面對24歲的阿里巴巴，張勇決定通過自我變革來實現自我糾正。

3月28日晚間，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇以一封全員信的方式，宣佈啓動24年來最重要的組織架構調整：“1+6+N”組織變革，在阿里巴巴集團之下，設立六大業務集團和多家業務公司，未來這些業務將保留獨立融資和上市的可能性。

據瞭解，這輪變革由張勇發起，已分別經集團合夥人與董事會一致通過，目的在於讓組織更敏捷、更快速地響應市場的變化和競爭。

從集團頂層入手，也意味着創始人級別的馬雲瞭解並支持此次變革。

一位阿里內部人士向界面新聞表示，當天早上就聽說了集團將被拆解的消息。此前他一直好奇，當組織變得足夠龐大之後，到底需要以什麼樣的形態作應對？現在終於塵埃落定，“集團的人都在想自己要去哪裏。”

此次變革，並非簡單的公司變化，而是組織上和管理上的完全獨立。業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制，新CEO們將對各自的董事會而不是張勇彙報。

以“變”制變

“變化”，可以說是阿里員工最爲熟悉的兩個字。歷史上，阿里以每年平均2到3次的速度作出或小或大的組織調整，阿里高管輪換與之相伴。而更復雜的變革，自阿里1999年創立以來就保持了數年一變的頻率。

本世紀初，阿里在國內首次提出電子商務這一概念，以強大的組織能力和企業文化，成爲中國一衆互聯網中最有戰鬥力的公司之一。

2005年，支付寶從淘寶中剝離，成爲一家單獨的公司專門做支付平臺，之後就長出了螞蟻集團。

2010年，淘寶被拆分成“C2C+B2C+搜索”三個模式的部門，全面探索電商模式。到了2011年6月，淘寶網進一步“一拆三”，由此長出了一淘網、淘寶網和淘寶商城（後更名“天貓”）。當時阿里內部對於B2C還是C2C誰能跑出來，沒有達成共識，因此三家分拆，分頭試水跑結果。

這也爲阿里後來的核心電商業務打下了堅實集中的基礎。阿里早期貫徹的戰鬥力、執行力，也讓其成爲互聯網屆的黃埔軍校，向行業輸送了一批又一批人才，如前美團COO幹嘉偉、滴滴創始人程維等人。

2012年7月，阿里巴巴宣佈將原有6大子公司的體系調整爲7大事業羣，被稱爲阿里史上的“七劍下天山”，各總裁直接向馬雲彙報，希望藉此加強各事業部之間的合作。

僅僅半年之後，7大事業羣繼續拆分爲25個事業部，採取總裁負責制，內部賽馬，這在當時馬雲的眼中被稱之爲“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。 彼時，京東、唯品會等行業對手崛起，移動端流量興起，爲了面對內外部市場環境變化，阿里需要給出應對策略。

對於此次的“1+6+N”的組織變革，張勇稱也是醞釀多年，經過過去幾年的多元化治理鋪墊，阿里纔有底氣跨出這歷史性的一步。

2015年12月，新任阿里巴巴集團CEO的張勇力推“大中臺、小前臺”戰略，整合阿里生態能力，支撐前線業務更加靈動、敏捷。中臺的價值在於，利用成熟的技術和經驗，快速複製新業務，阿里旗下的聚划算、盒馬鮮生都是通過中臺快速搭建起來的。

“但問題在於，整個中臺的技術架構沒有跟上業務的演進速度。增長進入穩定後，公司再想實現顛覆式創新，中臺反而成了組織效率上的拖累。”界面新聞曾解讀過中臺的特點與變化，大企業到一定程度就會出現制度性低效等問題。

然而，外部環境今非昔比。2019年之後，阿里在各個戰線、各個縱隊上都遭遇了強敵環伺。拼多多、京東和抖音的迅猛擴張，直接威脅到阿里最核心的電商業務；本地生活領域有美團勁敵和抖音的突襲；國內雲計算廠商蓬勃發展，支付賽道也變化頗多。過去阿里主打的體系優勢，讓各業務產生意料之外的化學反應，反而成爲拖累。

