2020年疫情爆發,泰康深度參與抗疫,也面臨着百年大疫的考驗,年終的時候,我寫了一篇“迎着困難上”的文章總結一年的工作和體會。從此每到歲末年初,我都會分享一年下來的感想與思考。隨着疫情防控政策調整,我們三年抗疫最終走向了與病毒共生共存的新階段,泰康的長壽社區也經受住這次前所未有的艱難考驗,度過了第一波感染高峯。

回頭來看,這三年對泰康來說,挑戰很多,收穫也不少。過去我一直講,中國的企業還沒有真正經歷過生死存亡的考驗,但是走過這三年抗疫,經過這次百年疫情大考與百年未有之大變局的雙重考驗,我覺得中國企業有了更多面向未來的信心和底氣。所以今年我想對泰康這三年的發展做一個總結,分享我們直面這種百年大考時的應對、堅守與創新探索。

三年三階段抗疫,我們迎着困難上

每週一上班我們都有個晨會,今年元旦假期後的新春特別晨會,我在上班的路上想我新年致辭的內容,想來想去,還是一句話——要迎着困難上。什麼意思呢?做任何事情,你要退縮,你能找千萬個理由;你主動去面對,就會不斷動腦筋,不停地去找解決的方法。

這是2020年新冠疫情爆發後,泰康在全力抗疫和千方百計保障生產的過程中收穫的精神力量,也是這三年泰康整個集團發展最大的收穫,一直激勵着我們不斷前行。

2020年初,在武漢疫情爆發的時候,泰康打響了企業向武漢捐贈的“第一槍”。我們成立了從集團總部到在鄂各機構的抗疫指揮小組,動員公司全部力量,整合公司所有資源,捐款捐物捐保險,先後投入超3億元。最重要的是在醫療資源最爲喫緊的時候,我們主動聯繫武漢市委市政府,把原本籌備開業的泰康同濟(武漢)醫院這家全新醫院捐了出來,成爲解放軍援鄂醫療隊入駐的三家醫院之一,提供了1060張牀位,相當於再造了一座“火神山”。

工人砸碎新安裝好的玻璃幕牆改造負壓送風系統

這家醫院本不具備收治傳染病患者的條件,爲了達到救治新冠患者標準,我們在不到一週的時間內,沒日沒夜,經過“拆家式”改造,順利地交接給軍隊醫療隊。這其中的困難和挑戰就不一一再表,我當時就一句話,“危難當頭,一切不談”,鼓勵幹部員工迎着困難上。從此迎着困難上的精神陪着我們走完了這三年。

現在泰康同濟B棟9樓還有一小片區域,幾乎原封不動地保留了3年前收治新冠患者時的樣子。正月初九我去醫院慰問泰康同濟的醫護人員,第一次看到用簡陋木板隔離出的三區兩道,A4紙簡單打印張貼的穿脫防護服流程,以及醫護人員畫在牆上的塗鴉、簽名與防護服時,情不自禁向他們鞠躬致敬。

醫護人員的這些塗鴉和簽名,成爲藝術家創作《用生命書寫的希波克拉底誓言》巨幅壁畫的靈感和核心元素。這幅高9.9米、寬6.57米的抗疫紀念豐碑,現在聳立在泰康同濟大堂入口處,以天空般夢幻的色彩爲基調,結合醫護人員略顯稚拙的簡筆畫圖案,包容、溫柔,撫慰人心。壁畫的底座上,整整齊齊鐫刻着1993個參與醫院抗疫醫護和工作人員的名字,永遠紀念這些勇敢的人,紀念這羣抗疫英雄。

如果說武漢保衛戰是泰康第一階段的抗疫的主戰場,是我們秉承創業初心、踐行企業價值觀、承擔社會責任之戰。那麼疫情下公司的生存和發展,就是我們第二階段的主戰場。特別是保證泰康長壽社區居民的安全與健康,關係我們醫養事業的生死存亡。

