日前，屈臣氏母公司長江和記實業有限公司公佈了2022年財報。財報數據顯示，屈臣氏歐洲業務表現理想，亞洲業務也在進一步復甦，反而在中國市場頹勢持續加重。

具體來看，2022年屈臣氏中國全年營收爲175.79億港元（約合人民幣154.42億元），同比下滑了23%，無論是營收規模和增速均創下2015年來最低水平；EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）爲10.9億港元（約合人民幣9.57億元），同比下降59%。

屈臣氏母公司將中國市場的業績不佳歸結爲因防疫政策限制對門店經營造成了負面影響，並表示屈臣氏中國將在2023年迎來強勁復甦。

銀箭財經則認爲屈臣氏母公司可能過於樂觀，除了疫情影響這一全行業危機外，品牌老化、轉型不利、美妝零售市場內卷加劇，均預示着屈臣氏在中國市場的競爭力可能在逐漸下降。

一、時代車輪下的屈臣氏，轉型不利恐成命門

2015年前後，是中國美妝行業發展的轉折點。

2015年之前，由於線下渠道是消費者購買美妝的主要途徑，掌握了線下渠道也就意味着掌控了流量，無論是急於曝光的品牌們還是追求高質量美妝的消費者，幾乎都離不開“線下渠道王”，屈臣氏就是藉助線下渠道優勢獲得成功的典型代表。

自1989年在北京開設首店後，屈臣氏就在“線下爲王”的發展路徑上狂奔不止，哪怕是在疫情衝擊下的2020年和2021年，屈臣氏依舊沒有停止開店的腳步，無論是門店數量還是覆蓋城市都足以令同行望塵莫及。

但如今的“線下稱王”並不意味着流量爲王，2015年之後，以電商爲代表的線上渠道快速崛起，無論是品牌還是消費者均開始向線上渠道轉移。在流量被極大程度分散的背景下，屈臣氏卻仍在持續開店，其結果可想而知。

根據公開數據顯示，2014年屈臣氏的單店年收益額爲1039.89萬港元，但隨着門店數量的增長以及流量被稀釋，2021年這一數據已經跌落至544.87萬港元，到了2022年更是進一步同比下滑18.3%。

或許是單店收益的驟降也讓屈臣氏意識到盲目擴張的不可取，2022年屈臣氏的線下門店開始減少，從2021年的4179家縮減343家至3836家，同比較少8%。

屈臣氏之所以長期沉迷於線下門店數量的擴張，在銀箭財經看來或許有以下兩大原因：

首先，CS（化妝品專賣店）渠道模式下包袱過重，限制了屈臣氏的大象轉身。

市面上有不少觀點認爲“年輕人拋棄了屈臣氏”，主要依據是當代年輕人大都出現在新式美妝集合店而非屈臣氏。

縱觀屈臣氏現有的商品列表，大都是較爲常見的國際大牌、老牌國貨品牌、日化品牌以及自營或合作品牌，年輕一代更爲關注的新銳品牌卻少有蹤影。雖然新銳品牌的生命週期大都不長，但卻深受當代年輕人的追捧，接納新銳品牌一定程度上也意味着在擁抱年輕一代，獲得了新時代的流量密碼。

或許屈臣氏也意識到了這點，但自身合作模式的限制導致屈臣氏很難與新銳品牌碰撞出太大的火花。據悉，屈臣氏的合作門檻較高，對入駐品牌的市場地位、入駐保證金或保底銷售額都有着高要求，甚至在分成和回款賬期上也遠比大部分新式美妝集合店嚴苛，種種條例的限制對資金嚴重短缺的新銳品牌並不友好。

事實上，屈臣氏之所以在品牌合作上設置如此高的門檻，並不是針對新銳品牌，而是與老品牌在多年合作下的“默契”選擇。但如今市場風向已變，新銳品牌已與年輕一代高度掛鉤，這一合作模式就成爲屈臣氏轉型的包袱，既不能損害老品牌的利益，又需要擁抱年輕一代吸引流量，成爲屈臣氏的發展難題。

從上帝視角來看，一邊繼續開店保證線下流量的基本盤不動搖，一邊積極數字化轉型尋找新流量，或許是屈臣氏權衡利弊下的選擇。但從結果來看，效果並不理想。

其次，屈臣氏可能低估了線上線下一體化的轉型難度，從而導致轉型的效果並不突出。

“騎驢看唱本”是大部分傳統品牌應對線上流量衝擊時的穩妥選擇，奢求在不危及基本盤的同時找到新的增長方式。這一轉型理念雖然沒錯，但卻錯估了轉型難度和線上渠道轉型的紅利期。

根據前瞻產業研究院的統計數據顯示，2015—2020年期間，化妝品包括傳統商超、KA和CS渠道的合計份額從37%降到了28%。作爲CS渠道的頭部玩家，屈臣氏受到的衝擊更爲明顯。

