文 | 新浪財經 劉麗麗

本期嘉賓:

  新興際華集團有限公司黨委書記、董事長 賈世瑞

主要營業收入和淨利潤雙雙“腰斬”,投資風險管控問題集中爆發,業務板塊無關多元化導致的問題時有發生,下屬10餘家子企業瀕臨倒閉……

作爲全球最大的球墨鑄鐵管、職業裝、職業鞋靴、後勤軍需品的研發生產中央企業,2000年組建的新興際華集團有限公司,有過輝煌的歷史,也曾面臨重重難關。

尤其是2017年後,新興際華集團的經營管理問題似乎一下子開始集中暴露出來。而這些問題都有着複雜的歷史和現實原因。

如何讓企業走出困境?2021年5月,賈世瑞臨危受命,被任命爲新興際華集團黨委書記、董事長,要帶領企業殺出一條生路。

如今,新興際華集團改革三年行動主體任務已經完成,企業生產經營情況有了明顯改善。

“過去的一年,我們的淨利潤增長8倍,跑贏了市場大盤,踐行了保軍、應急、爲民的企業使命。”回顧一年多來的歷程,賈世瑞說,“新興際華人用自己的行動證明了唯有改革,纔有出路,唯有發展,纔有未來。”

一場“全體起立”式的改革

新興際華集團有限公司由解放軍總後勤部原生產部(正軍)及所轄軍需企事業單位整編重組脫鉤而來。管理的70多戶生產企業歷史最早可追溯於北洋政府時代,其中,3516廠的前身精益皮革廠創立於1911年,已有百年曆史。核心企業新興鑄管(集團)有限責任公司(新興鑄管股份有限公司)的前身爲中國人民解放軍鐵道兵2672工程指揮部(正師),成立於1971年。

這也是一家有着光榮歷史的企業。革命戰爭年代,他們帶着工具材料上船打游擊生產,抗美援朝時每天工作12小時爲志願軍做棉衣褲,戰場上危急時刻也曾給職工發槍參加戰鬥。國慶70週年閱兵期間,他們是入駐閱兵村的唯一一家生產單位專業服務隊。抗擊疫情期間,他們用一週時間生產了全國50%的防護服,助力打贏“武漢保衛戰”。

“新興際華作爲百年企業,在長期發展過程中,鑄就了許多輝煌,形成了多元化的產業格局,也積累了這樣那樣的問題。”新興際華集團有限公司黨委書記、董事長賈世瑞有清醒的認識。

他對這場改革的描述是,“以壯士斷腕的勇氣,以戰戰兢兢、如履薄冰的負責任態度,啓動了自集團成立以來,涉及範圍最廣,改革力度最大的專業化改革,形成了一企一業,一業一企,一業一強的經營格局。”

改革前,新興際華存在的最大問題是所營業務產業跨度大,產業之間呈現出無關多元化形態,其最直接的表現就是,各業務板塊都貪大求全、各自爲政、內耗嚴重。

爲落實形成冶金鑄造、輕工服裝、機械裝備、應急、醫藥五大主業,資產經營管理、現代供應鏈物流、現代商業服務三個專業化領域,以及一個產業投資平臺的“531”產業佈局,新興際華黨委出臺了結構性調整工作方案,實現“主業歸核、資源歸集、產業歸類”,對107戶企業的產權進行劃轉、託管、剝離、資產處置等多種方式的調整,先後盤活資產40億元。

新興際華集團加速主業歸核,把部分二級企業所屬優質企業分別劃轉至專業化板塊,實現集約化管理和專業化運營,集中精力謀發展;成立資本投資公司,強化在新興產業培育、新產品孵化、技術迭代等方面的平臺作用;首次實現了生產、銷售、研發“三統一”及二級公司專業化。

此外,新興際華還同中國國新合資成立雙新公司,該公司和新興重工一併作爲集團資產處置平臺,將低效、無效資產劃轉註入,集中處置、加快盤活。

改革不僅有鮮花和掌聲,也有痛苦和淚水。有人說,新興際華集團的改革,是一場“全體起立”式的改革。

對此,賈世瑞說:“過去一年新興際華二級企業的主要領導人全部下了,領導幹部也作出了巨大犧牲,也得感謝他們,因爲在這個過程中他們支持了集團的改革發展,爲了集團發展需要犧牲了個人利益。”

談起改革的取捨得失,賈世瑞說了這樣一番話。“我們經歷了企業的高速發展階段,經歷了輝煌的高光時刻,也同時產生了許許多多的問題和矛盾。在這個過程中,新興際華付出了巨大的代價,由如何認識這個企業是一個企業,到重新認識企業,認識企業的屬性,認識企業的本質。”