泰康長壽社區在2020年1月中旬就進入了警戒狀態,1月20日新冠病毒被確認“人傳人”後,我們開始討論社區封閉管理的部署,武漢“封城”的消息傳來,我們果斷封園,社區居民和員工全部不進不出。

這是一場持久戰。那年的大年初一,我一個朋友給我發了一條微信,說“不知道疫情會怎麼發展,我趕緊把我爸媽送回燕園去了,你那是個保險箱。”這既是對我們的肯定,也意味着沉甸甸的責任與壓力。

這三年走過來,我們全國開業的社區從最初的6城6家提升到12城13家,入住的居民從3400人增加到7200人。三年來,只要社區所在城市出現了疫情,我們立刻進行封園管理,確保了老人們的“零感染”。包括2022年春夏上海奧密克戎疫情爆發,我們的泰康之家申園、康復醫院以及錦繡府1500多位在住居民也無一感染。

2022年5月9日我在朋友圈分享了一小段視頻,是居民們在陽光下聚在一起唱《夕陽紅》的場景。上海衛健委當時的主任看到後,跟我說“這個視頻給疫情籠罩的上海帶來了一縷陽光,讓人感到很溫暖。”

這背後的代價,就是我們長壽社區和康復醫院幹部員工的默默堅守、付出與犧牲。這三年他們平均每年在園區封閉超過4個月,2022年北京的燕園和上海申園全天候封閉近200天,有員工150多天沒有回家,家裏老人去世不能去送最後一程,孩子病了也不能回去照看。同時,封園也意味着運營成本的增加,而且社區沒有新的入住,也就沒有營收的增量。

12月初疫情防控政策調整後,社會面很快大規模感染,泰康長壽社區和康復醫院面臨着三年來最嚴峻的考驗,泰康保險集團也進入了抗疫的第三階段。這是一場遭遇戰,是與病毒的一次正面較量,檢驗的是我們長壽社區全面的醫療與護理能力,供應鏈的能力、服務與照護的能力。

我們迅速制定了“延緩感染、實現錯峯、降低重症”的對策;集全集團之力保障物資供應,包括採購輝瑞等抗病毒藥品,調集製氧機、血氧監測、呼吸機等設備,確保醫療救治物資供應基本充足;同時調集醫護資源支援社區,加強與社區居民及家屬的溝通,取得了很好的效果。現在全國已經基本度過了第一波感染高峯,我們社區的感染率、感染速度都遠遠低於社會面,像我們的廣州粵園,住了700多人,獨立生活區感染率只有23%,加上護理區整體感染率也不到四成。

2022年上海和北京社區長時間的封園,我們的居民隔離在房間不能出門,實際上跟我們一樣克服了很多困難,生活品質也受到很大的影響。所以元旦假期後上班的第三天,我就率隊到上海社區看望居民和員工,隔天又去了北京燕園。我到上海錦繡府社區的時候,居民基本還是居家的狀態,有個阿姨從樓上後窗隔空跟我喊話,說我們的員工太可愛、太辛苦了,讓我給他們加工資。

燕園康復醫院在這波感染高峯中醫護人員的感染率超過90%,但在最困難的時刻全院上下沒有一個人退縮,醫護團隊帶病上崗是那會兒的“常態”。醫院門急診護士長肖俊英說:“我們很平凡,也沒有什麼偉大的理想,但我們時刻記着自己是泰康人。我們要對得起這個稱呼,也要對得起燕園2000餘位居民長輩的信任。他們住在這兒,就是衝着泰康之家的‘醫養融合’來的。不管何時,不管發生什麼,我們得讓他們知道,在泰康之家裏,生病一定會有醫生、護士一直守着他們,竭盡全力救治他們,我們不能辜負他們!”

