來源：21世紀經濟報道

文/何己派 編輯/江昱玢

長期出差的職場人，最能體會報銷之苦。

反覆覈對差旅預算，來回修改報銷費用單，報銷週期長、到賬慢，經常得墊錢，超了規定時限，墊付的費用甚至拿不回來。

其實，財務壓力大，老闆也心煩。

“大量企業停留在舊模式裏，堆積成本、浪費人工。傳統報銷的事後管理過程，效率遠沒有被優化。”合思創始人兼CEO馬春荃認爲，“無需報銷”應成爲企業標配。

過去10年，報銷從OA系統的子模塊躍升，大量淘金者湧入費控SaaS賽道，2014年成立的合思是其中一家。

8年前，報銷是個極小的切口，用馬春荃的話說，是當時SaaS創業鄙視鏈的最低端，但機會往往就藏在邊緣處。

8年時間，合思做到費控報銷信息化領域市佔率第一，2022年市場份額約39%，付費企業客戶超6000家，背後有軟銀、紅杉中國等知名投資機構站臺，累計融資金額超15億元。

柔韌“軟管”

2012年，國家開始推行電子發票，到2021年，電子發票開具數量近500億張。與之對應，每年因公消費金額約10萬億，其中差旅3萬億、餐飲2萬億。

500億張電子發票，即使只有1/10需要打印報銷，也是50億張紙的鉅額浪費。財稅無紙化、報銷數字化，是大勢所趨。

2014年，軟件巨頭SAP斥資83億美元，收購在線差旅報銷鼻祖Concur，令這個冷門賽道收穫不小關注。

同年年底，馬春荃決定離開用友，出來創業。北大畢業2年後，他加入這家老牌軟件廠商，經歷客戶服務事業部總經理等多個崗位，幹了10年。

選做報銷SaaS，馬春荃認爲這是財務流程裏關鍵一環，連通企業消費與內部財務管理，邏輯規則和流程穩定，適合做標準化的軟件產品。

他制定了三步走戰略，做Saas費控，而後切入交易，再做交易後的金融賬戶體系。

沿着這條脈絡，公司從0到1走得很穩當。

拜訪四家投資人便拿到第一筆投資，公司初期以免費打市場，產品做了1年多開始商業化，啓動收費後，第一個付費客戶是家員工1600多人的創業企業。

“那時這家公司才升級財務系統，希望優化報銷環節，合思費控介入後，對方的人工耗時降低了75%，原本負責報銷的8個崗位，砍掉了4個。”馬春荃回憶，第一筆買賣，收了4萬多塊錢。

馬春荃給公司取名“合思”，由“HOSE”（軟管）音譯而來。言下之意，軟管夠柔韌、可插拔，希望將自上而下的僵化企業管理，變革爲柔性靈活、自下向上的敏捷模式。

報銷需要無縫對接內部系統，牽扯的企業消費場景多、供應商多，要想隨時隨地、流程絲滑，不是易事。

合思在報銷業務之上，推出聚合消費平臺合思商城，消費+費控兩條腿走路。合思商城聚合了多元供應商，提供同屏比價、集成收銀、統一票臺等功能，線上交易額數十億元。

“將消費一體化和報銷一體化完全耦合後，從事後控制轉向事前、事中，企業的規則之手直接伸到員工的消費過程中，整個管控和體驗是潤物細無聲的。”馬春荃向《21CBR》表示。

雙輪驅動

提升SaaS與商城業務的協同，合思稱之爲“雙輪驅動”。

假設某大型公司建設費控報銷系統的成本10萬元，通過商城，合思給到客戶15萬元代金券補貼，以滿減規則拉動費控產品轉向商城交易，相當於將5萬的交易分傭讓利給客戶。

如此一來，商城能快速完成客戶積累和流量轉化，站在客戶角度，尤其中小企業，建系統和做採購管理的成本更低。

合思每月處理企業支出、報銷管理費用在900億-1000億左右。馬春荃透露，由於交易部分的收入補貼給SaaS業務，目前公司營收中，報銷SaaS的收入佔九成。

合思做過測算，一家約2000人的公司，採用傳統報銷模式，平均每月處理報銷單據1.3萬張、發票量2.3萬張、工作耗時4072小時。但從人力成本角度，就需要耗費428萬元左右。

