問界賣爆,華爲證明自己是懂車的。

所有人幾乎已經認定問界成功=華爲成功。

甚至問界母公司賽力斯本身,也不避諱華爲的作用。

華爲成功了這沒錯,如今這種模式被證明被跟隨,越來越多的車企出現在華爲智選名單上。

所以從華爲進軍智能車4年來的實踐來看,反向思考會有新認知:

與其說是華爲帶飛賽力斯,不如說華爲更需要賽力斯。

而且沒它不可,非它不可。

賽力斯做了什麼?

2022年3月,問界M5增程版上市,打響新品牌第一槍。

10個月的時間內,問界M7、M5純電版先後推出,月銷從3月的3000餘輛一路升至10月的12000餘輛新高,最終在全年取得了超7.5萬輛銷量的亮眼成績,同比一年前的SF5增長近10倍。

而隨着問界的成功,賽力斯(彼時還叫小康股份)在資本市場也成了被追捧的對象,市值一度膨脹超過一倍。

對比來看,開始交付的第一年階段,“蔚小理”的銷量分別爲1萬、3千、3萬。而其中與目前問界定位最爲接近的理想汽車,前10個月的交付量在一萬左右。

而與這樣的銷量數據形成強烈對比的是,2022年無論是市場大環境,還是智能新能源內卷程度,都比第一批新勢力誕生時嚴峻得多。

所以,問界是2022年新能源、智能車,甚至是整個車圈最大的一匹黑馬。甚至在中國汽車工業史上,這樣的案例也是獨一無二。

自然而然,問界被關注被熱議。

不同於新勢力創業從0開始,也不同於傳統車企轉型孵化,“賽力斯模式”這種全新的路線出現在行業之中。

賽力斯模式是什麼?

問界銷量起飛之前兩年,賽力斯就已經和華爲開始合作。

所謂“賽力斯模式”不是一炮而紅一蹴而就,前期也經歷了磨合、試錯、摸索。

總的來看,“賽力斯模式”經歷了2個明顯的階段。

賽力斯SF5 2021年上市,累計銷量僅約1萬臺左右。SF5沒有大賣,讓外界對質疑華爲到底懂不懂車,更加懷疑這種造車賣車的形式是否靠譜。

從2021年底開始,原先華爲線下渠道開始陸續裝修更新,AITO問界的標識第一次出現在市場上。

“賽力斯模式”的第二階段由此開啓。賽力斯和華爲的合作幾乎以全新的面貌出現。

新車、新技術、新品牌,以及新產品打造方式。

第一款車問界M5也創造了銷量最快破萬的新能源紀錄。

而兩個階段賽力斯和華爲的的合作模式有重大的轉變,這或許能解釋爲什麼SF5和問界M5的表現差異如此巨大。

SF5主打的第一階段,華爲彼時尚未明確進軍智能汽車的主方向,而是王軍主導的HI模式和餘承東主導的智選模式並舉。

其中HI模式下,華爲定位類似“博世”,作爲供應商按車廠需求提供ICT功能模塊,典型的例子就是北汽主導的極狐αS。

智選模式則是去年下半年隨着問界成功,才逐漸明晰的方案。即由華爲和車企深度合作,雙方共同參與車輛的設計、產品體驗打造以及銷售渠道的建設。按照老餘的話,是“華爲終端To C團隊出馬”。

從2022年開始,賽力斯模式有了質的轉變。華爲的角色從供應商和渠道經銷更進一步,深入參與車輛的設計包裝和智能化研發。

而賽力斯也不再是傳統汽車行業的“乙方”,提完要求等結果,而是和華爲加大合作力度,更加深入的理解智能車,並從底層基礎開始定義自己的產品。

當然,生產製造這一塊還是賽力斯作爲車廠的職責,華爲仍然恪守了不造車的誓言。

這樣的合作模式下呈現出的的產品問界M5、M7,從車輛內外設計、產品體驗、智能化能力等等都有華爲的參與,尤其是主打的鴻蒙OS上車,給出了幾乎各方一致好評的車機交互體驗。