我特別感謝泰康的幹部員工,特別是這些充滿人道主義精神醫護人員、不辭勞苦的社區夥伴、還有可愛可敬的社區居民。正因爲有了他們,泰康才能迎着困難上,順利走過着三年的疫情,靜待春暖花開。

創新破局挺進第一梯隊,領航壽險新時代

疫情三年,不僅給我們醫養事業帶來巨大挑戰,我們壽險主業一邊經受着疫情的衝擊,一邊還面臨行業下行與轉型的壓力。所以這三年走過來,我覺得迎着困難上不只是精神的力量,更是創新破局和戰略推進的方法論。

在行業下行和疫情的雙重壓力下,我們在2020年花了小半年的時間來制定我們核心子公司泰康人壽的新三年戰略,凝聚發展共識。最核心的就是堅定我們保險支付與實體醫養結合的道路,打造萬人以上的專業化、職業化的HWP績優隊伍,躋身行業前三,挺進第一梯隊。

國壽險市場的繁榮,可以追溯到1992年友邦保險重回上海,帶來了個人營銷制度和商業模式。國內早期的壽險企業抓住這個千載難逢的歷史機遇,通過人海戰術,迅速地佔領市場。一直到2017年,市場風雲突變,高歌猛進20多年的中國壽險業遭遇寒冬,至今還沒有調整過來。

最根本的原因是傳統人海戰術的組織發展紅利走到盡頭,第二是傳統產品創新乏力、產品同質化競爭加劇。行業不創新的結果最後一定是同質化、過度競爭,必然導致價格戰、低價競爭,最終影響的是整個行業的健康發展。特別是疫情爆發之後,代理人線下展業受到影響,同時疫情影響企業和商家的正常生產與營業,普通城鎮居民收入緩增,對消費的預期下降,買保險的動力也不足了。普通代理人賺不到錢,進一步加快了流失的速度。全行業整體人力從高峯近1000萬人的規模,萎縮到現在的300多萬人。

傳統個人營銷的模式走向衰落已成定局,中國壽險業迫切需要找到轉型的方向與路徑。從國際經驗來看,壽險業也面臨着巨大的競爭壓力。美國作爲全球最大的壽險市場,壽險業自上世紀五六十年代達到發展高峯後市場佔比持續萎縮,佔總金融資產的比重從最高的15%下降到8%,傳統壽險產品收入佔壽險業保費也從76%下降到目前的26%左右。在美國個人退休金和商業意外及健康險市場,壽險公司所佔份額也在一直下降。

但是美國健康險公司抓住了人口老齡化的醫療費用籌資需求,把健康險支付與醫療服務資源深度結合,打造保險支付和醫療服務的閉環,通過管理健康險公司的理賠支出來控制實體醫療機構的費用支出,成爲管理式醫療模式的主導方,推動了健康保險市場和企業的高速增長。

與美國打造的健康閉環不同,泰康看了人口老齡化的趨勢,開啓了壽險領域的“支付+服務”的創新,在壽險歷史上開創了長壽閉環。2007年,泰康開始探索進入養老服務領域,率先把美國CCRC的養老社區引入國內,我們把它變成醫養融合的、候鳥式的全國連鎖網絡。2012年,泰康創新推出首個對接長壽社區的年金保險產品幸福有約,並通過確認函的方式,爲幸福有約客戶和他們的父母提供了一個未來入住社區的確認函,開創保險支付和實體醫養服務相結合的全新商業模式。

壽險嚴格來說是工業文明的產物,現代人壽保險最早在英國出現,包括第一張生命表、最早的精算師都在英國;二戰後美國經濟繁榮,中產人羣金融理財需求旺盛,所以萬能險、投資連結保險是美國人發明的;重疾保險是南非一個醫生髮明的。現在幸福有約這個創新產品誕生在中國。

因爲有了幸福有約和與之相應的主流客戶,2017年我們又打造了健康財富規劃師這樣一個全新職業,加上以實體長壽社區爲基礎的體驗式銷售的全新營銷模式,泰康的創新商業模式形成了一個美妙完善的閉環體系。

