由於擔心對組織文化和創新能力的影響，管理者正在採取更加靈活的工作安排，以滿足員工的需求。

在本文中，我們將爲大家介紹劍橋大學Judge商學院博士喬納森·特雷弗和馬蒂亞斯·霍爾維格 對當下盛行的混合工作模式團隊管理的研究成果，併爲大家展示在混合工作模式下，管理者面臨的新的壓力和應對之策。

引言：混合工作模式下管理者面臨新壓力的研究

自2020年3月起，喬納森和馬蒂亞斯開始通過一系列在線研討會，探討在混合工作模式下，管理者所面臨的新挑戰。參與者包括來自Aon、AXA、Barclays、Capgemini、Deutsche Telekom、DHL、DLL、Evonik、IBM、Maersk、Ricoh Europe、Shell、Unilever、Vodafone、Walgreens Boots Alliance和Zurich等20家全球公司的經理。

他們在2021年5月至6月中旬對參與調研的管理人員進行了調查，並在2021年6月下旬至2021年9月期間進行了訪談。在2021年11月的研討會上，他們收到了與會者對初步調研結果的反饋，並在2022年3月在倫敦舉行的爲期兩天的研討會上收集了更多反饋信息。

根據他們的調研成果，我們爲您總結了在混合工作模式下，管理者所面臨的新挑戰及應對策略，供您參考。

三年前，培育企業文化和激發創新是一項艱鉅的任務。在那個時候，員工整週都坐在相鄰的隔間裏，喝着來自同一個壺的咖啡，人們普遍認爲這種一成不變的工作環境不利於企業文化的發展和創新的激發。因此，許多公司嘗試讓員工在更爲舒適、開放的環境中工作，部分企業甚至爲員工提供了彈性工作時間制度。

新冠疫情迫使人們轉向遠程工作，即使在2023年的現在，混合工作模式似乎仍將繼續存在。人們可以在家庭和公司之間選擇合適的工作地點，甚至在工作時間分配上享有高度的靈活性。然而，發展企業文化和激發創新的挑戰依然存在，甚至可能被放大。新的研究表明，在混合工作模式下，管理者仍需密切關注企業文化和創新領域的新特點，因爲這兩個領域比大多數其他領域更具社會性。儘管沒有確鑿證據表明混合工作模式會對創新和文化造成更多損害，但潛在威脅確實存在。

混合工作模式的本質在於靈活平衡，允許員工在公司或其他地點（包括家中）工作，工作時間也相較以往更爲靈活。研究顯示，COVID-19大流行期間採用的混合工作模式將成爲未來的主流模式，目前這一趨勢已日益明顯。所有受訪經理都表示，他們的公司計劃制定長期混合工作策略，部分公司已經實施了。

企業支持混合工作模式主要是爲了滿足員工需求，這在疫情期間及之後至關重要。員工在疫情最嚴重時在家工作表現出色，這源於他們可以要求更大的靈活性，以便在自己想要的時間和地點工作。管理者意識到，爲了吸引、留住和激勵頂尖人才，他們必須提供靈活的工作安排。

公司還可以從這些安排中獲得意外收穫。例如，研究表明，在大流行病引發的遠程工作的第一年，90%的公司都經歷了適度的生產率提高，這在很大程度上要歸功於現成的遠程會議和協作技術。其他優勢包括改善經理與團隊成員間的溝通、加快實現短期目標的成果以及提高出勤率（即使生病也能繼續工作）。

因此，問題不在於是否採用混合工作，而在於如何運用這種新的工作模式。管理人員必須在不犧牲文化建設和創新的情況下滿足員工對更大靈活性的需求，衆所周知，文化建設和創新是長期競爭優勢的基石，不幸的是，很多時候，這種僱主與僱員之間的微妙關係會被簡化爲關於理想的在職天數的考覈，這種一刀切的政策通常是行不通的，是無效的。

壓力1 One：如何將任務與工作環境相匹配

在混合工作模式下，管理者需要更加細緻地安排工作。他們應從任務類型的角度來審視混合工作模式下的任務分配，區分哪些任務適合遠程執行，哪些則不宜遠程完成。這種視角明確地將社交和創造性任務與在實際辦公環境中表現最佳的工作聯繫起來。在這個過程中，管理者還要鼓勵員工之間的一對一非正式互動，從而在同事之間建立緊密聯繫。這些聯繫有助於提高以創新和文化爲核心的任務績效，即使這些任務是遠程完成的。

