我擔任美敦力（Medtronic）公司CEO時，爲自己制定了30/30/30/10的時間安排目標，分別對應安排給客戶、一線員工、高管和外部支持者。這樣的安排讓我與周圍格格不入。 

哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael Porter）和尼廷·諾瑞亞（Nitin Nohria）的一項關於時間的深度調研顯示，CEO爲一線團隊投入的時間平均只有6%，花在客戶身上的時間只有3%，而72%的時間都花在了會議上。“CEO面臨着一個真正風險：在氣泡裏工作，看不到員工面對的真實世界，”兩位作者寫道，“花時間跟普通員工和有見識的外部一線支持者在一起，是……獲取有關公司及行業真實現狀的可靠信息不可或缺的方法。” 

應對新冠疫情的兩年多，已經表現出一線工人對經濟運行的必要性。然而許多高管尚未吸取這一教訓。根據我的經驗，一線員工在客戶滿意度、創新、產品質量和卓越服務等方面發揮着重大作用。但他們通常被視爲一種需要管理的成本，而非應當賦權和支持的資產。隨着僱主將生產轉移到海外，管理者不僅沒有打造這一資產，反而通過裁員或外包和自動化減少了一線員工的數量，以此削減成本。過去兩年，由於新冠疫情、刺激經濟的消費補貼和收緊的勞動力市場使得企業人手不足，這一策略讓很多餐館和零售商得到了適得其反的效果。 

爲了改變一線員工的角色和高管對他們的看法，我提出兩種轉變，一個是象徵性的，一個是實際的。 

首先是象徵性轉變：是時候翻轉組織結構圖了。  明明是一線員工在發揮最大作用，組織結構圖爲什麼會把一線員工放在最下面，CEO和C級高管放在最上面？因爲高管層和管理人員認爲，自己的角色是指導和控制從事實際工作的人。 

公司應該反過來把一線員工放在最上面，管理人員、高管和CEO放在下面，來正確反映管理層的角色是輔導和支持，而非控制一線成員。這種簡單、象徵性、視覺上的變化，可以幫助組織中每個人記住價值來源：客戶和距離客戶最近的員工。 

其次是實際的轉變：CEO應當花更多時間與一線員工相處。  我建議以30%的時間爲目標，就像我在美敦力時那樣。雖然很難保持這種平衡，但我通過優先安排客戶訪問和一線訪問，然後用內外部會議填充日程的方式接近了這個目標。 

爲什麼要這樣做？首先，因爲多關注一線員工會帶來至關重要的激勵效益。在美敦力的研發實驗室裏，我得到了很多關於新產品和新治療方法的寶貴創意。參觀美敦力工廠時，我意識到，是裝配工人——而非質量部門——影響着我們的產品質量。其次，與客戶相處讓我瞭解了公司的產品挑戰，並證明了我們一線技術銷售和服務人員的價值。 

那段時間幫助我成爲了更好的CEO，因爲我學到了如何支持員工，也因爲我的決策中融入了對客戶和運營的第一手瞭解。 

今天的許多優秀領導者正在將關注重點從管理部門轉向前線。下面分享幾個例子：

百思買前CEO

休伯特·喬利（Hubert Joly）

作爲百思買當時的新任CEO，休伯特·喬利上任的第一週不是在面對無數財務問題的總部度過，而是去了明尼蘇達州聖克勞德的百思買門店，戴着“實習CEO”的徽章與員工及客戶互動。他說：“我學到的……傾聽門店員工的聲音，觀察門店發生的事情，這些是我在總部翻看報表或跟其他高管一起坐在會議室裏永遠領會不了的。”他作爲CEO親自與幾千名員工見面，激勵他們參與百思買的“藍色新生”（Renew Blue）轉型戰略。他還通過削減管理成本和與供應商合作等方式避免了裁員。 

三年後百思買完成轉型時，他提出了以“打造新藍色”（Build the New Blue）爲主題的新倡議，並與員工見面，爲其賦權。他說：“商業的核心是這些理念：追求崇高目標、將人置於中心、營造能讓人們釋放魔力的環境、擁抱所有利益相關者，以及將利潤作爲結果。”在他七年的努力下，百思買恢復增長，股價上漲了263%。

