、成本、交付上，會直接促進行業健康發展。供給端在多種因素作用之下會逐漸產生馬太效應，會帶來一系列在市場端的整合效果。這就是經濟學上所講的供給創造需求。需求端我們不分析外貿市場，我們分析國內市場，因爲外貿我們是To B的性質，所以總體上是供給創造需求。內貿也有供給因素，但內貿更多偏向To C的性質，所以需求端的因素也很重要，甚至更重要。需求端，我們看到的就是市場需求總體上升階段，需求的分層化也很明顯，這兩個因素就決定了，現在任何一個細分的家居市場都遠未飽和，有太多空間，這可以用市場集中度來分析（指細分市場，而不是廣義的家居市場）。所以我們會看到大量的機會，也就是我們每年在報告裏都會提及的增長點問題，這是這個階段的一個主要特徵，這也是給我們這代家居人的一個最重大的機會。

3、跳出“固有的認知和邊界”看未來的增長空間

兩位教授在文章中指出，一個發展變化的行業會給有野心的企業按照對自己有利的方式重新繪製行業地圖的機會，重塑行業的格局，但前提是我們的思維能夠跳出行業固有的認知和邊界去思考。如今我們掌握了越來越多的戰略理論和概念，很多高管也越來越擅長於繪製現有行業的地圖，但試想，如果發生地震，地形地貌都變了，或者你的對手把大洲都移動了，我們把現在的地形畫的再好又有什麼意義呢？對於家居行業來說，作爲地產後週期行業此前的很多年受益地產行業的整體繁榮，但現在形勢變了，新房銷售下來了，未來存量房需要我們深耕細作，這也就意味着行業地貌就在發生潛移默化的變化，因此我們的家居行業地圖就需要持續更新和繪製。

我們未來有很多機會，但是機會在哪，具體是什麼，這需要我們去思考，用進化的思維去思考。我們不能只侷限在現有的行業認知和邊界裏尋找，更不能按照別人的遊戲規則去重複去模仿，而是要去尋找在目前行業地圖認知或邊界以外且是我們擅長的領域。

有人可能會說找不到，行業已經很成熟了，沒有什麼可開發的了。這其實不是行業成熟了，而是這部分人的思維固化了。“成熟業務”是一種自我限制的理念。你如果只盯着現有的產品在現有的渠道以及現有的市場還能賣多少，那就是一種停滯的思維。這種狹隘的理解會失去很多未來的機會。文章中的一個案例就講述了1970年代RCA和GE爲首的幾家美國巨頭都認爲消費電子行業已經成熟了，沒有什麼再能超過彩電，於是就轉戰了在當時看來更有前途的其他賽道。後來我們看到日企藉機壟斷了消費電子，比如後面出現的VCR、CD機等等。電視這個“成熟行業”也隨着高清電視在美國的推出成爲了年均200億美金的行業，結果此前的行業先驅們都因爲思維的停滯錯失了後來的大好機會。同樣對於我們來說，要跳出固有認知和行業既定遊戲規則：目前細分賽道中有哪些用戶未被充分滿足的需求（即結構性機會）？有哪些競爭格局中的薄弱環節可以突破（即競爭性機會）？我們也要跳出固有的業務邊界：目前細分賽道邊界之外，特別是通過商業模式的顛覆式創新是否有重大發展機遇？這些都需要我們持續去洞察和深度思考。

總之，從戰略機遇期也好、從商業模式重構的可能也罷，從供給也好、從需求也罷，從結構性機會也好、從競爭性機會也罷，我們從來都不懷疑未來的增長空間。這是我們提出要有戰略意圖之心的最重大的一個背景。