在喬納森和馬蒂亞斯的研究中，超過一半的組織根據員工執行任務的性質做出了允許混合工作的決定。他們確定任務可以分爲四個不同類別：

1.獨立執行的程序任務：例如輸入數據或處理索賠，可以在不與他人交互的情況下完成。將這類任務安排爲遠程工作，帶來的不便僅是管理者的監督變得更加困難。

2.專注的創意任務：例如編寫代碼或設計小冊子，這類任務幾乎不需要團隊合作，並且很容易得到技術支持。這種任務最容易過渡到虛擬的遠程工作中。

3.協調的小組任務：如市政廳、例行項目工作、定期審查會議和小組信息共享，可能在很大程度上是標準化的，但仍然需要人際互動。這些任務對於遠程參與者來說具有一定的難度，但通過通信技術和平臺是可以實現的。

4.協作性創造性任務：如產品開發、創造性的問題解決和戰略規劃，這類任務最具社會性，也是創新過程的重要元素。在研究中，管理者在混合工作環境中進行協作創造性任務的經歷，感受到了遠程工作模式對文化和創新的潛在負面影響。此類任務固有的協作性質是引發混合工作爭論的核心挑戰。

因此，管理者需要根據任務類型來調整混合工作模式，確保在不犧牲企業文化和創新的前提下，提供員工所需的靈活性。

壓力2 Two：較弱的聯繫會削弱文化

研究發現，雖然虛擬協作工具在 COVID-19 疫情期間爲遠程工作提供了很大幫助，並且具有諸多優勢，如高效傳遞信息、打破信息壁壘、爲員工創造更加公平的競爭環境以及在一定程度上促進管理者和員工間的溝通，但這些工具平臺確實存在一定的侷限性。

根據研究受訪者的報告，這些工具平臺提供的協作技術在促進高質量交互方面相對較差，尤其是在彼此不熟悉且網絡連接鬆散的團隊成員之間。在這種情況下，經理們發現要讓團隊建立有意義的關係、形成共同的工作方式和堅定的承諾非常困難。此外，遠程工作似乎還削弱了員工對組織的忠誠度。正如一位經理所說，對於完全遠程辦公的員工來說，兩個僱主之間最顯着的區別可能僅僅是會議是在 Zoom（騰訊）上還是在 Teams（釘釘）上舉行。

這些挑戰突顯了在混合工作模式下，管理者需要更加關注團隊建設、員工互動和企業文化的培養。爲了彌補虛擬協作工具的侷限性，管理者可以嘗試定期組織線下活動，促進團隊成員建立真實的人際關係，加強彼此間的信任和忠誠度。同時，管理者還需要積極尋求創新的溝通和協作方式，以提高遠程工作環境下團隊成員之間的交互質量。

協作技術在促進高質量互動方面相對較差，尤其是在彼此不熟悉的人之間。

經理們普遍認爲，組織內部以及員工之間聯繫的減弱可能會對企業文化產生負面影響。在一個強大的企業文化中，價值觀和信仰得到廣泛認同和堅定支持，這需要充足的社交互動來建立共同的興趣、認知和語言。強大的企業文化能促進個人、羣體和團隊之間的順暢溝通，並有助於區分組織內特定角色和行爲。相反，薄弱的組織文化往往伴隨着更高程度的衝突、不信任以及工作孤島現象。

全球保險公司AXA也對文化凝聚力的流失感到擔憂。在疫情大流行前，僅有38%的AXA員工願意通過遠程工作來完成大部分任務。然而，到2021年底，這個比例已上升至90%。經理們將這種變化視爲人際關係鬆弛的預兆，即員工之間的聯繫減弱，或者從未建立過緊密的聯繫。儘管如此，他們清楚地認識到，要在人才競爭中保持競爭力，AXA需要提供靈活的工作方式。因此，該公司正努力在沒有面對面互動的情況下保持員工的社羣意識，並致力於培育企業文化。

對於通過矩陣結構促進公司協調和跨團隊協作的企業，這種擔憂可能會更加嚴重。特種化學品公司Evonik Industries在100多個國家/地區開展業務，擁有22個業務線和約33,000名員工，採用這種組織方法，並將其建立在高度重視共享文化的基礎上。在疫情大流行初期，領導層將混合工作視爲機遇和潛在挑戰，努力在不同業務線和地區建立並維護共同的文化價值觀。

壓力3 Three：對創新的挑戰

創新是一種需要密切接觸的活動。非常規的成果往往需要緊密、偶然和開放式的互動。研究中的經理發現，隨着員工在辦公室的時間減少，這些互動的機會也在減少，比如人們在會議後往往會自然地繼續討論。由於辦公室人員減少，那些能激發創造性碰撞的機會也隨之減少。正如蘋果首席執行官蒂姆·庫克在強調員工聚集在一起的重要性時所說，“創新並不總是計劃好的活動。”

虛擬環境並不利於這種偶然的相遇。研究樣本中的一些經理試圖通過無議程的虛擬聚會來模擬在線自發性，但實際情況與他們的期望恰恰相反，這種聚會需要安排時間並且往往顯得生硬。隨着新鮮感消退，參與者也逐漸減少。員工在混合環境中還抱怨說，工作變得更加事務化和操作性，他們缺乏投入感，並注意到新想法的輸入減少。