“用無需報銷模式，人工成本精簡400多萬，直接減少95%。”馬春荃表示。

類比無人駕駛，合思提出“無需報銷分級標準”，將企業費控能力按報銷自動化程度劃分爲L1-L5，對應從純手工報銷至高級無需報銷的五個階段。

馬春荃表示，多數企業停留在L2、L3級別。在L3初級無需報銷階段，會大量用到TMC（差旅管理公司）的服務，這類模式在中國發展了二三十年，企業滲透率仍不足10%。

L3跨越到L4，能觸達的企業呈指數級降低，在合思，這個比例不到1%。

到2025年，全國將基本實現發票電子化全覆蓋，費控SaaS滲透率還在個位數，換代升級的市場空間巨大。

客戶開拓方面，合思瞄準兩類目標客羣。

其一，以央企大客戶爲核心，聚焦菸草、廣電等國央企分佈集中的行業。

這類客戶合規要求高、數字化轉型需求明確，具有標杆示範效應，考驗廠商的PaaS能力建設和貼身服務水平。2021年，合思成立大客戶事業部，推進市場開拓。

其二，以SaaS爲核心，面向中型、中大型企業及專精特新企業，提供多元化服務。

“在客戶量級劃分上，每一家企業是不同的。如果按照二八原則，未來可能實現20%的大客戶貢獻80%的收入。目前，合思是30%的大客戶貢獻70%的收入。”馬春荃說。

等待蓄力

過去幾年，合思業績保持翻倍增長。2022年疫情反覆，外部環境鉅變，企業服務廠商面臨挑戰，合思也不例外。

尤其去年上半年，上海管控升級，華東市場作爲公司重點地區，成交客戶佔總量的四分之一，相關業務溝通和流程處理延遲。

“調整動作是被動的，很多意外沒辦法預判。”馬春荃坦言，創業的迷茫和至暗時刻，他體會過多次。

2017年底，合思啓動新一輪融資時，營收600多萬元，投資人很懷疑，“2000萬，明年你們能做到嗎？”

馬春荃給了肯定的回答，但對方未採信，投資最終沒有達成。當時現金流極其緊張，春節臨近要發工資，靠抵押借錢，合思艱難邁過坎。

最終，2018年合思做到3200萬營收，翻了5倍，超過預期。

劇烈的外部變化，是停下來向內看的好時機。馬春荃表示，這兩年，公司在強化組織能力、搭建人才梯隊方面下功夫，重點提升人效，等待差旅等需求復甦後，運轉效率更高。

監管層面，“金稅四期”2023年即將上線，以發票電子化改革爲突破口，中國的稅制法規持續走向數字化，層層推進企業經營信息越來越透明，必須做好合理的稅務規劃。

往企業內部看，公司規模和業務體量在膨脹，財務部門的規模卻不會同比變大，業務一線到管理層的數據鏈拉長，呼喚建立數字化的業財融合系統。

“財務部門過去做向上彙報，有滯後性，需要轉型做向下服務。”馬春荃強調，財務是財務數據的製造者，但數據真正的需求方來自業務。

就整個費控報銷市場，馬春荃判斷，700億左右的市場空間，合思能爭取1/3以上份額。

“提升無需報銷的全流程自動化體驗，需要時間，不會一蹴而就。”馬春荃說，“就像同樣是應用程序，今天的手機APP和10年前諾基亞時代的APP，天壤之別。隨着供應鏈豐富度、產品性價比等不斷優化，這個賽道的規模效應會逐漸顯現。”

接下來，繼續擴充財務數字化領域的產品和服務，提升企業消費平臺的SKU規模，是合思的關鍵事項。

（作者：何己派 編輯：江昱玢）