雖然屈臣氏的轉型時間也並不算太晚，早在2017年就已經佈局了“O+O”零售模式，致力於實現線上和線下的融合，但或許是其早期投入的力度不大，也有可能是錯估了轉型的難度，僅從結果上來看，屈臣氏的轉型似乎並不理想，“玩不起”事件就是最好的佐證。

屈臣氏在2021年宣佈已經實現了“O+O”零售模式全生態覆蓋，可以爲消費者提供了更省心、更便捷的購物體驗，但到2022年初就爆發了“玩不起”事件，消費者在線上平臺下單卻無法在線下渠道覈銷，線下門店店員推卸責任的同時，線上平臺的主播也因此事辱罵消費者。

這一危機的爆發，或許說明屈臣氏線上線下一體化並未完全打通，形式上的“O+O”零售模式並不意味着屈臣氏真正做到了線上與線下渠道的一體化，這一點在本次財報中也能看出端倪。

屈臣氏在財報中表示，2022年線上銷售參與率從2021年的27%上升到了40%。但根據消費者的反饋和《中國企業家》的調查可以發現，屈臣氏可能存在消費者即使是去線下門店，結賬時也要微信掃碼，進入屈臣氏雲店小程序下單結賬的現象。

線上線下一體化是線上渠道和線下渠道相輔相成的結果，最終目的是提高消費者的購物體驗，而非爲了強行提高線上渠道收入從而增加消費者的購物門檻。迫於提高線上渠道的收入或許也能說明，屈臣氏仍未擺脫對線下渠道的依賴。

綜合來看，美妝行業的渠道變革或是屈臣氏中國陷入頹勢的主要原因，屈臣氏要想擺脫營收困境，早日完成真正意義上的線上線下一體化轉型纔是王道。

二、新勢力圍攻下，屈臣氏的變革窗口期還剩幾何？

隨着新一代消費者消費能力的逐步提升，國內彩妝集合店的市場規模也在不斷攀升，新式美妝集合店層出不窮的湧入使得行業的競爭愈加激烈，留給屈臣氏的時間已然不多了。

一個不容忽視的事實是，年輕消費者對新老美妝集合店的青睞程度已經呈現出了極爲鮮明的反差。

對於以屈臣氏爲代表的“老”美妝集合店，消費者的牴觸心理格外明顯，尤其是重導購模式下的“道德綁架”。據瀟湘晨報報道，屈臣氏的“貼身式”導購服務頗受消費者詬病。

記者調查後發現，導購過於熱情的原因在於屈臣氏對導購人員定有銷售指標，導購和收銀員都肩負着會員卡辦卡指標。儘管屈臣氏爲了重塑導購形象，推出了“靜靜服務月”，聲稱爲顧客提供不受打擾的購物環境，但消費模式不改變，任何“補救措施”都似乎存在着治標不治本的可能。

新式美妝集合店則是摒棄了傳統集合店的重導購模式，給予年輕消費者最大程度的自主權，以“橋樑”的身份促進消費者與品牌的相互匹配。除此之外，新式美妝集合店的兩大新打法也明顯更符合年輕消費者的XP。

1.新式營銷保證客源，彌補“輕導購”模式下消費者粘性的缺失。

新式美妝集合店缺乏導購的引導，提高了消費者的自主權，勢必會造成品牌粘性缺失的弊端。

爲此，新式美妝集合店通過提高品牌網紅屬性的方式吸引消費者打卡，保證了客源的穩定性。HARMAY話梅更是通過贈送大牌小樣的活動爲店鋪持續引流。社交屬性下的網紅場景是傳統美妝集合店少有涉及的區域。

2.SKU豐富且特色鮮明，提高消費者購買慾望的同時，間接降低了消費者的決策成本。

傳統美妝集合店講究大品牌單品抬格調，小品牌湊SKU，根據天眼查APP顯示，屈臣氏的經營範圍包含保健及美容、化妝品和高級香水、食品、洋酒等。

而新勢力則更看重價格處於中間價位的產品，選品更精準，比如HARMAY話梅，其利潤空間主要靠中小品牌。

當然，也有在SKU品類擴充上類似於傳統集合店的新銳，比如獲得騰訊、高瓴投資的HAYDON黑洞，但其門店大都在500平方米以上，門店的規格間接提高了消費者的心理承受預期，對消費者進行了初步的預篩選。

以此來看，要想在新式美妝集合店的圍攻下實現2023年業績的強勁復甦，屈臣氏中國仍需要做出更多的嘗試才能扭轉頹勢。不過疫情的寒冬都已熬過，屈臣氏的未來仍有無限可能。

聲明：本文僅作交流，不構成投資建議。

 本文來自銀箭財經，36氪經授權發佈。