從企業角度來看，創新能力依賴於有價值的知識在組織內流動，並在適當時候流向其擴展網絡。雖然大流行期間通過電子郵件和虛擬平臺交換技術信息沒有太大變化，但由於緊密網絡聯繫、堅固關係以及有意義的思想和靈感交流的減少，創造、共享和嵌入知識的機制受到了侵蝕。經理們表示，隨着社會資本的減少，智力資本的發展受到了影響。

儘管混合工作的長期影響尚不明確，但一些公司已注意到創新項目減少。工業3D打印解決方案領先供應商EOS發現，在大流行期間，客戶沒有創造新穎設計，而是加倍投入之前生產的製造項目。因此，EOS收到的開發新3D打印解決方案的客戶請求減少了30%。客戶的工程師遠程工作，他們很少有機會在自發的飲水機對話和預定的協作會議中集思廣益，這是部分原因。客戶創新放緩對EOS服務需求產生了連鎖反應。

殼牌是世界上最大的能源公司之一，正在經歷重大變革，包括從石化產品向可再生能源的調整。這種轉變需要解決複雜的戰略和運營問題的能力，但是面對面交流的減少損害了此類工作所需的創新思維。隨着公司在大流行期間轉向混合工作，領導者注意到新想法、業務提案和協作解決方案有所下降。作爲回應，殼牌將其所有能源交易員召回辦公室，以更好地就關鍵交易和談判進行協作。

最後，正如摩根大通首席執行官傑米戴蒙所指出的那樣，如果進入辦公室的能力因性別和角色而異，那麼實體工作場所的多樣性就會下降。研究表明，多樣性是創新的重要砝碼。

壓力4 Four：真實與虛擬的平衡

隨着疫情緩解以及工作從完全虛擬向真正的混合模式轉變，具有遠見的管理者開始努力保持企業文化和創新活力。這涉及平衡員工在面對面工作和虛擬工作上的時間分配，以及優化辦公時間，從而加強社會聯繫和參與創新合作。大部分挑戰都歸結爲時間和空間問題。

多少時間？

管理者必須確定辦公室工作和遠程工作的比例。研究樣本中的公司已經初步達成共識，預計平均有60%的會議將保持在線進行，這比疫情前有了顯著增加。人們更傾向於通過面對面會議進行協作性創新任務，但管理者認爲，即使是常規議程的會議，也不應全部在線進行。一些公司選擇在面對面和虛擬會議之間交替進行。對於所有任務，經理們估計平均有40%的員工工作需要現場完成，剩下的60%的任務可以遠程執行。

管理者必須確定辦公室工作和遠程工作的比例。研究樣本中的公司已經初步達成共識，預計平均有60%的會議將保持在線進行，這比疫情前有了顯著增加。人們更傾向於通過面對面會議進行協作性創新任務，但管理者認爲，即使是常規議程的會議，也不應全部在線進行。一些公司選擇在面對面和虛擬會議之間交替進行。對於所有任務，經理們估計平均有40%的員工工作需要現場完成，剩下的60%的任務可以遠程執行。

全球電信公司沃達豐（Vodafone）要求員工每週在辦公室工作兩到三天，團隊可以自行安排時間表。員工將利用這段時間進行面對面交流、建立人際關係、拓展人脈並分享建議。辦公時間還用於公司所稱的“共同創造和靈感”（協作創意任務）和“專注”工作（專注創意任務）。沃達豐全球辦公室IT和數字工作負責人羅伯特·利森（Robert Leeson）表示，時間分配會根據客戶需求、員工喜好以及不同任務特性的要求而有所不同。

該公司還推出了季度沃達豐精神日，員工在這一天不需要安排特定的會議，而是專注於關注員工的情感、人際關係和個人成長。此外，在直線經理的批准下，員工可以選擇在其他地點工作，而無需前往沃達豐辦公室，每年最多可享受四個星期的這種安排。

另一方面，一些研究的公司要求特定團隊需要定期安排會議。辦公服務和技術公司Ricoh要求其投標團隊在作戰室開會，以制定和推進全面的投標方案。如果團隊成員之間從未見過面，這一過程將變得相當困難，僅依賴遠程技術很難實現預期效果。

哪些人？

員工在辦公室的活動可能並未提前安排，他們在現場工作的日子通常是這樣。爲了建立關係、進行創造性協作以及處理複雜或細微的問題，相關人員需要同時在場。

在研究樣本中，一些經理讓團隊領導決定成員何時應該到場。而其他人則採用“錨定日”的方法，規定所有員工在特定日子到場。全球資產融資公司DLL最近推出了新的混合工作指南，兼顧員工的專業和個人需求。爲了實現靈活性與協作的平衡，公司根據員工角色和任務進行了細分。鼓勵辦公室員工每週至少有兩天到場，包括錨定日，以便整個團隊有機會聚集在一起。現場和跨國項目員工則享有更大的靈活性，但需滿足客戶需求。爲支持混合工作，DLL計劃培訓管理人員，教會他們如何讓虛擬會議更具吸引力和效率，推行“共同主持人日”，聚集來自不同部門的團隊，並定期檢查進展情況，以優化混合工作的實踐和流程。

