阿里巴巴正在經歷它24年的發展歷史上前所未有的變革。

董事長張勇及其管理團隊推動放權，給予下屬各個業務集團以自由向上的空間。

阿里巴巴此前也有過大的改革，不過今時不同於往日，阿里巴巴集團董事長張勇稱之爲“生產關係變革最劇烈的一次”。

全球經濟正在面臨越來越多的不確定性，阿里巴巴這樣的巨型企業，更有必要形成靈活且富有韌性的運行模式，在技術和產業發展的洪流中完成轉身。這與其說是一種被動策略，不如說是一種順勢之舉。

“頂上削掉一層”

孩子大了要走出去，總要獨立面對這個世界。張勇的這一表態，可以作爲理解阿里巴巴組織架構調整的底層邏輯。

阿里巴巴在3月底曾透露組織變革的框架：“1+6+N”的架構，業務各自建立董事會領導的CEO負責制，獨立面向廣闊的市場去打拼。在5月中旬的財報發佈會上，阿里巴巴集團給出了這項改革計劃的最新進展，以及部分板塊的上市時間表。除淘天集團仍將繼續由阿里巴巴全資擁有外，另5家業務集團均可靈活地籌集外部資金，並可尋求單獨上市。

這次拆分上市的“先鋒”是阿里雲、盒馬與菜鳥三大業務，尤其是菜鳥和盒馬先行。

盒馬和菜鳥經過多年發展，已經形成了差異化的客戶價值，穩定清晰的商業模式，和較爲明確的盈利前景。“我們決定讓這兩家公司更快地走向資本市場。盒馬已經得到了集團董事會批准啓動IPO工作，菜鳥則將在未來12到18個月內完成上市。”張勇在財報說明會上說。

從目前的菜鳥股權結構來看，阿里巴巴集團持有菜鳥集團67%的股權，其他股東包括物流行業的戰略投資者和全球機構投資者。菜鳥上個財季的收入同比增長了18%達到136.19億元，主要受國際物流履約解決方案服務平均收入增加，以及消費者物流服務需求的增加所致。本財季，菜鳥總收入（在抵消跨分部交易的影響前）中有72%來自外部客戶。

2023財年，阿里巴巴的中國零售商業的直營及其他收入爲2749.5億元，增長6% 。這部分的增長主要源自盒馬和阿里健康的直營業務收入增長。

“我們計劃未來12個月將雲智能集團從阿里巴巴集團完全拆分，並完成上市，形成一家與阿里巴巴集團完全獨立的新公司。鑑於雲智能集團的商業模式、客戶特徵和發展階段與集團大多數消費互聯網業務有巨大差異，我們認爲雲智能集團可以完全獨立面向市場，進一步強化業務戰略，優化運營組織。”張勇說。在拆分之前，阿里巴巴集團計劃通過私募融資爲雲智能集團引進外部戰略投資者。

在上個財季，阿里雲業務收入同比下降2%至185.82億元，主要是其混合雲項目受到1月份疫情反覆影響導致延遲交付。在抵消跨分部交易的影響後，阿里雲來自非互聯網行業的收入同比增長穩定，主要由金融服務、零售、媒體和汽車行業帶動；來自非互聯網行業對雲業務分部收入的貢獻爲55%。

今年4月，阿里雲推出最新的大語言模型通義千問，阿里巴巴方面透露已經收到來自各行業逾20萬企業用戶申請接入通義千問的測試請求。爲了爭奪市場，阿里雲近期開啓了行業價格戰，宣佈降低一些核心實用產品，包括計算、存儲、網絡和安全產品的價格，最高達50%。

阿里雲的這一系列舉措，旨在進一步擴大公有云客戶基礎及提升雲端利用率，並利用生成式AI帶來的歷史機遇來推動機器學習和服務的增長。

此外，阿里巴巴董事會批准阿里國際數字商業集團啓動探索對外融資。國際商業分部上個季度收入同比增長 29%至 185.41 億元。國際商業零售業務包括 Lazada、速賣通、Trendyol 和 Daraz 平臺；其中，Lazada上個季度在東南亞市場錄得雙位數訂單的同比增長。

“我們讓這些公司真正面向市場，在生產關係上做到頂上削掉一層，對內釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場的響應程度加速。”張勇此前說，“對外，我們面對市場競爭的時候能夠變得更敏捷，同時員工心態上真正走向爲自己的業務而戰，爲自己所在的領域而戰。”

變與不變

阿里巴巴從來不缺自我革新的能力和精神，這是它一步步成爲跨國互聯網巨頭的內在力量。

1999年，馬雲帶領18羅漢創立了阿里巴巴，最初以B2B業務爲根基，定位於“中國中小企業貿易服務商”。在互聯網時代浪潮裏，阿里巴巴一路摸爬滾打，向上生長開枝散葉：2003年左右開始了C2C和支付業務；2008年和2011年又先後啓動“大淘寶”戰略、升級爲“大阿里”戰略，大淘寶一拆三，從中跑出來了“天貓”；在這之後，阿里雲業務也實現了騰飛，成爲中國最重要的雲服務商。

在本次“1+6+N”的變革之前，阿里巴巴最近的一次重要變革可以說是在2015年提出的中臺戰略，即構建符合DT時代的“大中臺，小前臺”的組織機制。“大家都知道我們的大中臺小前臺帶來很多的優勢，包括阿里巴巴到現在很多核心能力的建設，都是基於大中臺小前臺而來的。”張勇評價說。