不過M5、M7卻沒有使用華爲自研高階自動駕駛系統,而是採購了博世的L2功能包。

一個原因當然是華爲在供應鏈節奏上還沒準備好,但更重要的是賽力斯評估了高階自動駕駛的成本,以及大衆消費市場對智能駕駛的真實需求後做出的選擇。

這裏也能看出,“賽力斯模式”下華爲不能掌控車廠,車廠也不是給單純華爲代工,而是雙方各取所長。

所以,賽力斯模式表面上是不成立子公司,不互相持股,但是車企和科技公司形成合作,打造爆款產品。

而賽力斯模式真正的內核,是車企提供製造業基礎能力,科技公司拿出智能化技術,然後雙方把各自在汽車、科技產品行業積累的用戶經驗一同交流、碰撞,造出有競爭力的智能汽車。

這種模式首先要求一個在汽車智能化技術上有深厚積累的玩家,比如華爲。華爲不造車的態度和證明自己實力的迫切其實是一直沒變的。

而具備製造業基礎,又尋求轉型的車廠則有很多。

所以“賽力斯模式”能否走通的變量,其實在車廠本身——轉型有決心、做事有效率,對夥伴也有信心。

這就是“華爲更需要賽力斯”的核心原因。

華爲更需要賽力斯

2019年的上海車展,華爲展臺被圍得水泄不通,熱度超過所有車企。華爲“不造車,幫車企造好車”的表態也是第一次被明確。

這是華爲正式進軍汽車的第一步。

隨後這3年中,華爲經歷了這樣幾戰——

普通供應商模式。合作車企衆多,但華爲只提供個別功能,比如NFC車鑰匙等等。華爲HI。公開主要合作對象是北汽極狐,以及長安阿維塔。

第一種模式下,項目技術含量和營收都有限,不足以撐起華爲的雄心和江湖地位。第二種模式下,北汽極狐在銷量口碑上已經陷入岌岌可危生死存亡的緊要關頭,而阿維塔則沒有取得各方期待的“開門紅”。

這兩家車企本身也從去年開始陷入人事的劇烈震盪。餘承東在多個場合似有所指的說這種合作模式“坑爹”。

車圈前兩戰,華爲都沒成功。

事不過三,和賽力斯的合作模式,最終開花結果,華爲揚眉吐氣,一掃質疑。隨後越來越多的車企希望和華爲複製這種模式,比如江淮、奇瑞。

對於華爲來說,賽力斯首先是這樣一個“沒它不可”的重要合作伙伴。

賽力斯模式能走通,外因內因分別是什麼?

外因層面,是華爲的智能化技術、用戶思維、終端團隊和銷售渠道,以及賽力斯本身的生產製造能力。

而驅動作用的內因,則是賽力斯本身的特徵——靈活高效、科學果敢決策、雙方能做到充分互信。

有轉型的迫切還不夠,哪個車企現在不着急?但賽力斯多得是謙虛、冷靜,清楚自己的優勢短板,而且願意努力奮鬥,一切唯結果導向。

華爲和賽力斯雙方對這樣的合作都十分滿意,與之前抱怨明顯不同的是,餘承東稱讚賽力斯“很有戰鬥力和奮鬥精神,和當年的華爲一樣”。

這也是爲什麼對華爲來說,賽力斯是汽車業務起步階段“非它不可”的選擇。

最後,總結一下賽力斯模式的深刻影響。

首先,賽力斯本身完成了從傳統車企向新能源新勢力的蛻變。通過和華爲的合作,深刻理解了智能汽車的含義,也完整建立起了從設計到製造的智能汽車全棧能力。

這屬於0.5-1.0的積累學習。

而對華爲來說,賽力斯模式是0到1的質變,證明華爲在ICT領域的積累,可以“複用”在汽車領域,不僅能幫車企造好車,還能賣好車,爲今後更大的業務圖景打下基礎。賽力斯的成功意義重大且不可替代。

所以才說不是賽力斯需要華爲,而是華爲需要賽力斯。

第三點,對變革中的汽車行業來說,賽力斯模式的質變效應開始顯現。華爲智選名單上開始出現更多車企,百度Apollo等AI公司,也開始出現在最新上市的智能車上。

新造車、集團孵化之外,中國智能汽車第三條路開始逐漸清晰。

責任編輯:落木

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