（二）對自我的正確評估

還有一個背景也很重要，那就是我們自身的狀況。今天的顧家可以說比歷史上任何一個時間段都更接近中國第一這樣一個市場地位，這個市場地位是在領導層一步步戰略規劃指引下，依靠所有顧家人團結一致、奮鬥創新得來的，非常不容易，也是非常值得肯定和讚許的。但更重要的是，這麼多年來尤其是最近十年來我們極力打造的組織能力、戰略規劃能力、市場營銷能力、製造能力等都上了很大的一個臺階。在不斷變化的經營環境中，我們的團隊經受住了考驗，在經營實踐中越來越成熟，整體格局和對行業的認知持續提升，在將很多能力內化的同時也積累了豐富的內外部資源。在這樣的一個基礎現狀之下，如果沒有更高遠的目標牽引，內部所積累的能力就無法發揮，我們所積累的資源也無法耗散出去以形成新的能力。

傳統的戰略計劃只看現有的資源和現有的機會能不能匹配，於是隨着組織的發展立馬就會出現能力的富餘和資源的閒置浪費。而戰略意圖樹立的遠大目標往往和當下的能力、資源有很大的“錯配”。爲了達成戰略意圖，縮小這個錯配，我們就需要不斷攻克階段性挑戰，這時我們的資源和能力就有了用武之地。因此，在戰略意圖的牽引下，投入資源，攻克挑戰的同時也正是系統性的不斷建立新的能力的過程。

我們需要明白不斷建立新能力的必要性，一方面是因爲沒有什麼優勢是可以長久保持的，當一個道理大家都懂得、一個機會窗口大家都看到的時候，窪地也就消失了，所以，真正的競爭力不在於某一個時點我們具備多少優勢，而在於我們持續建立新能力的速度和效率；另一方面，只有新能力不斷構建，企業才能成爲時代的企業，團隊才能永遠跟上時代的發展。所以，無論是戰略意圖本身的價值牽引，還是團隊自身能力發展的需要，一個偉大的組織如果沒有一個高遠而清晰的方向，是沒有辦法凝聚人心和給羣體奮鬥賦予意義的。

這就是我們所說的要有戰略意圖的主要考慮。

我們的戰略意圖

具體而言，我們的戰略意圖是什麼？用一句話來形容那就是：從中國第一梯隊到中國第一，從中國第一到世界第一。

當然，我們說的第一不僅僅指的是規模，而是一個全面性的指標，也是全面性的努力方向。首先，規模指標是基礎，是必要條件，規模代表了影響力，代表了資源豐沛程度，也可以代表諸多方面的能力。第二，規模之上還有其他維度的重要指標，比如站在股東和財務視角看利潤、市值、ROE等指標，比如站在市場和用戶角度看品牌美譽度、用戶滿意度、市場佔有率等指標，再比如站在內部運營角度看各類運營效率指標等，都要力爭第一。第三，力爭第一的背後，意味着必須要有第一流的團隊和第一流的能力，只有具備對於行業深刻洞察的能力，對於業務、技術、對手乃至全球的機遇挑戰都有入木三分的認知，這樣的團隊纔可能不斷達成挑戰、完成創新、造就他人無法企及的優勢；只有具備一流的組織能力、供應鏈能力、產品技術能力、零售能力和數字化運營能力，才能支撐我們的戰略意圖最終實現。

或許有人會說，這個戰略意圖跟我有什麼關係呢？這不就是領導層的口號或理想，甚至是不切實際的空想嗎？

還真不是。我們今天談戰略，所有的戰略都會和我們的經營聯繫起來，聯繫不起來的戰略就是假的，這不是我們要考慮的。這就像我們一直在說的，戰略就是站在明天看今天，或者要用終局思維看現在、看今天的佈局，又或者要倒着想、正着做，都是同一個道理。當我們明白了我們未來要整體走向哪裏，我們今天的思維方式和行爲方式就要發生變化。也就是說，我們要以戰略意圖來重塑我們幹部的思維方式與行爲方式。比如，如果我們是家居行業第一，某個部門的負責人就要認真考慮你的部門將是什麼樣的配置、什麼樣的人才結構、什麼樣的組織架構才能配得起行業第一這樣的定位？再比如我們的產能規劃，就不能等有訂單了、市場已經打開了再來規劃工廠的建設，那時早已來不及了。