從當前市場來看,泰康開創的全新商業模式,就是壽險業轉型的方向與路徑:一是擁抱醫養,走“保險+服務”的道路,二是走專業化、精細化和績優代理人的道路。

疫情這三年走過來,雖然我們傳統的業務跟同業一樣在低谷徘徊,但是我們幸福有約每年都是兩位數高增長,保費規模和新單價值佔比逐年提升。特別是在2021年,我們成爲頭部壽險公司中新單價值唯一正增長的企業,提前實現三年躋身市場前三的戰略目標。

三年總體算下來,我們的新單價值是頭部同業中唯一實現複合正增長的。如果這個把時間拉長到五年,除泰康較高峯期小幅下降外,其他頭部同業下降最少的也只有高峯期的2/3,有的甚至只到高峯時的30%。而且去年只有三家壽險公司新單價值超過100億,我們泰康保險集團是其中之一。

我們很清楚,相對於老大哥國壽,1988年成立的平安,1991年成立的太平洋保險,1996年成立的泰康只能算後起之秀。而且在壽險這樣一個存在了將近300年的成熟行業,想要通過傳統的方式和渠道實現彎道超車是不可能的。只有通過創新,開闢新的空間和競爭維度才能夠實現超越。

但是創新哪有像現在說起來那麼簡單?16年前我們開啓養老探索的時候,不光是媒體質疑我們是不是借養老拿地做房地產,內部董事和管理層中也有不同的看法,同業研究覺得是重資產、伺候老人的生意不賺錢,比較猶豫。直到現在傳統業務增長乏力,我們的幸福有約和新商業模式逐步展現強勁的市場力量,纔開始紛紛跟隨模仿和轉型。

當然,一個創新要得到社會的認可,背後一定會有時間的規律,需要有耐心,需要堅定的信念。我們產品的變化、客戶的變化、銷售方式的變化,是過去五年、十年乃至十五年的創新積累,纔有今天這個全新的商業模式;是十五年對新商業模式的探索和堅守,纔有了今天這樣從量變到質變的飛躍與成熟。

正是因爲有了這些創新突破,泰康也告別了傳統壽險,成爲一家服務人們全生命週期的大健康企業。在保險保障之外,能夠真正地服務到人們特別是老年人的健康和養老需求,成爲民生經濟、實體經濟的一部分。春節的時候我們粵園居民在德國旅居的女兒寫了一篇名爲《希望與良知》的4000字長文,感謝我們員工讓她的父母重拾健康與歡笑。她在文章的結尾寫道:如果說幼兒代表希望代表着未來,那麼對老年人的關愛則體現了一個社會的良知。擁有“良知”作爲基石,“希望”這座大廈才能巍然聳立。如果說泰康之家是養老界教科書般的存在,那麼,我翻開這本書,我讀到了希望,也讀到了良知。

我說這篇文章是我這個春節收到的最好的禮物。15年前我們堅定地把美國CCRC的商業模式帶到中國,堅定地改變中國老年人對生命的態度和生活方式。今天它正在實現我說的“用市場經濟的方式方法爲人民服務”的理想。我認爲這就是商業向善。

戰略定力來源於思想認知

治理結構決定執行效率

我在《戰略決定一切》這篇文章裏分享:定位決定戰略,定位的核心就是定方向、選賽道。方向走對了,道路就會越走越寬廣。但是定位從哪裏來?如何確保方向大致正確?還是來源於思想、來源你的認知。企業家的思想越深刻、認知越透徹,你企業的戰略就會越堅定,越有生命力。

這三年泰康另一個重要成果,就是在實踐的基礎上,形成了對長壽時代的認識,2021年出版了《長壽時代》一書。這就是我講的定位的方法論:短期看宏觀、中期看結構、長期看人口。因爲看到了人口老齡化的趨勢,我們才決定進入養老服務業。但是一直在實踐摸索,我說是在海洋裏尋找真理,等到上岸了才豁然開朗,原來我們一直就在真理的海洋裏。  

