VC/PE全面進入“重投後時代”，各家投資基金也都牟足了勁兒打造自己獨特的投後策略。

聽說在投後的決賽圈，如果要證明基金做投後做的確實紮實，那就要看自己是不是被投企業遇到困難時第一個聯繫的人。

對於被投企業的定位，不同的投資機構有不同的稱呼。有機構視企業爲夥伴，有機構理解自己爲企業的陪跑服務員，還有機構將被投企業看作是自己的孩子。暱稱不同，目的卻是殊途同歸：大家都是要表達同一個訊息——我們很會做投後。

市面上對於宣傳投後的話術同質性也較強，大概如下：

我們爲項目方對接政府資源（翻譯：可以幫你找個免費辦公室）。

我們爲項目方融資（免費FA服務）。

我們爲項目方提供業務支持（幫你介紹客戶）。

我們爲項目方招人（此處必要列舉一定時間段內爲項目招聘過的最高人數）。

……

如今VC/PE全面進入“重投後時代”，各家投資基金也都牟足了勁兒打造自己獨特的投後策略，除了那些老生常談之外，我另收集了3家有些特別的聲音，也許很難論對錯，但至少他們的想法賦予了投後更多的維度。

第一種聲音：沒有投後部門

若以人數論，基金投後大概有兩種風格，有錢的建立單獨而龐大的投後管理部門，走人海戰術。錢少的走精品路線，投後人數卡在10人以內，挑選優秀的被投項目做投後。不論哪一種，大家都維持着一個共識：投後管理部門的建立和完善，是基金必須做的事。

但我發現了新的聲音。

有一小撮投資人認爲投後管理部門並不重要，這一部分投資人有兩個共同點：都是PE、人數不多。“費勁組個投後部，反而容易滋生人浮於事”——杭州一家產業GP管理合夥人趙永（化名）這麼說。這家GP背靠國資，整個基金人數只在15人左右。

趙永給出的解釋是，“這是個很簡單的問題。假設你現在碰到事情了，你是找教授，還是通過教授的助理再找到教授？同理，一家創業公司，一個創始人，誰纔是最有可能解決他問題的人？是基金合夥人，還是投後部門下的一個同事？”

趙永的這番話含藏着兩個信息。一，投後的溝通成本很重要。二，至少從趙永個人經歷來看，他多數碰到的“被投企業最多的投資訴求是什麼”，是需要依靠合夥人及以上級別才能辦到的事兒。

“什麼是投資合夥人（及以上）才能做到的事？”John（化名）——一家PE管理合夥人給出的答案是：資源。

John所在的基金同樣沒有投後管理部門，並依他所說“不考慮建”。資源是John所引以爲傲的基金關鍵特色之一，他將這視爲“why me”的回答，“爲什麼企業選我，爲什麼LP投我，我們擁有的資源和經驗是核心因素，錢真的沒那麼重要。”

而對於投後，和趙永略有些不同的是，John認爲投後更應該是合夥人（及以上）自己的事，應該由他們自己負責，基於此邏輯，“沒必要再專門建個投後部門。”John還強調了一點：沒有投後組，不代表他們不做投後；相反，“平均下來，我每天都一半的時間用來做投後”。

第二種聲音：做孵化

如果說2022年因爲疫情的關係，投資人投後做的最多的事是幫企業融資，那麼在2023年投後的下一個階段很可能就是專注搞孵化。

這種聲音大多來自早期VC，一家投醫療早期基金將重點做孵化列在了他們的年度計劃內。其創始人表示，孵化能有效地幫助基金控制資金風險，同時能以全新的角度爲孵化企業做投後。

值得一提的是，因爲投資的是醫療賽道和卡脖子領域，創始人特別和我強調了他們對培訓被投企業政策敏感度的需要，“需要保證政治正確。”

另一家投消費的早期VC同樣將孵化作爲基金內部的重點工作方向。那麼爲什麼投後反而做起了孵化呢？管理合夥人井良（化名）表示問題要反着看，“孵化了企業，怎麼做投後？”井良認爲，首先孵化對投資人來說是淨資產，投資成本低，試錯率低；其次，孵化的企業是一個很好的投後樣本，不管是監測發展、參與經營等，都比普通的被投企業更爲細緻。

投資和孵化在業內不是稀奇事，不少研究院、孵化器一直在專注做這件事，但和前者不同的是，投資人投入孵化的背後是好項目的稀缺。井良表示，很多小的細分的賽道缺乏好的項目，因此乾脆自己孵化一個，“我們對產業有很深的積累，能在初期就幫助創業企業理清思路，在問題剛出現甚至還沒出現之前，就幫忙，迅速補足創業團隊的短板。”

“這種成就感，和單純的投資不同。”

當然也有投資人將投資+孵化，視爲下一輪的早期投資人內卷大斗，大家對VC做孵化最大的質疑在於“聽上去就爲了募資的時候讓LP爸爸看到自己有努力想出新的業務模式”——某一線基金PR表示。

第三種聲音：個性化定製資本戰略規劃

這是個真實案例。

A是一家醫療賽道的創業企業，因爲團隊極爲優秀（尤其有海外歸來的重量級教授），國家爲A提供了免費的辦公點和不菲的創業費用。投資機構B找到了A，希望能夠作爲第一家投資基金投資入股。原本沒有市場化融資計劃的A，報了一個有點虛高的估值（10位數）。

B創始人告訴我，他們基金有一個特色是投後前置，而他們投後有一項特色服務是“個性化定製資本戰略規劃”。簡單來說，B給A全方位制定了融資與估值規劃，“A報的估值不適合剛創業的他們，在我們定製的資本戰略規劃裏，我告訴他們那個估值在兩年後也可以完成，而且是以更健康的方式。”

作爲華東區受到支持的企業，A沒缺過有意向投資的投資人，但最終A選擇了B，以降低了的估值。

在B創始人看來，很多科班創業的創業者或創始團隊，對融資、估值等資本化領域缺乏健康的認識，“即便是優秀的創業團隊，估值高開低走的一大把。”因此B機構的投後有一個核心主旨爲，幫助被投企業建立健康的資本戰略認知。

綜上，我之所以列舉這三種聲音，是出自這三種聲音是投資機構對投後愈發專業化的表現的原因。

很多時候，細緻，未必專業。這句話是一家融資到中後期的B2B公司市場負責人告訴我的，該公司歷史完成了4輪融資，背後超過10家投資機構，在與自家投資人對接投後服務的過程中，她發現“一些機構只是說在做投後，其實窮的就只有錢了”。

和我吐槽的最後，她發出了呼籲：“給創業者培訓是他們很多投後的標配，但希望投資機構也能找個培訓班上上。”

本文來自微信公衆號 “東四十條資本”（ID：DsstCapital），作者：喜樂，36氪經授權發佈。