他說:“雖然大家認爲這是很基本的,但隨着企業的壯大發展,往往會忘掉初心、忘掉屬性,所以,企業首先要明確我是一個企業,是一個經營主體,天生職責是盈利,才能在這個屬性下做好企業,才能行使和履行職責,否則就會成爲社會的負擔。”

經歷了這場大調整,以新興鑄管爲核心的冶金鑄造板塊保持了業內優勢競爭地位;際華股份則圍繞輕工服裝領域傳統優勢,以建設成爲中國職業裝產業鏈鏈長和應急物資產業鏈鏈長爲目標,深度打造保軍、應急主力軍特色。

新興際華醫藥控股有限公司幫助海南藥業通過規範上市公司運作大幅減虧,做強做優醫藥製造和醫療器械兩大領域,聚焦抗感染藥和人工耳蝸等核心產品。

新興重工集團有限公司則專注於資產處置專業化平臺建設,打造了“一通道、兩平臺”,建立了常態化退出機制,資產處置工作全面推進,已基本完成了處僵治困、“兩非”處置工作。

從“小總部”到“強總部”

在這場重新組隊的改革中,除了專業板塊的調整取捨,還有內部組織管理結構的重塑。

目前,新興際華集團有11家二級企業,有新興鑄管、際華集團、海南海藥三家上市公司,所屬百餘戶成員企業遍佈於全國和海外多個國家,其中30餘戶爲國家大一、二型企業。這樣一個龐大的企業集團,一直保持着相對很小的總部規模。

改革後,二級企業各就各位各司其職,集團總部如何分工定位、有所作爲?

新興際華集團有限公司黨委書記、董事長賈世瑞對此也進行了深度思考。

“新興際華一直是小總部,但是不是最小的總部就是最好的?未必。”他認爲,這次新興際華的改革主要是要解決三級分工問題,而集團就是戰略管控的價值創造型的總部。

賈世瑞表示,“新興際華是多元化的企業,一定有共性的管理屬性、資本的需求和基礎科技需要集團支持。所以集團要做好應該做的,集團的信用價值、資本融資功能要充分發揮,在科技創新、基礎建設方面,集團公司要承擔主力軍的推動作用。”

對於企業的三級管控分工問題,他的思路是明晰的。

“我們提出來‘三統一’,就是統一生產、統一研發、統一經營,在任何一個企業這可能是很正常的事情,但新興際華長期以來被服廠都是非常大的,師級企業,是幾千人上萬人的企業,他要併到這個企業裏,新興際華是先有兒子,後有老子的,如何實現經營一體化?”賈世瑞認爲,二級公司必須由過去的管理型轉型成經營型,三級企業必須成爲成本控制型企業、生產製造型企業,“這是集團下的決心,也付出了巨大的代價。”

賈世瑞表示,要明確“集團管總”“板塊主營”“企業主戰”的管控模式,將總部打造成爲價值創造型強總部。“集團總部聚焦‘管資本’,從小總部向強總部、價值創造型總部轉變,集團公司整體優勢得到充分發揮。特別是,在市場開拓方面,強化牽頭抓總,發揮整體合力,建立重要資源、重大客戶對接的常態化協調維護機制,市場開拓取得新成效,丟失的市場實現根本性恢復。”

經過一系列優化調整,新興際華總部、二級和三級長期以來定位不清、分工模糊,各業務板塊各自爲戰、缺少協同,甚至相互間惡性競爭的問題得到根本性扭轉。

用賈世瑞的話來說,就是“集而不團”問題得到根本性扭轉。

“一年前,我們面對的形勢是,發展嚴重停滯甚至思想回潮、業績倒退,幹部職工徘徊、彷徨和懷疑,甚至搞不清‘我是誰’,不知道往哪兒走,也不知道競爭對手和主要責任是什麼。”總結過去的一年,賈世瑞表示,新興際華集團實現了“1 年走出困局”的目標,開啓了向“3 年夯實基礎、5 年再創輝煌”戰略目標進軍新徵程。“改革逐步從‘大寫意’到了‘工筆畫’的階段,容易的、皆大歡喜的改革已經完成了,好喫的肉都喫掉了,剩下的都是難啃的硬骨頭,改革進入了攻堅期和深水區,到了涉險灘、闖急流的關鍵時期。”

對於2023年,賈世瑞定下的目標是質量效益提升年。

他說,“新興際華在經歷了大刀闊斧的改革之後,必須要迎來高質量發展階段,把產品質量做得更好,經營管理更加有效,要實現產品質量和經營質量的雙提升,帶動企業效益提升、效能提升。”

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