《長壽時代》這本書核心是提出了長壽時代、健康時代、財富時代到來以及長壽經濟這樣一個框架性的認知,就是百歲人生時代來臨,人人將帶病長期生存,一定會帶來人們對長壽、健康、富足的需求。所以圍繞長壽時代這一理論,我們重新梳理了泰康的大健康產業生態體系整體戰略,打造長壽、健康、財富三大閉環,構建面向長壽時代長壽、健康和財富挑戰的企業解決方案。這就是泰康方案,本質上是一個最佳最優的籌資模式。

同時,我們明確了各子公司的戰略以及它們在集團戰略中的定位。比如保險支付端的戰略任務就是做大支付,醫養康寧服務端就是佈局服務,支付端和服務端協同,打造長壽閉環和健康閉環;投資板塊就是打造財富閉環,一方面支持支付端和服務端的發展,一方面也承擔着建設生態的任務。現在我們壽險支付與養康寧結合的長壽閉環已經成型,形成完善的體系,健康閉環剛剛開始,財富閉環正在建設之中。未來三五十年,中國乃至全球都將進入長壽時代,我們的商業模式具有強大持續的生命力。

商業模式是定位的第二個的層面。因爲有了長壽時代的理論,我們對商業模式有了更深的理解。商業模式簡單說就是你怎麼賺錢、靠什麼賺錢。人壽保險我們很清楚,本質上是銷售加投資,我們的核心競爭力就是銷售能力和投資能力。銷售能力就是打造績優隊伍、績優組織和培訓體系,目標和路徑很清晰,我們在長壽時代的背景下更加堅定了績優高客戰略路徑。

泰康的投資收益一直領先行業。不過回頭再來看我們這些年的投資,由於保險資金具有大規模、長期性和穩定性的特點,我們大部分的資金配置在固定收益上,只通過少量的權益投資來提升收益率。過去我們在消費和金融等大藍籌上賺到了錢,錯過了新能源、科技領域的機會。我們反思,還是我們自身的思考不夠。結合長壽時代的理論,我們總結了當今世界的三代變化,包括地緣政治與世界格局、雙碳與文明形態以及長壽時代人類自身的變化,結合新中國70餘年六大經濟板塊的形成與演變,提出了聚焦“雙碳+科技”“健康+消費”兩雙百萬億級超級賽道、打造複利能力的投資戰略。

當然,制定正確的戰略只是企業走向成功的起點。戰略再好,如果不能落地執行,也只是空中樓閣。所以戰略執行是企業成敗的關鍵。那麼執行力從哪裏來呢?

首先來自於戰略共識。這就是我以前講的戰略要在董事會、管理層和幹部員工三個層面都形成共識。形成共識的方法就是走出去、請進來,自上而下、自下而上,反反覆覆,不厭其煩。這個我以前講過,這裏就不展開了。而長壽時代理論更是讓我們的泰康方案深入人心,因爲有了理論基礎,就有了共同的底層邏輯,更容易接受和共鳴。

最重要的是治理結構。這可以說是我這三年,甚至是從92年下海至今在管理上最大的收穫。治理結構包括法人治理和內部治理兩個層面,法人治理結構確保戰略決策,是董事會和董事長的責任;到了執行層面,就是內部治理,是以CEO爲核心的管理層以及幹部員工的事情。

戰略落到經營管理層面,最核心的就是看執行的效率。治理結構是戰略的制度、組織和人才保證,推動戰略落地。我們通常講只做戰略的事,就是你所有資源都要優先投到戰略上,同時要保證資源投入的效率,讓資源投入的價值最大化。這就要靠組織結構和組織流程。