通用汽車CEO

瑪麗·博拉（Mary Barra）

博拉18歲時作爲當時通用汽車學院的學員實習，至今已經爲通用汽車工作了40餘年，在升入管理層之前作爲製造工程師、工廠檢查員和設計工程師等在一線工作過。 

當上CEO後，她立刻碰上了通用汽車的點火開關危機。這場危機造成了124人死亡，275人受傷。利用這場危機及其緊迫性，她將通用汽車的文化從否認問題的緩慢官僚主義轉爲以客戶爲中心的透明企業文化，並會主動應對挑戰，讓員工齊心協力，圍繞通用汽車“零排放、零事故、零擁堵”的三重零（Triple Zero）目標開展工作。 

博拉向每位員工提出了挑戰，要求他們生產質量一流且安全的汽車——她自己也在遵循信念行動。爲了強調安全對每個通用汽車員工的重要性，她在上任第一年就致力於建立新的質量和安全行業標準，召回了3000萬輛汽車。接下來，她開展了“爲安全發聲”（Speak Up for Safety）項目，爲保持透明度的一線員工提供獎勵。 

博拉還會經常與工廠員工見面，確定文化變革是否得到鞏固，並且儘可能地提供幫助。她說，“如果我們想改變這種令人難以捉摸的文化，就需要改變行爲，因爲行爲定義文化。”博拉的努力得到了回報，通用汽車在過去八年中有七年恢復了盈利能力。

Asymmetric Holdings 創始人

喬納森·李·凱利（Jonathan Lee Kelly）

凱利在北卡羅來納州格林斯博羅的一個黑人工薪家庭長大，少年時曾在建築工地工作，並在那裏瞭解了一線工作的價值。現在他擁有自己的食品服務企業Asymmetric Holdings，正在創造一種尊重每個人、承認每種工作的尊嚴的文化。他的公司歷來崇尚多樣性和包容：經常有女性、未被充分代表的羣體和LGB TQ+員工從一線工作轉到門店領導崗位和更高的職位，薪酬水平大大高於競爭對手公司。 

第一次收購某食品服務連鎖店時，凱利會在門店跟團隊一起忙到閉店，不回家喫晚飯。“隔天早上，我在門店裏不得不去疏通堵塞的馬桶，”他說，“如果我要員工做一件事，自己就必須做同樣的事。我希望員工能爲他們自己創造更好的生活方式。我會讓爲我工作的人好好發展，獲得在其他組織無法獲得的機會。” 

這些例子說明企業領導層的思維方式正在轉變，對相關的每個人都有很大影響。最重要的是，將企業領導層關注的重點轉向一線，有助於打擊逐漸加劇的收入不平等。從1979年到2019年的40年間，一線員工的薪酬只增長了16%，而生產力增長了60%。同一時間段，企業最頂層1%的員工薪酬增長了160%。因此，CEO和一線員工之間的差距正在擴大：2020年是351∶1，而1965年只有21∶1。 

同時，美國的最低時薪依然停留在7.25美元，遠低於大部分歐洲國家。這種趨勢使得曾經繁榮的美國中產階級中許多人在爲生存掙扎，感到痛苦和憤怒。要應對這種趨勢，公共政策發揮着主要作用，不過企業領導層也可以出力。麻省理工學院的澤伊內普·託恩（Zeynep Ton）開展的研究已經表明，工作的設計方式可以影響生產力和薪酬。簡言之，如果公司更多聽取一線員工意見併爲其投資，將能得到更多回報。 

公司可以通過提升員工參與度、減少人員流失率和提升客戶滿意度而受益，反過來推動收入增長和利潤水平提升。有太多C級高管同仁尚未意識到這一點。雖然我在文中舉了幾個好例子，但明白一線員工重要性及其改變企業的潛力的高管還不夠多。我向他們的提出挑戰很簡單：走出辦公室，把更多時間花在一線。

比爾·喬治（Bill George) | 文

比爾·喬治是哈佛商學院教授，《真實的北方：新興領袖版》（True North: Emerging Leader Edition）一書作者。他於1991年至2001年間擔任美敦力公司CEO，並曾任職於高盛（Goldman Sachs）、諾華（Novartis）、塔吉特（Target）、埃克森美孚（ExxonMobil）和梅奧診所（Mayo Clinic）等企業的董事會。  

蔣薈蓉 | 譯   時青靖 | 校   孫燕 | 編輯

本文來自微信公衆號 “哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發佈。