有業務人士對界面新聞表示，阿里的決策機制是從上到下，當體量足夠大的時候，多業態下利益鏈條錯綜複雜，決策鏈路也變得越來越長。

“很多人不習慣互聯網增速的改變，有些創新在盲目浪費資源，比如一個看起來再簡單不過的事情，由兩個不同團隊操作時，就會產生分歧，誰也說服不了誰，最終只能相互內耗。”上述人士說道。

相較於京東創始人意志的強勢，阿里這艘巨輪的轉向難度更高。張勇也曾在內部多次提出，阿里巴巴的集團策略不應該在整個集團內一刀切，以阿里的體量和複雜程度，任何一刀切都極其有害。

因此，變化勢在必行。

2019年，阿里旗下的雲智能、B系兩個業務板塊開始實行板塊治理，由業務總裁代表集團分管。

2020年，阿里提倡打造敏捷組織，推行多元化治理結構下的經營責任制，並在2021年雙11之後，進一步推進這項制度。

2021年12月6日，張勇在CEO和事業羣總裁之間，設立了四個分管大總裁，成立國內數字商業、海外數字商業、本地生活、阿里雲智能四大業務板塊。隨後，盒馬、飛豬等業務分別成爲獨立的環路公司，有自己單獨的薪酬、福利、預算和員工期權激勵機制。

種種動作都在釋放這樣一個信號：阿里告別規模競爭後，將更加關注質量競爭。

勇於“殺死自己”

伴隨着“1+6+N”巨大組織變革的落地，阿里充分給各個業務集團放權，讓他們擁有空前的靈活性，自行決定不同的組織形態。具體到業務人員的反饋是，重點關注自負盈虧的能力，業務有獨立上市的可能，以產生市場激勵效果。

張勇在內部信中強調，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。

變革的好處顯而易見，首先能提高母公司和子公司的估值、融資能力。目前阿里巴巴的市值在2500億美元，僅電商競爭對手拼多多的市值就有920億美元。以阿里旗下雲計算集團、菜鳥集團的體量來說，都因爲業務打包，在估值上有所打折。

其次，分別融資上市，意味着更高的流動性，母公司和子公司都可以分別拓寬融資渠道，降低融資成本，得到更好的資金支持，各業務也能公開透明地接受市場驗證。

對於本地生活、大文娛這樣的業務來說，他們第一次和強勢的核心電商業務站在同一起跑線，擁有更自由的決策權，明確了自己的方向和邊界。

但各業務負責人的挑戰也隨之而來。首先集團內部不再輸血，與過去動不動就輪崗相比，他們需要更長期地對業務未來負責，直接與京東、拼多多、抖音乃至美團相爭。

變革也可能讓管理層變得更加謹慎，每一個創新、每一筆補貼能獲得多少效果，需要得到充分論證。

還有更多細節尚待披露。例如在後續的人員流動上，中臺員工要到哪裏去，轉崗下沉到業務還是離開？集團HR體系、OC體系會怎麼動？各業務之間未來的協同和互補要怎麼做？不同業務下員工一次拉齊的職級、薪酬會有哪些變化？大量沒有創造直接價值的冗餘部門是否會被幹掉等等。

但“變”這件事是確定無疑的。

張勇選擇在馬雲回國的第二天，就交出了對組織架構升級思考的最新答卷，可見其決策早已經過深思熟慮。這位職業經理人出身的掌舵者，深諳戰略的重要性：“一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭”，“互聯網企業看上去都是依賴互聯網、技術來發展的，但背後的戰略、資源和執行力卻決定了不同的高度和成績。”

新的“1+6+N”，是阿里的新起點，但張勇不懼怕試錯。這家涵蓋了電商、雲計算、本地生活、文娛、物流、金融等領域的巨型公司，選擇用一貫擅長的組織活力來應對挑戰，把握未來。

“我喜歡說一句話，如果我們不殺死自己，就會被敵人殺死，你要抱有殺死自己的勇氣。”今天，張勇又拿出了勇氣，但他能否用變革帶領阿里涅槃重生，還需要時間來檢驗。

本文來自界面新聞，作者：程璐，編輯：宋佳楠，36氪經授權發佈。