每经记者 陈婷    每经编辑 刘雪梅    

转折点到来？在官宣完成收购Gap大中华区业务不久，宝尊电商（以下简称“宝尊”）便对自身的战略布局做出调整。

3月22日，在发布2022年度及Q4财报时，宝尊宣布，以原有电商业务为基础，业务布局升级为三大业务线，即“宝尊电商（BEC）”、“宝尊品牌管理（BBM）”和“宝尊国际（BZI）”。

对于宝尊而言，三大业务线的分工各有不同。据《每日经济新闻》记者了解，“宝尊电商”业务线是宝尊业务的核心，而“品牌管理”业务线是宝尊在收购Gap大中华区业务后新开辟而成，“宝尊国际”则负责开拓国际市场。

而在这三大业务线中，“品牌管理”业务线最受关注。今年2月1日，宝尊宣布完成对素有“快时尚界的鼻祖”之称盖璞（上海）商业有限公司（“Gap上海”）的收购。这意味着，宝尊即日起全面负责运营Gap在中国内地、中国香港和中国澳门地区的业务。

将一个国际驰名的快消服饰品牌大中华区业务收入囊中并亲自操盘，对于电商代运营起家的宝尊来说，是机遇也是挑战。新的一年已经行进了四分之一，宝尊集团首席财务官兼宝尊电商总裁于钧瑞向记者坦言，2022年，宝尊在战略上完成了一些布局，他希望2023年会是一个能够将战略布局真正落到实处、执行到位的一年。

这一系列动作的背后，宝尊流露出了对第二增长曲线的强烈渴望。毕竟，包括宝尊在内的电商代运营行业，实际上已经挥别了过去的“躺赢时代”。

宝尊2月1日起全面负责运营Gap在中国内地、中国香港和中国澳门地区的业务。图片来源：视觉中国-VCG111347358752

对基础不一、路径不同的三大业务线，宝尊分别做了哪些布局？收购Gap大中华区业务的过程是否顺利？对Gap的未来发展，宝尊又有了哪些规划？面对着外界关注的种种问题，于钧瑞和宝尊集团企业发展及投资部关系的高级总监孙舒向《每日经济新闻》记者独家披露了收购细节以及具体的战略规划。

撕掉“TP”标签 主动优化“低质量的经销”

截至2022年12月31日，宝尊赖以起家的电商业务的发展情况如何？

刚刚发布的财报显示，2022年度，宝尊电商总净营收为人民币84.01亿元，同比减少10.6%。其中，服务营收为人民币57.56亿元，同比增加4.2%。其中，第四季度总净营收约为25.53亿元，non-GAAP经营利润为1.82亿元。

可以发现，在这一年度，宝尊电商各业务营收占总营收的占比有所变化。2021年，宝尊电商线上店铺运营总净营收占净营收58%，2022年，这一数字已经下降为51%。不过，其中的服务总净营收的占比从17%上涨到了19%。在2021年，占总营收占比为17%的数字营销和技术服务，在2022年的占比已经到了21%。

对于这一变化，于钧瑞给出了他的解释。

“我们的销售分成两部分，一部分是产品的销售，另外一部分是服务的销售。”于钧瑞对记者说，“产品的销售其实就是传统的买了货放在渠道里面去卖，这个渠道可以是天猫的渠道，可以是京东的渠道，也可以是我们自营的小程序渠道。但是这种模式有一个特点，当经济下行的时候，库存的压力会非常大。”

对于电商业务的经营模式，宝尊也曾在2021年年报中提及，其根据品牌合作伙伴的不同需求，拥有三种业务模式运营业务：经销模式、服务费模式及寄售模式。经销模式主要产生产品销售营收，其他两个模式则产生服务营收。

考虑到经销模式与生俱来的库存压力，于钧瑞告诉记者，宝尊主动优化掉了一部分“低质量的经销”，“同时我们收紧了在经销上面的现金投入。”

“从财报中，可以看到宝尊2022年全年的运营现金流是为正的，而且是我们历年来现金流最好的一次。这个是我们自己控制低质量的经销所产生的结果。”于钧瑞认为，随着经济大环境的转好，经销业务也会向好，“这是一个循环的板块。”