其實，看得見的資源相對容易規劃，看不見的能力才更難規劃。因爲大多數人的認知是我們不到那個時候就永遠搞不清楚那個時候需要的能力是什麼。這其實也是戰略意圖心的另外一個重要目的，它會逼着我們每一個人抬頭看路，去給自己找一個標杆，去打開自己的視野，真正的開放，向外去尋找或者在自己的心裏模擬出一個標杆，這些都非常重要。

隨着行業變化的節奏越來越快，可預測的區間變得越來越窄，而且每年新出現的趨勢或者挑戰可能都不一樣，所以，如果我們不抬頭看路就會一直被眼前的問題牽着走，困在永恆的當下疲於奔命，而不能“活在未來”。戰略意圖的目的就是把未來摺疊回現在，讓我們看清下一步怎麼做才能更接近戰略意圖，並通過年復一年的積累和堅持最終達到全球領先的野心。我們應該問自己，“明年我們應該怎麼做，必須做出哪些改變才能更接近我們的戰略意圖？”，而不是去擔心“明年的形勢跟今年比會怎麼樣？”。

那麼，作爲一個部門或者一個個體來說有什麼具體的意義呢？那就是要用第一的標準要求自己。做不到第一是能力的問題，不想做第一則是我們絕對不能允許的。幹任何事情都要有第一的思想追求，這是戰略意圖的普遍意義。只有我們每個部門、每個個體在職責範圍內、在關鍵領域中都力求做到第一，纔有可能實現整個顧家成爲行業第一乃至全球第一的戰略意圖；同樣，也只有我們每個部門、每個個體都用第一的標準來自我要求，才能實現戰略意圖凝聚人、激發人、併爲羣體奮鬥賦予意義的價值。

戰略意圖的組織實施

《論大戰略》的作者將“大戰略”一詞定義爲無限遠大的抱負與必然有限的能力之間的結合。如果你尋求的目標超出了你的能力，那麼你遲早要調整目標以適應能力。隨着能力的提升，你可能會達成更多的目標，但不可能達成所有目標，因爲目標是無限的，而能力則永遠存在界限。無論你在兩者之間達成什麼樣的平衡，現實和理想之間，也就是你當前所處的位置和你的目的地之間總會存在差距。只有當你在可操作的範圍內，將現實與理想之點連在一起（儘管它們之間存在差距），才能稱之爲戰略。

這意味着兩層含義：第一，要以動態的視角去看待能力，能力是會提升的，但能力提升的方向則是由遠大目標所決定的；第二，要以聚焦的思維去看待能力，能力的提升是有限的，目標則可以是無限的，對能力的聚焦意味着對目標的收斂，這種收斂不是目標大小的收斂，對目標大小收斂後就不能稱之爲大戰略了，這種收斂是對目標範圍的收斂，就是我們強調的深耕，“一釐米寬、一百米深”。只有同時以動態的視角和聚焦的思維看待能力，才能既跳脫出傳統戰略計劃將目標與能力的靜態平衡所形成的束縛，又能將現實與理想之點真正連在一起。

在這一指導思想下，我們要達成戰略意圖，就需要在大目標的牽引下，持續拓展能力的邊界，一步一個腳印的達成一個個的挑戰，堅持競爭性創新，在認清現實和理想的差距的基礎上，持續精進，直至達成最終的勝利。

普拉哈拉德和哈默兩位大師把這個過程分爲三個戰略維度：第一，制訂戰略意圖，戰略意圖確保了企業總體動作的連貫性以及資源分配的長期一致性；第二，設置公司挑戰，每個階段明確的挑戰讓每個個體在中期的時間維度上可以重點聚焦，不斷建立新的能力和優勢壁壘，把力用在要害處；第三，展開競爭性創新，競爭性創新會幫助我們在短期維度降低競爭風險。總體來說，長期的連貫性、中期的聚焦以及短期的創新是有效利用資源、促成能力提升、達成遠大目標的關鍵，這對我們組織實施戰略意圖也是非常適用的。

