我担任美敦力（Medtronic）公司CEO时，为自己制定了30/30/30/10的时间安排目标，分别对应安排给客户、一线员工、高管和外部支持者。这样的安排让我与周围格格不入。 

哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）和尼廷·诺瑞亚（Nitin Nohria）的一项关于时间的深度调研显示，CEO为一线团队投入的时间平均只有6%，花在客户身上的时间只有3%，而72%的时间都花在了会议上。“CEO面临着一个真正风险：在气泡里工作，看不到员工面对的真实世界，”两位作者写道，“花时间跟普通员工和有见识的外部一线支持者在一起，是……获取有关公司及行业真实现状的可靠信息不可或缺的方法。” 

应对新冠疫情的两年多，已经表现出一线工人对经济运行的必要性。然而许多高管尚未吸取这一教训。根据我的经验，一线员工在客户满意度、创新、产品质量和卓越服务等方面发挥着重大作用。但他们通常被视为一种需要管理的成本，而非应当赋权和支持的资产。随着雇主将生产转移到海外，管理者不仅没有打造这一资产，反而通过裁员或外包和自动化减少了一线员工的数量，以此削减成本。过去两年，由于新冠疫情、刺激经济的消费补贴和收紧的劳动力市场使得企业人手不足，这一策略让很多餐馆和零售商得到了适得其反的效果。 

为了改变一线员工的角色和高管对他们的看法，我提出两种转变，一个是象征性的，一个是实际的。 

首先是象征性转变：是时候翻转组织结构图了。  明明是一线员工在发挥最大作用，组织结构图为什么会把一线员工放在最下面，CEO和C级高管放在最上面？因为高管层和管理人员认为，自己的角色是指导和控制从事实际工作的人。 

公司应该反过来把一线员工放在最上面，管理人员、高管和CEO放在下面，来正确反映管理层的角色是辅导和支持，而非控制一线成员。这种简单、象征性、视觉上的变化，可以帮助组织中每个人记住价值来源：客户和距离客户最近的员工。 

其次是实际的转变：CEO应当花更多时间与一线员工相处。  我建议以30%的时间为目标，就像我在美敦力时那样。虽然很难保持这种平衡，但我通过优先安排客户访问和一线访问，然后用内外部会议填充日程的方式接近了这个目标。 

为什么要这样做？首先，因为多关注一线员工会带来至关重要的激励效益。在美敦力的研发实验室里，我得到了很多关于新产品和新治疗方法的宝贵创意。参观美敦力工厂时，我意识到，是装配工人——而非质量部门——影响着我们的产品质量。其次，与客户相处让我了解了公司的产品挑战，并证明了我们一线技术销售和服务人员的价值。 

那段时间帮助我成为了更好的CEO，因为我学到了如何支持员工，也因为我的决策中融入了对客户和运营的第一手了解。 

今天的许多优秀领导者正在将关注重点从管理部门转向前线。下面分享几个例子：

百思买前CEO

休伯特·乔利（Hubert Joly）

作为百思买当时的新任CEO，休伯特·乔利上任的第一周不是在面对无数财务问题的总部度过，而是去了明尼苏达州圣克劳德的百思买门店，戴着“实习CEO”的徽章与员工及客户互动。他说：“我学到的……倾听门店员工的声音，观察门店发生的事情，这些是我在总部翻看报表或跟其他高管一起坐在会议室里永远领会不了的。”他作为CEO亲自与几千名员工见面，激励他们参与百思买的“蓝色新生”（Renew Blue）转型战略。他还通过削减管理成本和与供应商合作等方式避免了裁员。 

三年后百思买完成转型时，他提出了以“打造新蓝色”（Build the New Blue）为主题的新倡议，并与员工见面，为其赋权。他说：“商业的核心是这些理念：追求崇高目标、将人置于中心、营造能让人们释放魔力的环境、拥抱所有利益相关者，以及将利润作为结果。”在他七年的努力下，百思买恢复增长，股价上涨了263%。