此外，他还透露，在3C数码等产品的销售上，宝尊不仅从品牌方进货而后销售，同时还会与品牌方进行联名，以此获得更高的毛利，“在经销模式上，我们不会为了去冲销售，在影响现金流的前提下做很多经销，我们会认真地去做好有毛利的、有价值的经销，让我们的收入变得含金量更高。”他表示，在经销模式上，宝尊更看重质量，并不想盲目地追求规模。

究其原因，于钧瑞认为，一家公司需要成长，但一定得是很健康地成长，而不能为了成长而追求成长。

在管理层有的放矢的引导下，与起步时相比，如今的宝尊的确已经有所不同。在接受记者采访时，于钧瑞表示：“大家原来都管宝尊叫TP。什么叫TP？是天猫partner或者叫淘宝partner，只做淘系平台的，这个是好多人对宝尊的认识。但实际上宝尊已经much more than（远远超过）一个TP，比一个TP要做的事情要多得多。”

他认为，宝尊的业务已经超过了传统TP的范畴，“因为我们有42%的客户，使用了宝尊的全链路全渠道的服务，他们跟我们的服务是多于一个渠道的；而且我们集团有超过50%的收入是来自高附加值服务的，而不是运营的服务。”

事实上，从宝尊近年来的诸多动作可以推测，宝尊早有求变的想法。

公开资料显示，宝尊成立于2007年初，公司成立次年，天猫前身淘宝商城上线，B2C电商迎来飞速发展。向来隐于品牌背后的宝尊，从出生起便与淘系电商有着剪不断的联系。不过，近年来，为了适应全渠道时代，宝尊正在逐渐减少对淘系电商的依赖，宝尊2022年度财报显示，非天猫交易平台及渠道产生的GMV占2022财政年度总GMV约30.7%。

升级三大业务线背后：对第二增长曲线的渴望

现如今，从升级三大业务线的布局可以看出，在获得Gap大中华区业务这一契机之后，宝尊真正意义上在向新业务线加码。

此前，宝尊方面曾向记者表示，其将品牌管理视为未来三年增长的关键板块。据悉，宝尊品牌管理的长期目标，是搭建以生活方式为主的中高端品牌矩阵。

对于宝尊收购GAP的这一动作，于钧瑞接受《每日经济新闻》记者采访表示：“宝尊品牌管理（BBM），是我们收购了Gap之后专门另起的一条业务线。我们不希望把Gap这个品牌完全整合到宝尊电商（BEC）里面，因为此前宝尊是一家以电商为主的服务公司，而Gap是一个品牌，我们希望以它为基础打造一个品牌管理公司，所以将它独立成新的业务线。”他称，以后可能会有更多的品牌进入宝尊品牌管理（BBM），形成一个Portfolio（系列）的概念。

“从整体上来讲，其实宝尊过去15年一直是在做电商的技术跟服务，只是接触了品牌管理供应链当中的一部分。但是管理好一个品牌所需要的能力、价值链是更多的，不但需要上游的供应链能力、产品设计能力，还需要有销售的能力、市场营销的能力。”于钧瑞说。

他认为，用数字和技术去改变一个品牌是所有的品牌在过去几年一直都在做的事情，宝尊试图用自身积累的能力将一个传统的注重线下的品牌转变成一个线上线下相结合的品牌，通过技术、大数据让这一品牌重新复苏。

“在这个基础之上，从品牌管理过程中，我们所积累下来的经验、好的做法，可以反哺到我们现在运营的400多家客户层面。”于钧瑞认为，宝尊在运营单一品牌时沉淀下来的能力可以推广到运营的其他的品牌，“这就是一个互相提升、互相反哺的一个过程。”

至于宝尊国际业务，于钧瑞向记者表示，这是一个中长期的布局，一来，宝尊希望能够基于自身的海外能力承接住中国品牌出海的机会，二来，宝尊现有的国际品牌客户也主动向其提出了与国际业务有关的需求。

