每經記者 陳婷    每經編輯 劉雪梅    

轉折點到來？在官宣完成收購Gap大中華區業務不久，寶尊電商（以下簡稱“寶尊”）便對自身的戰略佈局做出調整。

3月22日，在發佈2022年度及Q4財報時，寶尊宣佈，以原有電商業務爲基礎，業務佈局升級爲三大業務線，即“寶尊電商（BEC）”、“寶尊品牌管理（BBM）”和“寶尊國際（BZI）”。

對於寶尊而言，三大業務線的分工各有不同。據《每日經濟新聞》記者瞭解，“寶尊電商”業務線是寶尊業務的核心，而“品牌管理”業務線是寶尊在收購Gap大中華區業務後新開闢而成，“寶尊國際”則負責開拓國際市場。

而在這三大業務線中，“品牌管理”業務線最受關注。今年2月1日，寶尊宣佈完成對素有“快時尚界的鼻祖”之稱蓋璞（上海）商業有限公司（“Gap上海”）的收購。這意味着，寶尊即日起全面負責運營Gap在中國內地、中國香港和中國澳門地區的業務。

將一個國際馳名的快消服飾品牌大中華區業務收入囊中並親自操盤，對於電商代運營起家的寶尊來說，是機遇也是挑戰。新的一年已經行進了四分之一，寶尊集團首席財務官兼寶尊電商總裁於鈞瑞向記者坦言，2022年，寶尊在戰略上完成了一些佈局，他希望2023年會是一個能夠將戰略佈局真正落到實處、執行到位的一年。

這一系列動作的背後，寶尊流露出了對第二增長曲線的強烈渴望。畢竟，包括寶尊在內的電商代運營行業，實際上已經揮別了過去的“躺贏時代”。

寶尊2月1日起全面負責運營Gap在中國內地、中國香港和中國澳門地區的業務。圖片來源：視覺中國-VCG111347358752

對基礎不一、路徑不同的三大業務線，寶尊分別做了哪些佈局？收購Gap大中華區業務的過程是否順利？對Gap的未來發展，寶尊又有了哪些規劃？面對着外界關注的種種問題，於鈞瑞和寶尊集團企業發展及投資部關係的高級總監孫舒向《每日經濟新聞》記者獨家披露了收購細節以及具體的戰略規劃。

撕掉“TP”標籤 主動優化“低質量的經銷”

截至2022年12月31日，寶尊賴以起家的電商業務的發展情況如何？

剛剛發佈的財報顯示，2022年度，寶尊電商總淨營收爲人民幣84.01億元，同比減少10.6%。其中，服務營收爲人民幣57.56億元，同比增加4.2%。其中，第四季度總淨營收約爲25.53億元，non-GAAP經營利潤爲1.82億元。

可以發現，在這一年度，寶尊電商各業務營收佔總營收的佔比有所變化。2021年，寶尊電商線上店鋪運營總淨營收佔淨營收58%，2022年，這一數字已經下降爲51%。不過，其中的服務總淨營收的佔比從17%上漲到了19%。在2021年，佔總營收佔比爲17%的數字營銷和技術服務，在2022年的佔比已經到了21%。

對於這一變化，於鈞瑞給出了他的解釋。

“我們的銷售分成兩部分，一部分是產品的銷售，另外一部分是服務的銷售。”於鈞瑞對記者說，“產品的銷售其實就是傳統的買了貨放在渠道里面去賣，這個渠道可以是天貓的渠道，可以是京東的渠道，也可以是我們自營的小程序渠道。但是這種模式有一個特點，當經濟下行的時候，庫存的壓力會非常大。”

對於電商業務的經營模式，寶尊也曾在2021年年報中提及，其根據品牌合作伙伴的不同需求，擁有三種業務模式運營業務：經銷模式、服務費模式及寄售模式。經銷模式主要產生產品銷售營收，其他兩個模式則產生服務營收。

考慮到經銷模式與生俱來的庫存壓力，於鈞瑞告訴記者，寶尊主動優化掉了一部分“低質量的經銷”，“同時我們收緊了在經銷上面的現金投入。”

“從財報中，可以看到寶尊2022年全年的運營現金流是爲正的，而且是我們歷年來現金流最好的一次。這個是我們自己控制低質量的經銷所產生的結果。”於鈞瑞認爲，隨着經濟大環境的轉好，經銷業務也會向好，“這是一個循環的板塊。”