這一路走來，阿里巴巴從杭州的居民樓走向全球，各個條線的業務複雜多元。數據顯示，最新季度阿里巴巴收入爲 2082 億元，同比增長 2%；歸屬於普通股股東的淨利潤爲 235. 2 億元， 淨利潤220億元。截至 2023 年 3 月 31 日的財務年度，阿里巴巴收入爲 8686.9億元，同比增長2%；經營利潤爲1003.5元，同比增長44%。

“那個時候阿里巴巴的體量和今天不可同日而語，今天阿里巴巴是多個業務在不同的領域，在每個領域我們都有消費者業務，有的是文娛，有的是物流，現在我們有了阿里雲，還有了To B相關的一些業務，包括平頭哥，我們環路化的一些新公司羚羊等。”談及此前的多次變革與本次的不同，張勇說：“今天在雲谷園區透出的阿里雲的工程師文化，在北京望京透出的優酷影業文化，其實已經是兩個不同文化氣質的團隊，我們今天必須面對現實，也正視這個現實。縱觀全球的大型上市公司，不論中國還是海外，其實還有體量比我們大的，但是業務如此多元多樣的，並且跨度那麼大的其實很少。”

從這樣的角度來看，與其把多樣性的業務放在一個鍋裏，端出去放在一個上市平臺裏，不如讓各個業務單獨面對市場。

“大量的中臺能力，今天要轉換關係。爲了讓組織跑得更快，要閉環到每個主要的業務裏面去，讓每個業務能夠形成一個閉環組織，”張勇評價說，“這次的變化之大，應該是阿里巴巴24年的發展歷史上前所未有的，這也是生產關係變革最劇烈的一次。”

這樣劇烈的變革，多元化的百花齊放，會不會讓阿里系變成一盤散沙？阿里繫牢牢秉持不易的一些長期原則和共同願景，會防止這樣的事情發生。其中有兩點，張勇尤其看重。其一是，阿里巴巴集團更像一個大底座，支撐着各個業務的長期使命，即“讓天下沒有難做的生意”；其二則是，阿里巴巴拆分後的各個公司也共享一個願景：做一個102年的好公司。102年的壽命，意味着公司需要持續的創新才能活過三個世紀。“這兩個是我們的底線，希望能夠堅守的東西。”張勇說。

如何基業長青

當然，沒有什麼變革是毫無風險的。

這像是孩子走上社會，遲早會遭遇挫折。父母不應成爲孩子的天花板，而應該是墊腳石，爲他們走向獨立而做好準備。

阿里巴巴集團這次的變革，在邁出歷史性的一步之前的幾年裏，已經陸續開始做一些鋪墊性的工作。

比如過去幾年在經營責任制上，阿里巴巴做了很多的工作，從原來的 Headcount管理，進化到了現在的薪酬總包管理模式。在這種管理模式下，管理者的思考方式就會發生變化，並將兩個變量納入其中：一個是業務到底需要多少人，一個是到底請什麼水平的員工纔是對經營最有利的。這些前期性的鋪墊工作，已經在部分業務單元推廣開來，一些環路化的子公司已經習慣了新的作業模式。

正是這些鋪墊，爲各個業務獨立走向市場打下基礎。在新的組織架構下，每個業務集團實行董事會領導下的 CEO負責制，而核心管理層則要用新的思維方式來思考如何面對市場。

“這是生產關係的最大變化，這個變化的背後也是我們這些年，尤其是2020年以後，一系列組織治理方式的變革帶來的水到渠成的結果。”

在阿里巴巴的六大業務集團裏，沉澱着一批阿里巴巴的資深合夥人，他們是阿里巴巴創業精神的繼承者、傳承者。這些合夥人是和阿里巴巴一起成長起來的。在阿里巴巴劇烈的變革時期，他們的行業經驗和公司內的威望有助於理順和穩定各大業務板塊的發展。何況，這些業務集團的領導者及其帶領的員工們，現在更是爲自己而戰，爲自己所奮鬥的職業而戰了。

企業如何保持基業長青，超大型企業如何高效治理，始終是重要的課題。比如國外一些科技企業都曾經歷過重大的業務或組織架構調整。當技術改變行業生態，外部運行環境發生重大變化，超大型企業必須學會在浪潮中轉身。

當下的中國和全球經濟與技術，就在經歷劇烈的重塑。各個重要國家共同推動的全球化進程行將結束，取而代之的是此起彼伏的逆全球化潮流，世界也不再是平的。人工智能等技術也日益滲透入人們的日常工作與生活，它會怎樣改變超級企業運營，還沒有人確切知道。在不確定的時代，去除僵化的組織架構，保持靈活而富有韌性的產業鏈條，超大型企業才更容易保持競爭的活力。

阿里巴巴的20多年發展，是經過市場檢驗的。它的成功或失敗的經驗，也曾爲其他大型平臺公司的發展提供寶貴經驗，比如它的中臺戰略曾被多家大型企業模仿。阿里巴巴這次最劇烈的生產關係調整能否成功，最終也將由市場來檢驗。

技術和經濟發展奔湧向前，阿里巴巴將在洪流中完成大象的轉身。