混合工作環境也爲新員工的加入帶來特殊挑戰。研究樣本中的所有公司均表示對員工入職過程感到擔憂，意識到在混合環境中結識新同事並非易事，因此正在嘗試以更有目的性和結構化的方式管理這一過程。

什麼樣的空間？

將所有員工同時聚集在辦公室的做法存在一個缺點：它限制了公司削減辦公空間的能力，這是擁有更多遠程工作員工所帶來的實際好處之一。儘管如此，研究樣本中的所有公司都設想對其地產策略進行重大改革，計劃平均減少40%的辦公場地。

對於那些規模較小、人數較少的辦公室，人員配置和員工運作方式會有所不同。研究中提到的重要計劃變更包括額外的社交區域（80%）、創意空間（75%）、會議室（74%）、共享辦公室（74%）和輪用辦公桌（71%）。街角辦公室將逐漸消失，這意味着辦公室將變得不那麼實用，人們更加需要社交場所。一位高管將他設想的工作空間描述爲俱樂部會所：一個員工聚集的積極社交環境。

例如，沃達豐正在改造其物理空間，使員工能夠以推動社會價值的方式進行互動。各個辦公室讓位於混合空間，一些用於集中協作，另一些則用於促進計劃外互動。殼牌正在試驗開放式辦公室佈局，其中包含長凳和桌子，而非傳統辦公桌。他們將採用爲虛擬和麪對面員工提供相同體驗的技術，如可在房間內和遠程操作的數字白板。

數字白板案例揭示了一個關鍵點：虛擬和現實世界的環境都需關注，兩者相輔相成，混合工作才能成功。這是管理者需要考慮的問題，儘管技術是強大的工具，但無法消除遠程工作帶來的不利影響。管理者需要做出判斷並選擇合適的技術。

由於60%的會議仍是虛擬進行，管理人員需要學會如何便利這些活動，以實現不僅僅是基本信息交流，而是更深層次的協作。研究樣本中的所有組織都急需探索如何培訓主管，以更好地協調混合工作環境中的聯繫和協作。他們還必須應對“會議通貨膨脹”現象，這是疫情期間諮詢公司爲數百名高管提供在線課程時普遍存在的抱怨。儘管現今技術使安排和擴展會議變得容易，但協調混合工作中的聯繫和協作仍是一個重大挑戰。在混合環境中，線上會議和其他預定的互動與面對面聚會一樣，對推動工作進展至關重要。

現在是討論“未來工作”的好時機。全球疫情使各企業開始意識到重新審視其價值管理工作的緊迫性，以往的價值管理觀念和假設是否仍然有效。必須重新審視關於價值管理工作的陳舊假設。研究發現，大多數組織已經接受了一種觀念：優秀的工作並不總是要求人們堅守工作地點；更深層次的思考是企業應追求員工的時間還是員工的成果。

然而，當前關於混合工作的討論過於關注員工應在辦公室工作的天數，而忽略了在家工作的部分。這可能導致要求靈活工作的員工與擔憂合理問題的僱主之間的緊張關係，雙方都能證明他們對立觀點的合理性。員工指出，許多任務可以在遠離辦公室或虛擬環境中完成，甚至可能做得更好。然而，研究顯示，遠程工作並非適用於所有任務，從長期來看，遠程工作帶來的隱性成本相當可觀，可能嚴重損害公司文化和創新能力。

一種更有建設性的方法是關注正在執行的個人任務，以及爲什麼它需要或不需要員工親自到場。這種方法將事情從許多員工認爲不公正的一攬子政策上轉移開來，並讓員工認同混合工作是取得成功所需要的。正如許多評論員所說，兩全其美是可能的，但前提是混合工作要被視爲戰略性問題，並仔細考慮成本和收益。

結束語

虛擬工作和在線會議應用程序確實是一種有效地共享信息和保持聯繫的方式。然而，無論技術多麼先進，這種體驗仍然相對膚淺。人類作爲羣居動物，依賴有意義的面對面互動，以促進現實和虛擬世界中的集體努力、創造力、熱情和進取心。這些因素是文化和創新的核心組成部分，是不可替代的。因此，在混合工作模式中，仍需關注如何在遠程和現場工作中平衡這些重要因素，以充分發揮人類潛能。

本文來自微信公衆號“TPP管理諮詢”（ID:TPP-CONSULTANCY），作者：戴維，36氪經授權發佈。