此外，他還透露，在3C數碼等產品的銷售上，寶尊不僅從品牌方進貨而後銷售，同時還會與品牌方進行聯名，以此獲得更高的毛利，“在經銷模式上，我們不會爲了去沖銷售，在影響現金流的前提下做很多經銷，我們會認真地去做好有毛利的、有價值的經銷，讓我們的收入變得含金量更高。”他表示，在經銷模式上，寶尊更看重質量，並不想盲目地追求規模。

究其原因，於鈞瑞認爲，一家公司需要成長，但一定得是很健康地成長，而不能爲了成長而追求成長。

在管理層有的放矢的引導下，與起步時相比，如今的寶尊的確已經有所不同。在接受記者採訪時，於鈞瑞表示：“大家原來都管寶尊叫TP。什麼叫TP？是天貓partner或者叫淘寶partner，只做淘系平臺的，這個是好多人對寶尊的認識。但實際上寶尊已經much more than（遠遠超過）一個TP，比一個TP要做的事情要多得多。”

他認爲，寶尊的業務已經超過了傳統TP的範疇，“因爲我們有42%的客戶，使用了寶尊的全鏈路全渠道的服務，他們跟我們的服務是多於一個渠道的；而且我們集團有超過50%的收入是來自高附加值服務的，而不是運營的服務。”

事實上，從寶尊近年來的諸多動作可以推測，寶尊早有求變的想法。

公開資料顯示，寶尊成立於2007年初，公司成立次年，天貓前身淘寶商城上線，B2C電商迎來飛速發展。向來隱於品牌背後的寶尊，從出生起便與淘系電商有着剪不斷的聯繫。不過，近年來，爲了適應全渠道時代，寶尊正在逐漸減少對淘系電商的依賴，寶尊2022年度財報顯示，非天貓交易平臺及渠道產生的GMV佔2022財政年度總GMV約30.7%。

升級三大業務線背後：對第二增長曲線的渴望

現如今，從升級三大業務線的佈局可以看出，在獲得Gap大中華區業務這一契機之後，寶尊真正意義上在向新業務線加碼。

此前，寶尊方面曾向記者表示，其將品牌管理視爲未來三年增長的關鍵板塊。據悉，寶尊品牌管理的長期目標，是搭建以生活方式爲主的中高端品牌矩陣。

對於寶尊收購GAP的這一動作，於鈞瑞接受《每日經濟新聞》記者採訪表示：“寶尊品牌管理（BBM），是我們收購了Gap之後專門另起的一條業務線。我們不希望把Gap這個品牌完全整合到寶尊電商（BEC）裏面，因爲此前寶尊是一家以電商爲主的服務公司，而Gap是一個品牌，我們希望以它爲基礎打造一個品牌管理公司，所以將它獨立成新的業務線。”他稱，以後可能會有更多的品牌進入寶尊品牌管理（BBM），形成一個Portfolio（系列）的概念。

“從整體上來講，其實寶尊過去15年一直是在做電商的技術跟服務，只是接觸了品牌管理供應鏈當中的一部分。但是管理好一個品牌所需要的能力、價值鏈是更多的，不但需要上游的供應鏈能力、產品設計能力，還需要有銷售的能力、市場營銷的能力。”於鈞瑞說。

他認爲，用數字和技術去改變一個品牌是所有的品牌在過去幾年一直都在做的事情，寶尊試圖用自身積累的能力將一個傳統的注重線下的品牌轉變成一個線上線下相結合的品牌，通過技術、大數據讓這一品牌重新復甦。

“在這個基礎之上，從品牌管理過程中，我們所積累下來的經驗、好的做法，可以反哺到我們現在運營的400多家客戶層面。”於鈞瑞認爲，寶尊在運營單一品牌時沉澱下來的能力可以推廣到運營的其他的品牌，“這就是一個互相提升、互相反哺的一個過程。”

至於寶尊國際業務，於鈞瑞向記者表示，這是一箇中長期的佈局，一來，寶尊希望能夠基於自身的海外能力承接住中國品牌出海的機會，二來，寶尊現有的國際品牌客戶也主動向其提出了與國際業務有關的需求。