所以我講的組織的效率是公司價值創造的根本,內部治理的核心是解決組織的效率問題。戰略決策後,首先是治理結構要跟上,就是組織、流程、團隊與考覈;最核心是明確權責利,確保組織效率,接下來纔是團隊建設與人才的招募、培養與激勵,包括人才的定價、考覈、獎懲機制等。我現在把人力資源官放到戰略下面的第一層,就是把組織結構、流程和幹部人才放在首位。第二層是首席財務官,核心是資源服務戰略,把有限的財務資源配置好,來支持戰略落地。第三層是業務,也就是產品、銷售及相關的訓練。

2016年泰康集團化之後,我花大量的精力來調整集團和子公司的管理,確定集團和子公司的定位和職責。集團不做生意,就是戰略、專業、服務和管理,還有就是協同子公司,“五個手指捏成一個拳頭”,打造大健康產業生態體系。子公司是雙重身份,一是作爲利潤中心,發揮子公司的企業家精神和創新精神;二是作爲事業部,各自承擔集團戰略的部分職能,推動戰略落地。

這兩年又我花了大量的時間來調整泰康的治理結構,推動公司從創新驅動走向效率驅動,從戰略紅利走向管理紅利,通過專業化、精細化管理推動內涵式增長。核心就是組織效率、運營效率和經營效率三個方面。

組織效率最終體現在組織績效上,所以組織績效成爲戰略落地、治理結構落地的最根本的管理工具,完整的、動態的組織績效體系就是治理結構落地的基礎設施建設。現在,我們在集團層面成立了績效委員會,堅定建立績效文化和績效體系,通過重新組織績效梳理戰略、梳理業務、梳理商業模式。同時把組織績效層層分解,落實到每一個團隊和個人,進行差異化經營、差異化考覈。

組織效率核心要確保經營效率。不同於治理結構服務長期戰略,組織績效更側重於反映當期經營成果,就是聚焦當年的KPI。我們業務考覈的指標,在公司成立初期因爲要搶市場,迅速做大規模是最重要的,所以我們那時候是以考覈規模爲主。我從創業開始就明白保險公司要追求內含價值,但直到2009年我們確定價值轉型戰略、發展大個險,才把新單價值納入考覈體系。現在,我們對壽險公司的考覈指標已經從新單價值轉向核心價值,就是在新單價值之外,還要看費差、繼續率等指標,走向了綜合經營。

經營效率還有賴於運營效率的提升。最核心是把科技中心從成本中心轉爲效率中心,服務客戶、服務業務、服務商業模式,實現客戶價值最大化。過去我們看科技看不太懂,包括互聯網大潮,我們傳統行業最開始是恐懼、害怕,接着就是盲目崇拜,免費、體驗、流量一系列名詞弄得人的眼花繚亂,然後拼命地向他們學習靠攏。但其實這可能是個自殺行爲,很多傳統的產業都這樣死掉。因爲傳統產業底層邏輯是不一樣的。那時我們搞兩廂戰略,一是擁抱互聯網,就有了泰康在線;第二是推進醫養實體佈局,就是用長壽社區實體打互聯網。現在我們就是堅定應用科技,通過科技驅動、效率驅動,實現客戶價值最大化。應該說明確了科技運營在我們整個生態裏面的定位與戰略。

以上就是我和泰康在這三年的一些收穫和思考。這幾年,中美貿易戰、新冠疫情、俄烏戰爭,以及我們國內的互聯網領域反壟斷、整治房地產市場和教培行業等一連串的宏觀環境的變化,很多行業和企業遭受到前所未有的衝擊。

新的一年,生活與生產秩序陸續恢復,經濟預期向好,應該說是滿血復活。我相信走過這三年抗疫,經過這次百年疫情大考與百年未有之大變局的雙重考驗,中國企業有了更多面向未來的底氣和信心。我們需要做的,就是帶着迎着困難上的抗疫精神,秉承初心,堅定戰略自信,堅定創新破局,重裝出發,行穩致遠。

來源:嘉泰先生

相關文章