宝尊还想将其在国内电商大环境内积累的经验和技术复制到更多国家。于钧瑞透露，宝尊已经为此搭建了全球本土化团队。

是什么，让宝尊不断求变？或许与中国电商行业的整体大环境有关。

“整个电商行业，特别是中国的电商行业，迭代速度是非常快的，一个公司如果想在这样的环境中生存下来，需要有很强的创新能力和跟上外围的变化的能力，靠着一个传统的‘我一直做这个事情’是肯定做不好的。”于钧瑞的观点很明确，在他看来，飞速迭代的中国电商环境中蕴藏着宝尊的机会，“国际大品牌还是希望在中国市场有所作为的，但中国市场的环境与海外不同，在这个前提下，国际品牌需要一个合作伙伴。”

于钧瑞表示，除此之外，还存在部分国际品牌虽然想做好中国的电商，但没有足够的能力，宝尊除了提供相关增值服务之外，还因此获得了更深度合作的机会。

“就像Gap的品牌方觉得中国市场很复杂，但没有时间精力去了解中国市场到底应该做成什么样子，不如把中国的整个的运营业务交给宝尊做，这其实就是Gap最后能够真正落地的原因。”于钧瑞说。

收购Gap大中华区业务谈判近18个月 改造Gap这一仗，宝尊打算怎么打？

值得一提的是，宝尊近年来屡次通过“买买买”的方式寻求突破。

2021年4月28日，宝尊宣布，已与复星时尚集团（开曼）有限公司达成战略联盟，这也是继该年2月份，全资收购高端奢侈品咨询公司Full Jet之后，宝尊电商在奢品赛道又一落子。据悉，复星时尚集团管理着复星旗下奢侈品及高端时尚资产。

近期，《每日经济新闻》记者了解到，宝尊电商投资了一家亚洲知名的中高端时尚零售商Branded Lifestyle Asia Limited（BLA），其隶属于全球知名零售、供应链管理及品牌管理商冯氏集团。此外，宝尊电商与BLA签订战略合作协议，成为其在中国以外亚洲地区的电商首选战略服务提供商。

而被寄予宝尊战略转型重任的，便是最新收购的Gap大中华区业务。

“我们前几年做了好多的并购，某种程度上都是一个能力的补强。”于钧瑞表示，无论是收购还是投资，最终目的都是更快地提升宝尊自身的能力，“收购Gap大中华区业务一事，是我们抓住了一个比较好的机会，做了一个战略的布局，自此之后，我们开始既有线上又有线下（业务）。”

于钧瑞表示，接下来宝尊会继续利用资本的力量，尽快地补齐能力或拓展业务，“但同时我们也会很有原则，如果它（指‘标的公司’）的价值不好，可能在现在这种资本市场不是很活跃的情况下，我们会选择比较谨慎的态度。”

他表示，去年，除了收购Gap大中华区这一项目外，宝尊并没有进行较大规模的兼并投资，未来，“像Gap大中华区业务这类既有战略意义，在价值上也有吸引力的标的，我们会继续关注挖掘。”

引人关注的是，宝尊收购Gap大中华区业务的股权交易对价为4000万美元，外界普遍认为，这个价格意外地“实惠”。毕竟，宝尊获Gap独家授权在大中华区生产、推广与全渠道销售Gap产品，同时拥有中国产品设计权。相关商务协议为期20年，首期10年；可续约两次，每次5年。

“这个事我们并不是以价格看交易本身了，双方看的是一个20年共同的成长和繁荣。”孙舒告诉《每日经济新闻》记者，Gap过去的中国战略往往是把美国的bestseller（畅销品）平移到中国市场，货品的周期非常长，6~9个月才能有一个产品去响应消费者的需求，基本上不大能真正获取中国市场消费者的喜好。

“我们想的是怎么能够以一个非常共融的形式把市场做得更好。”孙舒表示，宝尊获授的中国产品设计权很重要，“我们不再仅仅是一个经销商，可以去设置中国市场需要什么样的产品，可以自己打造供应链以及快反机制，Gap母公司也不会彻底撒手不管，对双方而言，未来的发展是双赢的。”孙舒说。

孙舒告诉记者，就收购Gap大中华区业务一事，宝尊与Gap全球的谈判整体花了将近18个月的时间，“但是我们花更多时间一起去看未来的计划，花了很少的时间在讨论价钱上面。”