寶尊還想將其在國內電商大環境內積累的經驗和技術複製到更多國家。於鈞瑞透露，寶尊已經爲此搭建了全球本土化團隊。

是什麼，讓寶尊不斷求變？或許與中國電商行業的整體大環境有關。

“整個電商行業，特別是中國的電商行業，迭代速度是非常快的，一個公司如果想在這樣的環境中生存下來，需要有很強的創新能力和跟上外圍的變化的能力，靠着一個傳統的‘我一直做這個事情’是肯定做不好的。”於鈞瑞的觀點很明確，在他看來，飛速迭代的中國電商環境中蘊藏着寶尊的機會，“國際大品牌還是希望在中國市場有所作爲的，但中國市場的環境與海外不同，在這個前提下，國際品牌需要一個合作伙伴。”

於鈞瑞表示，除此之外，還存在部分國際品牌雖然想做好中國的電商，但沒有足夠的能力，寶尊除了提供相關增值服務之外，還因此獲得了更深度合作的機會。

“就像Gap的品牌方覺得中國市場很複雜，但沒有時間精力去了解中國市場到底應該做成什麼樣子，不如把中國的整個的運營業務交給寶尊做，這其實就是Gap最後能夠真正落地的原因。”於鈞瑞說。

收購Gap大中華區業務談判近18個月 改造Gap這一仗，寶尊打算怎麼打？

值得一提的是，寶尊近年來屢次通過“買買買”的方式尋求突破。

2021年4月28日，寶尊宣佈，已與復星時尚集團（開曼）有限公司達成戰略聯盟，這也是繼該年2月份，全資收購高端奢侈品諮詢公司Full Jet之後，寶尊電商在奢品賽道又一落子。據悉，復星時尚集團管理着復星旗下奢侈品及高端時尚資產。

近期，《每日經濟新聞》記者瞭解到，寶尊電商投資了一家亞洲知名的中高端時尚零售商Branded Lifestyle Asia Limited（BLA），其隸屬於全球知名零售、供應鏈管理及品牌管理商馮氏集團。此外，寶尊電商與BLA簽訂戰略合作協議，成爲其在中國以外亞洲地區的電商首選戰略服務提供商。

而被寄予寶尊戰略轉型重任的，便是最新收購的Gap大中華區業務。

“我們前幾年做了好多的併購，某種程度上都是一個能力的補強。”於鈞瑞表示，無論是收購還是投資，最終目的都是更快地提升寶尊自身的能力，“收購Gap大中華區業務一事，是我們抓住了一個比較好的機會，做了一個戰略的佈局，自此之後，我們開始既有線上又有線下（業務）。”

於鈞瑞表示，接下來寶尊會繼續利用資本的力量，儘快地補齊能力或拓展業務，“但同時我們也會很有原則，如果它（指‘標的公司’）的價值不好，可能在現在這種資本市場不是很活躍的情況下，我們會選擇比較謹慎的態度。”

他表示，去年，除了收購Gap大中華區這一項目外，寶尊並沒有進行較大規模的兼併投資，未來，“像Gap大中華區業務這類既有戰略意義，在價值上也有吸引力的標的，我們會繼續關注挖掘。”

引人關注的是，寶尊收購Gap大中華區業務的股權交易對價爲4000萬美元，外界普遍認爲，這個價格意外地“實惠”。畢竟，寶尊獲Gap獨家授權在大中華區生產、推廣與全渠道銷售Gap產品，同時擁有中國產品設計權。相關商務協議爲期20年，首期10年；可續約兩次，每次5年。

“這個事我們並不是以價格看交易本身了，雙方看的是一個20年共同的成長和繁榮。”孫舒告訴《每日經濟新聞》記者，Gap過去的中國戰略往往是把美國的bestseller（暢銷品）平移到中國市場，貨品的週期非常長，6~9個月纔能有一個產品去響應消費者的需求，基本上不大能真正獲取中國市場消費者的喜好。

“我們想的是怎麼能夠以一個非常共融的形式把市場做得更好。”孫舒表示，寶尊獲授的中國產品設計權很重要，“我們不再僅僅是一個經銷商，可以去設置中國市場需要什麼樣的產品，可以自己打造供應鏈以及快反機制，Gap母公司也不會徹底撒手不管，對雙方而言，未來的發展是雙贏的。”孫舒說。

孫舒告訴記者，就收購Gap大中華區業務一事，寶尊與Gap全球的談判整體花了將近18個月的時間，“但是我們花更多時間一起去看未來的計劃，花了很少的時間在討論價錢上面。”