1、制訂戰略意圖，確保長期維度的連貫性

關於戰略意圖的牽引作用毋庸置疑，牽引的目的在於保證兩個維度的連貫性。一方面，是保證組織橫向維度的連貫性，即部門與部門間、部門與個體間要做到對戰略意圖的共識一致、協同一致，這也是我們一直強調的：在各價值中心的戰略與股份總體戰略上下對齊的同時，各價值中心、賦能中心、服務中心之間的戰略也必須左右拉通、前後貫穿；在整體股份公司及各單位SP到BP落地連貫一致的同時，個人PBC與組織目標的承接連貫。而更爲重要的另一方面是保證時間縱向維度的連貫性，特別是在組織架構因時因勢需要時常調整的情況下，保持總體戰略傳承性尤爲重要。所以我們也一直強調，涉及組織變革調整的單位，原單位此前的戰略規劃、目標及路徑等，應按照實事求是的原則保持總體戰略的傳承性與穩定性。但倡導繼承和執行原有戰略及目標不代表機械執行、教條主義，而是在保持總體戰略方向和主體策略邏輯不變的基礎上結合實際情況進行一定幅度的修訂，在繼承的基礎上追求更好的發展。這其中，對戰略意圖的傳承和連貫是重中之重，因爲我們所有的策略、關鍵舉措以及資源的配置使用都要聚焦戰略意圖的達成，只有明確並堅持戰略意圖，通過年復一年的積累纔會最終達到中國第一乃至世界第一的“野心”。

2、設置公司挑戰，做好中期維度的聚焦和競爭優勢構建

公司挑戰是逐步獲得新競爭優勢的一種方法，也是確定各部門乃至員工個體近期或中期努力重點的一種途徑（即聚焦）。爲了使整個組織都廣泛參與到公司挑戰中，兩位教授在文章中推薦了五大心法也是值得我們參考借鑑的。

首先，要營造緊迫感或者說是某種危機感。確實很多實現戰略意圖的偉大公司都是這樣做的，比如蓋茨說微軟離破產永遠只有18個月，又比如任正非在華爲正處於飛速發展的時期提出華爲的冬天——唯有惶者才能生存的冬天哲學等，均是此意。所以，我們一直強調底線思維，倡導悲觀思考、樂觀行動，也是其中的一個目的。

其次，讓各個層級的員工都建立把超越對手作爲己任的主人翁精神，把企業挑戰變成個人挑戰，比如文章介紹的福特向生產線工人展示馬自達最高效工廠的操作錄像帶等案例，就是要激發各層級員工都有趕超第一、追求第一的雄心，和將個人奮鬥目標與企業戰略意圖對齊的主人翁精神。

第三，爲員工提供有效工作所必需的技能。大家可能會說，我們已經在爲員工提供大量的培訓呀。但在戰略意圖和公司挑戰的語境中，爲員工提供有效工作所必須的技能更加強調針對戰略意圖實現、公司挑戰達成所需要的專項技能、動態能力的訓練，而我們目前的培訓更多在於通用性知識技能的培訓，普及型/提高整體均值的掃盲式的培訓。雖然我們已經開設了MD培訓班等專項定向培訓課程，但還遠遠不夠，這是值得我們重視並加強的。

第四，挑戰達成需要一個一個來，不能一口吃個胖子，也就是說在上一個挑戰還沒有完全克服之前，不要啓動新的挑戰。這是對聚焦思維的具體體現，需要我們與人性作鬥爭，因爲人性的一個天然屬性是貪大求全的。

