收回一加，獨立realme，OPPO子品牌進退失據。

@科技新知 原創

作者丨古廿 編輯丨伊頁

一加手機的產品設計“返祖”，成爲OPPO宣佈百億補貼一加計劃後，讓不少用戶重新燃希望的起手式。

趕在開年後的第二個工作日，1月29日下午，一加創始人劉作虎在微博轉發了一張三段式按鍵的圖片，並配文“長伏筆，明天見”。這番暗喻基本確定即將發佈的一加Ace 2，不出意外將繼承一加手機經典的三段式按鍵設計。

此前，一加自迴歸OPPO體系短短不到一年的時間，先後放棄氫OS、“只做旗艦”的品牌定位，爲OPPO主品牌的Find系列讓出哈蘇聯名，甚至經典的三段式按鍵設計，也在一加Ace發佈時被終結，被不少用戶稱爲“一加OPPO化”。

這種同化，帶來的結果就是，使一加從此前的安卓旗艦出海之王，淪爲OPPO集團內找不到位置的子品牌。不過可能是OPPO自己也發現了這個問題，因此2022年末，宣佈將爲一加開啓“護航計劃”，未來三年單獨爲一加投入100億。

伴隨着一加經典三段式按鍵設計的迴歸，“百億補貼計劃”能否使一加承擔起OPPO雙品牌戰略的重任，攪動一番市場春水，無疑將成爲2023年國內手機存量市場競爭的最大看點。

遲到的一加

可能是因爲雙品牌戰略的姍姍來遲，在宣發層面失去先機，因此不同於國內主流手機廠商將重點放在雙品牌戰略的闡述上，OPPO更願意將雙品牌戰略計劃的聚光燈單獨打在一加身上。

2022年末，一加宣佈“OPPO線上就是一加”的新品牌戰略時，也公佈了雙品牌戰略的具體執行計劃——未來三年，OPPO將爲一加單獨投入100億。至於爲什麼是100億，單獨的財務計算口徑是什麼，以及更細節的執行，外界暫且無從得知。

但是從手機市場營銷層面來看，作爲業內的第一個百億補貼計劃，顯然比雙品牌的確立，更具首發原創性。不過營銷層面的先發性，並不能爲OPPO搶到時間先機。

一方面在集團層面，相比主流國產手機品牌，OPPO雙品牌戰略遲遲沒有確定的滯後性，導致截至去年5月，OPPO旗下擁有OPPO、realme和一加三個子品牌，其他手機廠商旗下最多隻有兩個。

某種程度上，OPPO成爲了主流國產手機廠商中的“異類”。這種多品牌交叉策略，本可以按照不同的定位在市場早期更快地搶佔份額，但是隨着各大主流手機品牌的市場份額固化，多品牌必然帶來內部資源的內耗和在終端市場的產品定位不清晰。

作爲市場上最後一個梳理清楚並重新確定雙品牌戰略的主流廠商，更長時間的內耗使OPPO的2022年並不順利。在出貨量上，根據IDC數據，OPPO2022年第三季度全球市場出貨量下滑嚴重，其中主品牌OPPO下滑22.3%；在國內市場也成爲Top 5廠商中降幅最大的，下滑27.9%。

雖然一個季度的出貨量，往往和新品的發佈節奏強相關，並不能代表品牌全貌，但是過去一年時間裏，集團內部定位不清晰導致反覆橫跳的一加，同樣淪爲國內市場份額中的Others。

另一方面在市場側，產品線的重新規劃和定位往往意味着品牌新的競爭動作。但是在整個手機市場已處存量競爭的當下，即使有OPPO的百億補貼護航，一加想要成爲OPPO線上市場的主力品牌，也不容易。

不同於紅米之於小米，iQOO之於vivo，這兩個子品牌推出之初都是主品牌希望在市場增速期，滿足不同細分市場的需求，覆蓋不同人羣。在這個過程中，雙品牌戰略的目標在於做大市場蛋糕，最終子品牌和主品牌一起守住喫下的市場份額。

然而目前整個手機市場陷入增速僵局，重新梳理並將作爲OPPO集團雙品牌戰略主力之一的一加，其成長動力不再是做大市場蛋糕，而是從同級競爭對手口中搶得蛋糕。

對於尚未在國內市場站穩千萬級出貨量的一加來說，面臨的挑戰顯然不是一個百億補貼就能解決的。

如何參與市場競爭？在宣佈百億補貼計劃的同時，一加也給出了自己的答案。劉作虎明確表示，一加品牌將定位爲“OPPO旗下主打性能的先鋒品牌”，將打造兼具極致性能與質感的設計精品。

這一定位和一加創立之初“只做旗艦”的核心基本一致。同樣的創始人，同樣的品牌定位，但是這張性能牌背後的一加，卻正在面臨不一樣的市場環境。

難打的性能牌

回顧早些年的一加，“只做旗艦”的產品定位，使其在海外市場風光無限。一加第一代產品上市時登上《時代週刊》，甚至在《紐約時報》的報道中作爲獨角獸企業和彼時的Uber站在一起。

但是在想做一家“慢公司”的劉作虎手裏，一加並沒有展現出強大的慾望和野心。隨後幾年時間裏，僅保持着一年一部旗艦機型的更新節奏。在慢的產品基因下，一加7發佈時，被美國知名媒體《Business Insider》評價爲“一個你可能從沒聽過的手機品牌正在教Apple和三星如何做高端手機”。