對於Gap品牌今後在中國市場的具體走向，寶尊又有哪些規劃？

Gap並不是一個寂寂無名的小品牌，歷來有“快時尚界的鼻祖”之稱，只不過，近兩年來，Gap大中華區的經營業務一直處於虧損狀態。自2010年在中國開設了第一家門店以來，Gap的發展算不上順遂，近年來更是屢傳關店消息。

對於Gap這一品牌，於鈞瑞的看法是，Gap具備品牌力，在中國市場，每年有近20億人民幣的體量，但與此同時，Gap此前在中國市場的打法有不少需要調整的地方。

“我們做了Gap 4年的電商代運營，對整個公司從產品到供應鏈、市場都有全面的瞭解和判斷。”於鈞瑞說。

於鈞瑞認爲，在寶尊現有的規劃下，Gap主要有4個調整方向。

“第一，我們要全面提升Gap的產品力。原來Gap其實是一個打折心智比較強的品牌，我們會在接盤之後設計適合中國消費者的產品，我們要把這些產品在更適合中國消費者的時間節點推向市場，將Gap從一個打折心智的品牌調整成一個以產品力爲主導的品牌，產品上一定要多樣化、矩陣化，不同的渠道有不同的產品。”於鈞瑞說。

此外，寶尊認爲，Gap在童裝上有一定優勢，接下來，寶尊會大力推動Gap童裝的復興，不排除可能會走一些專門童裝的渠道，將Gap的童裝板塊做得更大更強。

第三，在電商業務上，寶尊希望能夠通過對Gap的整個價值鏈的掌控達成想要的成果。

“雖然我們在過去是以運營方的身份幫Gap運作電商，但實際上我們當時能做的事情還是比較有限的，例如，不同的渠道其實需要不同的貨品，但如何讓貨品去匹配電商的渠道，我們以前一直沒有主導權。”於鈞瑞說。

第四，寶尊力圖重塑Gap的線下。

在衆多首次披露的規劃中，於鈞瑞向記者重點解釋了其對於Gap線下業務的想法。作爲一家線上起家的品牌電商，寶尊如何運營好Gap的線下業務，也是外界關注的重點。

於鈞瑞告訴記者，現在Gap在線下有140多家門店，寶尊之所以新成立了獨立部門運營Gap，而非將Gap深度融合到寶尊電商業務中，便是想以線下運營的方式管理這些門店，“而不是用寶尊現有的管線上的團隊去管線下，那樣肯定是管不好的。”

於鈞瑞透露，寶尊計劃將Gap店鋪的形象重新優化，“同時開店選址要有一個精準的定位，基於大數據的支持，可以判斷哪裏有適合我們品牌的人流？怎麼樣去選店？如何去提升一個店自己的品效？每一家店到底能產多少糧？現在我們看到的情況是有很大的提升空間的。”

他還提到，在線下，需要去推進線上線下相融合的客戶體驗，“例如說客戶在線下買了一件產品，他如果看到線上有適合的尺碼，他能不能自由地進行退換？在線上下的訂單，能不能到線下去拿貨？”

於鈞瑞還表示，此前Gap在中國市場的供應鏈非常慢，要提前6~9個月，屬於期貨的概念，沒有利用好中國的快反供應鏈，“所以我們接下來會選擇一些可以做快反的供應商。”

圍繞着Gap這一新納入麾下的業務乃至背後的品牌管理業務線，目前寶尊已經完成了對於“關鍵人物”的招兵買馬。

據瞭解，牽頭籌備整合工作的寶尊品牌管理運營負責人肖泳被任命爲Gap大中華區首席執行官。加入寶尊前，肖泳曾擔任意大利女性牛仔時尚品牌Miss Sixty的全球首席執行官。2013年，Miss Sixty由赫基集團（Trendy Group）接手全球運營，而肖泳作爲赫基集團的“老人”，參與了整個Miss Sixty的轉型過程。

此外，寶尊品牌管理總裁Sandrine Zerbib是Full Jet的創始人兼執行合夥人，曾是AGF集團旗下一家銀行子公司的收購融資主管，上世紀90年代中期，她爲了開創阿迪達斯在中國的業務初到中國，併爲阿迪達斯工作了15年。

無論是在思路規劃還是實際操作上，對於Gap的未來發展寶尊都已經摩拳擦掌。隱藏在衆多品牌背後的玩家，終於得到了渴盼已久的執子上場的機會。

封面圖片來源：視覺中國-VCG111347358752