第五，建立階段性目標和評估模型，最重要的是管理層和員工利益與責任共擔、共同進退。這意味着，一方面我們要堅定的加大機制創新，尤其是基層一線員工的激勵機制創新。防範機制的弱化是管理者永恆的職責，即便今天我們強調深耕能力，依然要堅持機制的創新和活力，倡導機制與能力的雙輪驅動。另一方面，管理層與員工共同進退，本質上是要發自內心的尊重基層、對員工好、親近一線，真正做到“正道經營”，因爲今天已經進入了“好人賺錢”的時代、迴歸經營的基本常識的時代。這個基本常識，就是要建立一個良性的業務生態系統，既要真正創造價值，更要合理分配價值，讓每一位價值創造主體，包括我們的員工，都能夠分享到合理的、符合其價值定位的利益，只有這樣業務生態才能良性循環，企業乃至整個業務生態才能走向長遠，才能最終實現我們的戰略意圖。

3、展開競爭性創新，抓住短期維度的戰略本質

兩位教授認爲，戰略的本質在於建立起未來的競爭優勢，要遠遠快於競爭對手模仿你今天所擁有的競爭優勢。所以，相對於競爭性模仿，競爭性創新是實現戰略意圖的重要手段。這意味着要實現戰略意圖，我們不能簡單地通過更好地玩同一個遊戲來實現對競爭對手的技術和商業實踐的邊際改進，這樣只能陷入無限追趕的境地。相反，我們必須嘗試從根本上改變遊戲規則，設計進入市場、建立優勢和競爭戰的新方法，進而將競爭風險控制在可控的範圍內。

展開競爭性創新也有四大工具可資借鑑。

首先，要建立優勢梯次，比如在兩位教授的案例中就介紹了日本企業依次建立了勞動力成本、質量與可靠性、全球性渠道與品牌、區域性製造與設計中心等優勢。邏輯上，建立的優勢層次越豐富，在競爭中的風險就越小，實現戰略意圖也就具備了多級動力。我們在戰略上強調三級火箭的發展動力，和劃分核心業務、發展業務、新興業務這三大業務結構正是此意。但要構建優勢梯次，關鍵在於對不同發展階段的精準洞察。目前我們的洞察能力停留在離散化、碎片化的階段，整體洞察水平參差不齊，缺乏系統性的方法支持和可靠性的結論保障，這方面是值得我們重視和加強的。

其次，要尋找競爭對手的薄弱環節作爲我們登陸的諾曼底。爲何要尋找？因爲競爭早期，在強大對手的注意區域外或是防守較弱的地方着手是比較穩妥的。文章中一個經典案例是，一個美國跨國企業的三個不同區域的經理發現在每個區域，日企的策略都不一樣，因爲日企在每個區域都發現了不同的諾曼底。爲了找到這個諾曼底，我們就要分析對手現有的思維和方法論，比如他們怎麼定義現有市場，他們的利潤來源是什麼，什麼區域不好進入等等。我們的目的不是在現有行業邊界裏找一個生存的角落，而是要在對手定義的市場外建立新的基地，爲未來發起進攻做準備。當年本田就採取了這一策略，他們在美國銷售的50cc的摩托車完全處於領跑企業的主要產品範疇外，很好的隱藏了戰略意圖，本田則不斷建立引擎和動力系統的能力，爲之後的全產業鏈佈局不斷打基礎。對於我們來說，已經佔據市場領導地位的品類要時刻保持清醒的頭腦，不能沉浸在過去的成功之中，要洞察自身的薄弱環節是什麼，敏銳洞察對手的佈局背後是否有我們沒有意識到的戰略意圖，前瞻地防範外來的威脅；而還在發育的品類則要一隻眼睛盯着用戶，一隻眼睛積極尋找對手的薄弱環節，思考如何跳出現有固有思維建立新支點在未來發起進攻。這就像毛主席的農村包圍城市戰略、沃爾瑪創立的頭20年裏堅持的小鎮開店策略，其精髓正在於此。

