前段时间,找了一些经销商朋友聊天,探讨经销商生意的变化,挑战机遇及未来方向,这里面有年销售数十亿的,也有年销数千万的经销商。 

虽然在规模上有些差异,但大家都提到了做深服务,做好专业,做全品类等经营理念和生意方向。 

听完经销商们聊的内容,我简单总结经销商当前的生意方向,核心是六个字:结硬寨,打呆仗。

本篇便围绕着经销商的生意,聊一聊未来的方向、生意的规划,期望对各位经销商朋友们的生意有所启发和思考。 

01 红利彻底没有了

此前,跟一位年销数十亿的经销商朋友交流,我问到“为什么你能做这么大?对比其他主流经销商,为何你能跑出来?”。 

朋友笑着说“其实,生意做大有很多的因素,很难客观地去评估。在创业初期时,碰到了几个对的品牌,跟对了一些系统门店,再加上一点胆识,最后运气还不错,所以生意就起来了。 

说实话,生意能做大,有时候跟自身的主观能力没啥关系,被品牌带着走,跟着系统跑,生意就这么做起来了”。 

确实如此,在2000年前后,经销商如果能压中一个品牌,跟着品牌走。品牌指哪里,经销商打哪里,生意基本就能做起来。 

再加上,商超卖场的崛起和各地开花,深度捆绑一个系统商超,生意“闭着眼”每年也都增长。 

以时间为轴,2013年以前,经销商的生意增长主是靠着人口需求红利、品牌增长红利,零售扩张红利,这“三驾马车”共同推动的。

当然,这不是说跟经销商个人努力没有关系,关系有是有的,而是客观红利>主观能力。 

2013年以后,各行业逐渐进入到存量峰值,人口红利率先消失。2015年,大卖场业态首次出现了“负增长”,传统大卖场商超逐渐式微。与此同时,线上电商业态呈几何式增长。 

这对完全以线下为主的经销商而言面临困境,尤其是以日化经销为主的经销商。 

另外,品牌增长也伴随着人口红利逐渐变为微增、略增,全年5%增长是常态。 

现在几乎很少有一线头部品牌竖着旗帜喊20%以上的增长。 

如果仔细观察发现,一线快消巨头们的上市财报里围绕着增长,无一不再说:高端化、年轻化、精细化、增效提质等话题,简而言之,从卖得更多到卖得更贵。

单从线下市场来看,2015年以后对经销商来说基本上没有太大的红利。如果在2015年以后经销商还能有大的增长,大概率是靠着自身的努力上来的。 

02    经销商的生意增长靠什么?

虽然没有了类似人口、品牌以及系统商超的红利,但小红利依旧不断,比如说在2019年前后的社区团购,2021年以后的短视频直播等,但这些红利不是普适的,需要某些能力的加持和洞察判断。 

近些年不少区域本地的经销商对生意的增长,陷入怪圈。 

认为生意增长的逻辑,仅仅只能靠抓到了社区电商、抓到了B2B电商,抓到了某些团购客户,非常笃定地认为纯线下门店已经完全没有机会了。 

线上不断增长,线下不断被盘剥,存量都能保住,何谈还有增长的可能。 

线下真的没机会了吗? 

事实上,外部大红利靠市场自然增长的机会确实没了,取而代之的是内生式增长,存量抢夺的增长。 

抢谁的量?肯定是抢同行经销商的销量。 

各位经销商可以思考一下:我们有多久没有调整改革业务员的薪资结构了?如果过去五年时间,业务员的薪资结构(不是薪资多少)没有变过,没有改过,或者只是比例多少的调整基本上可以判断,过去的五年经销商生意没啥大变化。

前段时间,见了一位年销五千万的日化经销商,聊到过去几年的生意情况,他说我们还算过得可以,至少20%以上的增长,毛利也还算不错。 

我很好奇,最近这几年是日化经销商生意过得最难的时候,为何还能保持销量和利润的增长。 

他的回复很简单:精耕市场,增加网点,抢占排面,抢占资源。在薪资结构上取消基本工资改为门店POS提成+利润提成。 

不是线下没有量,而是你没有抢! 

这也是为什么我提出来,结硬寨,打呆仗的核心。 不是没有销量,而是过去我们获取销量的方式要改,薪资考核要改,门店服务要改…… 

网点数量的增加已经很少了,但网点质量的增加依旧大有可为。 

03 增效降本而非降本增效

这两年,上到品牌商下到零售商都在提降本增效,不少经销商也都在提。但我觉得有的时候大家的理解偏了,因为大家首先想到的是降本。 

增长没了,利润没了,赶紧要降本。缩减导购员,砍掉业务员,司机能少则少……降本降得全是直接的业务成本。

但落实到增效上面,经销商两眼一抹黑,怎么增加效率? 没有方法没有路径。 

红利没了,市场难了,要增效降本。增效是因,降本是果 。 

如何增效?小到销售管理制度流程的梳理,中到业务薪资的结构逻辑调整和数字化工具的全面应用,大到生意模式的升级。 

这些都是增效的方法和路径,因为薪资结构从销量考核到利润考核,改变业务员的积极性以及做市场的主动性,继而带来效率的提升。 

一个门店500元地堆费,原本跟业务员没有关系,但通过利润考核的调整,与业务员强捆绑后,500元地推费变成0元或200元地堆费,这才是真正意义上的降本。 

重新再做一遍终端,从抢夺一个地堆,占领一个排面开始。

外部客观的红利没了,接下来靠的是结硬寨,打呆仗。把每一个门店视为一个地盘,攻占地盘,攫取最大的销量。 

过去我们的销量增长完全依赖于厂家的业务团队,厂家在投入在增长,自己的生意自然而然增长了。 但现在不行,单靠某个品牌在门店的抢夺,已经无法支撑成本。 

现在靠的是多个品牌的组合抢夺,多方投入均摊。 

在门店打好品牌的组合拳,是经销商增长的唯一路径。

因此,不是降本增效而是增效降本。增效是因,降本是果。不要颠倒顺序。如何增效,立马现在就可以做的是,调整业务薪资结构,门店的销量和毛利,统统跟业务员有关系。 

经销商个人要做的是做好品类品牌的组合互补,横向品类做宽,纵向品牌做深。让业务员聚焦在品类上的抢夺,而非单一某个品牌。 

总 结

没有外部的红利,没有自然的增长。下一个五年,经销商的生意得全靠自己的内功,结硬寨打呆仗,线下的市场已经没有了所谓“新渠道”。 

全力以赴做好基本功,做好每一个门店销量最大化,将同行经销商视为竞争对手。 

先找对手弱势的门店,弱势的区域,通过多品牌的组合,导购投入的增加,一步一步啃下来,这就是当下及未来经销商生意增长的核心路径! 

本文来自微信公众号“新经销”(ID:New-distribution),作者:袁来,36氪经授权发布。

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