通用汽车CEO

玛丽·博拉（Mary Barra）

博拉18岁时作为当时通用汽车学院的学员实习，至今已经为通用汽车工作了40余年，在升入管理层之前作为制造工程师、工厂检查员和设计工程师等在一线工作过。 

当上CEO后，她立刻碰上了通用汽车的点火开关危机。这场危机造成了124人死亡，275人受伤。利用这场危机及其紧迫性，她将通用汽车的文化从否认问题的缓慢官僚主义转为以客户为中心的透明企业文化，并会主动应对挑战，让员工齐心协力，围绕通用汽车“零排放、零事故、零拥堵”的三重零（Triple Zero）目标开展工作。 

博拉向每位员工提出了挑战，要求他们生产质量一流且安全的汽车——她自己也在遵循信念行动。为了强调安全对每个通用汽车员工的重要性，她在上任第一年就致力于建立新的质量和安全行业标准，召回了3000万辆汽车。接下来，她开展了“为安全发声”（Speak Up for Safety）项目，为保持透明度的一线员工提供奖励。 

博拉还会经常与工厂员工见面，确定文化变革是否得到巩固，并且尽可能地提供帮助。她说，“如果我们想改变这种令人难以捉摸的文化，就需要改变行为，因为行为定义文化。”博拉的努力得到了回报，通用汽车在过去八年中有七年恢复了盈利能力。

Asymmetric Holdings 创始人

乔纳森·李·凯利（Jonathan Lee Kelly）

凯利在北卡罗来纳州格林斯博罗的一个黑人工薪家庭长大，少年时曾在建筑工地工作，并在那里了解了一线工作的价值。现在他拥有自己的食品服务企业Asymmetric Holdings，正在创造一种尊重每个人、承认每种工作的尊严的文化。他的公司历来崇尚多样性和包容：经常有女性、未被充分代表的群体和LGB TQ+员工从一线工作转到门店领导岗位和更高的职位，薪酬水平大大高于竞争对手公司。 

第一次收购某食品服务连锁店时，凯利会在门店跟团队一起忙到闭店，不回家吃晚饭。“隔天早上，我在门店里不得不去疏通堵塞的马桶，”他说，“如果我要员工做一件事，自己就必须做同样的事。我希望员工能为他们自己创造更好的生活方式。我会让为我工作的人好好发展，获得在其他组织无法获得的机会。” 

这些例子说明企业领导层的思维方式正在转变，对相关的每个人都有很大影响。最重要的是，将企业领导层关注的重点转向一线，有助于打击逐渐加剧的收入不平等。从1979年到2019年的40年间，一线员工的薪酬只增长了16%，而生产力增长了60%。同一时间段，企业最顶层1%的员工薪酬增长了160%。因此，CEO和一线员工之间的差距正在扩大：2020年是351∶1，而1965年只有21∶1。 

同时，美国的最低时薪依然停留在7.25美元，远低于大部分欧洲国家。这种趋势使得曾经繁荣的美国中产阶级中许多人在为生存挣扎，感到痛苦和愤怒。要应对这种趋势，公共政策发挥着主要作用，不过企业领导层也可以出力。麻省理工学院的泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）开展的研究已经表明，工作的设计方式可以影响生产力和薪酬。简言之，如果公司更多听取一线员工意见并为其投资，将能得到更多回报。 

公司可以通过提升员工参与度、减少人员流失率和提升客户满意度而受益，反过来推动收入增长和利润水平提升。有太多C级高管同仁尚未意识到这一点。虽然我在文中举了几个好例子，但明白一线员工重要性及其改变企业的潜力的高管还不够多。我向他们的提出挑战很简单：走出办公室，把更多时间花在一线。

比尔·乔治（Bill George) | 文

比尔·乔治是哈佛商学院教授，《真实的北方：新兴领袖版》（True North: Emerging Leader Edition）一书作者。他于1991年至2001年间担任美敦力公司CEO，并曾任职于高盛（Goldman Sachs）、诺华（Novartis）、塔吉特（Target）、埃克森美孚（ExxonMobil）和梅奥诊所（Mayo Clinic）等企业的董事会。  

蒋荟蓉 | 译   时青靖 | 校   孙燕 | 编辑

本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。