第三，要跳出領跑者的遊戲規則，改變遊戲規則以極大地降低進入壁壘。因爲單純的模仿對於領先企業來說是透明的操作，你走的是別人的老路，對方打擊你是極其容易的。佳能進入複印機市場就是經典案例。1970年，柯達和IBM都嘗試過進入複印機市場挑戰施樂，但他們都學習施樂同樣的套路，比如分銷體系，做服務等等，結果施樂毫不費力地瓦解了他們的進攻，最終IBM退出，柯達也只能勉強活下來。然而佳能從進入市場開始，在產品（施樂多系列，佳能單系列）、渠道（施樂建直銷網絡，佳能走辦公分銷商）、銷售模式（施樂租賃，佳能賣）等各個維度全部重新定義，在每個環節都完美避開了傳統思維中的“進入壁壘”。這時，施樂反而發現自己無法有效反擊，因爲原來的競爭優勢這時成爲了反擊的阻礙，就像柔道里用對手的重量來對付對手，這也是《柔道戰略》一書中槓桿原則的精髓所在。新入局者最大的武器可能就是一張白紙，而在位企業的最大風險點恰恰是對於以往成功路徑的信仰。對於顧家來說，這一點對於我們發育中的品類很有借鑑意義，追趕對手的過程中，不落入常規套路，不做一味的重複和追趕，從不同的角度尋找模式的創新和機會的挖掘。而我們的優勢品類則要“居安思危”，因爲沒有什麼優勢是永久的，而防範競品顛覆的最好辦法就是我們不斷求變創新，但創新同時也不是盲目的，而是從行業痛點出發、從用戶未被充分滿足的細分需求着眼，找準破局點，持續建立優勢纔是長久之道。

第四，是通過合作的方式做到知己知彼從而增加競爭力。通過合作，如授權、外包和合資等手段，有時或許可以不戰而勝。兩位教授在文中也舉例了日企如何通過合作的方式獲益，比如20世紀80年代，松下與英國的索恩、德國的Telefunken和法國的湯姆遜成立合資企業，於是松下歐洲的VCR業務領域迅速倍增，能夠與飛利浦這樣的強敵爭奪領導權。同時，通過合作操控潛在對手的開發投入也是一種創新性競爭手段。20世紀末的消費電子戰，日本企業自願爲西方企業生產新產品，從而讓他們減少研發，後來那些減少了研發的公司就在下階段競爭中很難回到牌桌了。此外，通過合作也可以藉機衡量對手的優劣勢。這些智慧在我們拓展某些業務的時候也是可以部分借鑑的，比如某些業務在和友商合作的同時也可以借勢成長，同時也獲取對方一定的資源和信息，做到更好的知己知彼。我們部分戰略性渠道和業務的佈局，起初有不少同事都持不贊成的意見，其實就是沒有看到流量變化的趨勢，和通過合作的方式做到知己知彼從而增加競爭力的重要性。

最後想說，後來居上的企業從來都不是瞻前顧後、膽小謹慎的，而那些最終沒落的公司幾乎都是不敢越雷池一步的，保守讓他們無法再有創新和進取，最終被淹沒在時代的大潮裏。很多企業將自己的保守歸責於資本市場帶來的壓力，認爲投資者都是短視的。但其實投資者對你短視的根本原因還是在於對你沒有信心，不相信你可以實現長期目標，而你的保守其實是你對自己的能力缺乏信心。所以，做好自己纔是最好的長期主義。培養組織對實現艱鉅任務的信心，不斷激發大家，長期將注意力集中在內化新的能力上是我們高層管理者真正面臨的挑戰。而這一切，首先都有賴於核心管理團隊具備勇爭第一的強烈企圖與決心魄力！

美國前第一夫人羅莎琳·卡特曾說：普通的領導者把人們帶往他們想去的地方，偉大的領導者把人們帶往他們不一定想去但應該去的地方。戰略意圖就是偉大領導者與普通領導者的本質區別所在，也是把人們想去和應該去的地方統一併形成廣泛共識的關鍵所在，更是家居行業大整合的戰略機遇期想要成就偉大事業的全體顧家幹部必須擁有的精神內核與自我要求。

讓我們圍繞顧家“從中國第一梯隊到中國第一，從中國第一到世界第一”的戰略意圖而不懈奮鬥！