如果一款車型在市場中找不到競品，那麼會有兩種可能：

一、命中消費痛點，搶佔市場紅利，形成細分壟斷。

二、無人問津，證明產品所定義的消費需求確實不存在。

在傳統的跨國汽車巨頭中，大衆在電動化領域的動作無疑最快的。當多數合資車企還在爲首款原生電動車的導入與生產頭疼時，南北車企已開始着手佈局第二款車型ID.6。

能做到這一點，與大衆從2015年開始開發純電動專屬MEB平臺緊密相關，而基於MEB平臺的產品譜系規劃，從那時起就已初具雛形。

但是，2015年，行業中還沒有形成“造車新勢力”的觀念。而真正幫助特斯拉改變整個行業格局與消費認知的Model 3，一年後才正式發佈，兩年後才正式交付。

同時，另一個關聯的事件是，大衆的SUV軍團戰略，也是以2015年全新途觀發佈爲起點。

所以，一切就都可以理解了。爲什麼大衆在電動車時代依然選擇了與燃油車佈局相仿的、級別分明的產品線，因爲在當時的時代背景下，電動車與燃油車並不會被認爲有本質區別。而且接下來四年的銷量也證明，至少在燃油車市場，大而全的產品佈局，是大衆最正確的選擇。

只不過，等到大衆MEB電動車開始發力時，市場已經悄悄發生了變化。

七座、純電、SUV、30萬，有競品嗎？

當我們將七座、純電動、SUV、30萬元這幾個條件，輸入到某汽車垂直網站的數據庫進行篩選，得出的車型只有兩款：比亞迪唐和騰勢X。如果考慮到這兩款車型之間的聯繫，那實際上就只有一款。

所以，當南北大衆推出ID.6，同時符合上述條件，是不是也意味着這款車與比亞迪唐會形成直接競品關係呢？顯然，絕大多數人並不會這麼想。

如果把條件放寬，比如說對座位數沒有要求，ID.6的潛在競品又有誰？特斯拉Model Y、福特Mach-E、蔚來ES6/EC6。這些是機器給出的答案。

但是，這樣的對比，只存在於紙面上。

級別劃分是汽車在大工業時代下的產物，是賣方主導市場下的消費參考標準。到了信息化時代，到了買方市場，這些廠家強加的設定對消費者的“約束”已越來越弱。

尤其當多數造車新勢力開始專注於能覆蓋絕大多數消費需求的單一產品，並開始用功能與體驗差異，而非車身形態差異去教育市場時，消費者對電動車的認知在近三年裏發生了巨大的轉變。從主觀需求出發，而非受客觀級別約束，已經越來越成爲選車的共識。

所以，如果大衆ID.6僅僅將自身放在上述幾款電動車構成的市場中競爭，那麼無論是體量來源、品牌影響力塑造、產品矩陣合力，都沒有辦法得到最大程度的拓展。同時，基於目前大衆品牌在中國的地位，南北大衆顯然也不想將自己與任何一個新勢力、自主品牌或是其它影響力不如自己的合資品牌放在同一層面。

大衆希望在電動車時代，自己還是那個大衆。

如果說，ID.4是爲了承接大衆在主流SUV市場的基盤用戶，也就是實現對途觀L、探嶽用戶羣的轉化，那麼ID.6的意義就是大衆在電動時代的途昂與攬境，瞄準的是有全場景出行需求的新中產家庭。

因爲有同樣的時代背景，大衆電動車產品規劃與燃油車有高度相似的思路；因爲大衆龐大的基盤體量，它的用戶來源不是開拓，而是轉化。這些決定了ID.6這種產品定義，目前幾乎只有大衆能做得出來。

放開來看，大衆並不希望ID.6侷限在某個特定的圈子裏，而是要讓所有既定預算下的消費羣體，都能關注到這臺車。尤其是當電動車消費不再是一件特立獨行的事情時，ID.6要滿足的是“花30萬買一臺主流可靠有品牌的大SUV”這一樸素的需求。

爲誰會買七座電動SUV？

首先要問，誰會買七座SUV？

這個問題，我們可以從多年來一批又一批的七座SUV得到答案。

如果消費者對於第三排有剛需，那麼後排與後備廂空間大小、空間靈活性、車輛可靠性這些毫無疑問都會成爲最核心的訴求，這也是爲什麼漢蘭達能夠在七座SUV市場中長盛不衰。作爲承載全家出行的“工具車”，漢蘭達足夠稱職。而如果想要在“工具車”的屬性上再增加“奶爸車”專屬的溫馨感與科技感，理想ONE很好地填補了市場空白。

當想要在此基礎上再增加一些“旗艦”的特質，途昂是這幾年細分市場中的熱門選項。此後上市的昂科旗、探險者，同樣也是這一路數。七座只是它們提供的功能，它們強調的是“大”——看起來大、用起來大、開起來大。

而ID.6想做的，應該是後者。

純粹去拼空間大小，ID.6相比漢蘭達、理想ONE並沒有什麼優勢。如果將自己放在這類工具車、奶爸車的消費訴求下，對ID.6來說是捨本逐末，不僅無法最大化自身優勢，電動、科技這些特性，反而還會成爲保守型消費者眼中的“不可靠”。

但是，如果將它看作是大衆品牌在電動時代的SUV旗艦，一如四年前途昂上市時那樣的定位，那麼沒有直接競品的ID.6，有機會去切分一個獨佔市場，並依靠大衆品牌的影響力去塑造一個相對固化的消費認知。

只不過，一個潛在的風險因素是，ID.6不夠“大”。更準確地說，氣場上不夠“大”。

除了在尺寸上，由於MEB平臺的限制，ID.6在車長、車寬上都是傳統認知上一臺中大型SUV的尺寸下限，在造型上的流線，也與途昂由橫平豎直線條營造的大塊頭感不同。

這是ID.6需要與市場溝通的重點。沒有人會認爲途昂是途觀的加長版——儘管它們都源自MQB平臺——所以大衆也不能讓消費者認爲ID.6是ID.4的加長版，因爲這不符合大衆在30萬元級別一臺大尺寸SUV的定位。

更重要的是，未來ID.6的市場表現，與現階段ID.4能否快速走量緊密相關。ID.4不僅承載着消費者對於大衆電動車產品力的認知，更是南北大衆在渠道與消費模式創新的重要載體。只有ID.4實現了真正的消費直連，包括ID.6在內的後續ID系列車型，纔有可能幫助大衆實現品牌轉型。

這可能是比產品定位能產生更直接影響的事情。

寫在最後

現在討論電動車時代，到底是專注做一款車好還是做大規模軍團好，並不能得出確切的答案。尤其是當大衆MEB的產品規劃可能是在五年前就已成型的情況下，它也不可能在現階段做出顛覆式改變。

但是，也並不是所有人都需要一臺“屬於未來”的電動車。特斯拉的剎車門事件只是一個導火索，它背後揭示的是消費者對於軟件故障的未知恐懼，此時會有相當部分消費者轉化到“平穩過渡”的電動車。這個最難攻克的無偏好白開水市場，恰恰也是大衆品牌在燃油車時代最優勢的核心市場。

也許ID.6的產品定義並不超前，甚至還有些傳統，但在尚無同類品牌做類似事情的時候，大衆希望用它的品牌力和龐大體量趟出一條路。因爲一旦趟了出來，大衆自然就能擁有屬於開創者的紅利——一如大衆過去30年在中國市場的經歷。