看似極高讚譽的評價背後也埋藏着風險，即一加慢到成爲了一家“你可能從沒聽過”的小衆手機品牌。以性能創造極致產品體驗的一加，當來到手機行業發展的後半程，性能牌正在逐步失去效果。

一方面是在手機市場成熟階段，創新性技術突破發展緩慢帶來的性能天花板。一加初代產品帶來極致體驗的是原生安卓系統，當時主打0預裝，0廣告；緊跟着後續的產品迭代，往往都是集中在可以給使用體驗帶來極大改善的性能提升上，比如高刷屏，旗艦芯，大內存等。

這些主打差異化體驗的性能牌，如今正在成爲主流手機產品的標配，難以拉開明顯的差距。技術創新的困境同樣表現在終端市場，根據調研數據顯示，目前手機消費者的換新週期達到28-36個月，也就是兩三年才需要購買一部新手機。

另一方面是最近兩年主流手機品牌在各自的產品線規劃上都發生了改變。比如一個旗艦系列，又細分出很多不同價位的中、大、超大杯型產品，同時衍生出X、S、青春版等同系列產品。

即便是以產品體驗著稱的蘋果，受到安卓陣營步步緊逼的影響，勉強堅持了一年一次iPhone發佈會的傳統，但發佈機型數量從過去的1個變成了3個。

同一個機型的進一步分化，是手機廠商依靠有限的硬件配置，只能通過更多的精細化產品配置組合，使一個系列覆蓋更多的市場目標人羣。一定程度上來說，在當下上游供應鏈同質化和越來越透明的情況下，所謂性能牌背後，比拼的其實是精準“刀法”。

過去強調“只做旗艦，一款產品”的一加，雖然近幾年在數字系列之外也發佈了Ace系列，但是面對競爭對手早已經營多年的熟稔“刀法”，明顯也無優勢。

不僅如此，對於一加來說，即使刀法精準，可能切的技術蛋糕也不多。衆所周知，蘋果現任CEO庫克一直以刀法精準著稱，能夠不斷地在一個產品系列上推出不同配置的iPhone背後，是蘋果長期在高端市場上的統治力。

高端產品有利於整個產品矩陣的形成，如同“先富帶動後富”的思路一樣，投入重金做技術研發，打造高端產品，然後才能技術下放，擁有精準刀法，最終形成具備核心賣點的差異化產品矩陣。

但是一加背靠的OPPO目前並不能提供這樣的深厚家底。根據市場研究機構 Counterpoint 數據顯示，去年第二季度中國高端手機市場，OPPO的市場份額從2021年同期的13%下滑至2022年的8%，同胞兄弟vivo份額從6%上漲至13%，僅次於蘋果。

在以摺疊屏爲代表的高端市場，根據 IDC 中國摺疊屏手機數據，2022年上半年OPPO Find N取得市場份額達18.3%，僅次於華爲63.6%。不過到了第三季度，OPPO Find N已經被併入其他（4.6%），vivo以 22.2%的市場份額取代其位置，僅次於華爲的44.9%。

當主品牌高端產品表現不佳，在當下主打精準刀法的手機性能市場，一加正在陷入巧婦難爲無米之炊的境地。一邊是面臨差異化體驗的性能天花板，另一邊是性能牌進入精準刀法階段，手握老牌的一加，卻再也找不到最初的牌桌了。

雙品牌不是終局

回望OPPO的雙品牌戰略，一個有意思的現象是，不同於其他手機廠商子品牌的確定往往是用來佔領新市場，OPPO子品牌的出發點幾乎都是爲了帶領主品牌突圍。

當下一加成爲OPPO的雙品牌之一，有業內人士認爲正是集團希望一加能夠在線上幫助OPPO突圍。過去OPPO在線上發力的主要是中端產品線R系列和突圍海外市場的子品牌 realme。

去年7月正式獨立的realme，發展路徑幾乎是和一加南轅北轍。一個是先內部孵化，再獨立走出；一個是獨立孵化，再融合向內。用兩種子品牌打法，不斷試探市場的OPPO，目前也並未在二者之間做出明確取捨。

從品牌角度來看，顯然一開始就獨立孵化，主打海外旗艦高端的一加更有競爭力。但是從市場銷量來看，依靠OPPO的深厚渠道和資源，內部孵化再獨立的realme無疑市場份額更大。

一個有聲量沒市場，叫好不叫座，一個有市場沒聲量，都不能算作一個成功的子品牌。因此對於一加來說，百億計劃背後的realme或許纔是最大的壓力。

此次選擇吸收一加成爲雙品牌，放手讓realme獨立爲新品牌，也被認爲在OPPO看來，尚未站穩千萬級市場規模的一加可以向內犧牲，但是面向全球化市場已經成爲億級市場規模的realme，更具有獨立價值。

隨着全球人口老齡化加劇、新生兒數量減少，手機市場的存量競爭必然更加激烈。贏得市場的關鍵，在於誰有能力創造出“掀桌子”的顛覆性產品，用熊彼特提出的“創造性破壞”能力，再次挖掘市場新的需求，開闢新的市場。

只是可能人們更願意相信，未來的這個市場是VR/AR。起於手機市場潮頭，卻在行業潮尾才找到方向，一加想要成爲OPPO第二曲線的機會，或許註定也是小衆化的。