对于Gap品牌今后在中国市场的具体走向，宝尊又有哪些规划？

Gap并不是一个寂寂无名的小品牌，历来有“快时尚界的鼻祖”之称，只不过，近两年来，Gap大中华区的经营业务一直处于亏损状态。自2010年在中国开设了第一家门店以来，Gap的发展算不上顺遂，近年来更是屡传关店消息。

对于Gap这一品牌，于钧瑞的看法是，Gap具备品牌力，在中国市场，每年有近20亿人民币的体量，但与此同时，Gap此前在中国市场的打法有不少需要调整的地方。

“我们做了Gap 4年的电商代运营，对整个公司从产品到供应链、市场都有全面的了解和判断。”于钧瑞说。

于钧瑞认为，在宝尊现有的规划下，Gap主要有4个调整方向。

“第一，我们要全面提升Gap的产品力。原来Gap其实是一个打折心智比较强的品牌，我们会在接盘之后设计适合中国消费者的产品，我们要把这些产品在更适合中国消费者的时间节点推向市场，将Gap从一个打折心智的品牌调整成一个以产品力为主导的品牌，产品上一定要多样化、矩阵化，不同的渠道有不同的产品。”于钧瑞说。

此外，宝尊认为，Gap在童装上有一定优势，接下来，宝尊会大力推动Gap童装的复兴，不排除可能会走一些专门童装的渠道，将Gap的童装板块做得更大更强。

第三，在电商业务上，宝尊希望能够通过对Gap的整个价值链的掌控达成想要的成果。

“虽然我们在过去是以运营方的身份帮Gap运作电商，但实际上我们当时能做的事情还是比较有限的，例如，不同的渠道其实需要不同的货品，但如何让货品去匹配电商的渠道，我们以前一直没有主导权。”于钧瑞说。

第四，宝尊力图重塑Gap的线下。

在众多首次披露的规划中，于钧瑞向记者重点解释了其对于Gap线下业务的想法。作为一家线上起家的品牌电商，宝尊如何运营好Gap的线下业务，也是外界关注的重点。

于钧瑞告诉记者，现在Gap在线下有140多家门店，宝尊之所以新成立了独立部门运营Gap，而非将Gap深度融合到宝尊电商业务中，便是想以线下运营的方式管理这些门店，“而不是用宝尊现有的管线上的团队去管线下，那样肯定是管不好的。”

于钧瑞透露，宝尊计划将Gap店铺的形象重新优化，“同时开店选址要有一个精准的定位，基于大数据的支持，可以判断哪里有适合我们品牌的人流？怎么样去选店？如何去提升一个店自己的品效？每一家店到底能产多少粮？现在我们看到的情况是有很大的提升空间的。”

他还提到，在线下，需要去推进线上线下相融合的客户体验，“例如说客户在线下买了一件产品，他如果看到线上有适合的尺码，他能不能自由地进行退换？在线上下的订单，能不能到线下去拿货？”

于钧瑞还表示，此前Gap在中国市场的供应链非常慢，要提前6~9个月，属于期货的概念，没有利用好中国的快反供应链，“所以我们接下来会选择一些可以做快反的供应商。”

围绕着Gap这一新纳入麾下的业务乃至背后的品牌管理业务线，目前宝尊已经完成了对于“关键人物”的招兵买马。

据了解，牵头筹备整合工作的宝尊品牌管理运营负责人肖泳被任命为Gap大中华区首席执行官。加入宝尊前，肖泳曾担任意大利女性牛仔时尚品牌Miss Sixty的全球首席执行官。2013年，Miss Sixty由赫基集团（Trendy Group）接手全球运营，而肖泳作为赫基集团的“老人”，参与了整个Miss Sixty的转型过程。

此外，宝尊品牌管理总裁Sandrine Zerbib是Full Jet的创始人兼执行合伙人，曾是AGF集团旗下一家银行子公司的收购融资主管，上世纪90年代中期，她为了开创阿迪达斯在中国的业务初到中国，并为阿迪达斯工作了15年。

无论是在思路规划还是实际操作上，对于Gap的未来发展宝尊都已经摩拳擦掌。隐藏在众多品牌背后的玩家，终于得到了渴盼已久的执子上场的机会。

封面图片来源：视觉中国-VCG111347358752