前段時間，找了一些經銷商朋友聊天，探討經銷商生意的變化，挑戰機遇及未來方向，這裏面有年銷售數十億的，也有年銷數千萬的經銷商。 

雖然在規模上有些差異，但大家都提到了做深服務，做好專業，做全品類等經營理念和生意方向。 

聽完經銷商們聊的內容，我簡單總結經銷商當前的生意方向，核心是六個字：結硬寨，打呆仗。

本篇便圍繞着經銷商的生意，聊一聊未來的方向、生意的規劃，期望對各位經銷商朋友們的生意有所啓發和思考。 

01 紅利徹底沒有了

此前，跟一位年銷數十億的經銷商朋友交流，我問到“爲什麼你能做這麼大？對比其他主流經銷商，爲何你能跑出來？”。 

朋友笑着說“其實，生意做大有很多的因素，很難客觀地去評估。在創業初期時，碰到了幾個對的品牌，跟對了一些系統門店，再加上一點膽識，最後運氣還不錯，所以生意就起來了。 

說實話，生意能做大，有時候跟自身的主觀能力沒啥關係，被品牌帶着走，跟着系統跑，生意就這麼做起來了”。 

確實如此，在2000年前後，經銷商如果能壓中一個品牌，跟着品牌走。品牌指哪裏，經銷商打哪裏，生意基本就能做起來。 

再加上，商超賣場的崛起和各地開花，深度捆綁一個系統商超，生意“閉着眼”每年也都增長。 

以時間爲軸，2013年以前，經銷商的生意增長主是靠着人口需求紅利、品牌增長紅利，零售擴張紅利，這“三駕馬車”共同推動的。

當然，這不是說跟經銷商個人努力沒有關係，關係有是有的，而是客觀紅利＞主觀能力。 

2013年以後，各行業逐漸進入到存量峯值，人口紅利率先消失。2015年，大賣場業態首次出現了“負增長”，傳統大賣場商超逐漸式微。與此同時，線上電商業態呈幾何式增長。 

這對完全以線下爲主的經銷商而言面臨困境，尤其是以日化經銷爲主的經銷商。 

另外，品牌增長也伴隨着人口紅利逐漸變爲微增、略增，全年5%增長是常態。 

現在幾乎很少有一線頭部品牌豎着旗幟喊20%以上的增長。 

如果仔細觀察發現，一線快消巨頭們的上市財報裏圍繞着增長，無一不再說：高端化、年輕化、精細化、增效提質等話題，簡而言之，從賣得更多到賣得更貴。

單從線下市場來看，2015年以後對經銷商來說基本上沒有太大的紅利。如果在2015年以後經銷商還能有大的增長，大概率是靠着自身的努力上來的。 

02    經銷商的生意增長靠什麼？

雖然沒有了類似人口、品牌以及系統商超的紅利，但小紅利依舊不斷，比如說在2019年前後的社區團購，2021年以後的短視頻直播等，但這些紅利不是普適的，需要某些能力的加持和洞察判斷。 

近些年不少區域本地的經銷商對生意的增長，陷入怪圈。 

認爲生意增長的邏輯，僅僅只能靠抓到了社區電商、抓到了B2B電商，抓到了某些團購客戶，非常篤定地認爲純線下門店已經完全沒有機會了。 

線上不斷增長，線下不斷被盤剝，存量都能保住，何談還有增長的可能。 

線下真的沒機會了嗎？ 

事實上，外部大紅利靠市場自然增長的機會確實沒了，取而代之的是內生式增長，存量搶奪的增長。 

搶誰的量？肯定是搶同行經銷商的銷量。 

各位經銷商可以思考一下：我們有多久沒有調整改革業務員的薪資結構了？如果過去五年時間，業務員的薪資結構（不是薪資多少）沒有變過，沒有改過，或者只是比例多少的調整基本上可以判斷，過去的五年經銷商生意沒啥大變化。

前段時間，見了一位年銷五千萬的日化經銷商，聊到過去幾年的生意情況，他說我們還算過得可以，至少20%以上的增長，毛利也還算不錯。 

我很好奇，最近這幾年是日化經銷商生意過得最難的時候，爲何還能保持銷量和利潤的增長。 

他的回覆很簡單：精耕市場，增加網點，搶佔排面，搶佔資源。在薪資結構上取消基本工資改爲門店POS提成+利潤提成。 

不是線下沒有量，而是你沒有搶！ 

這也是爲什麼我提出來，結硬寨，打呆仗的核心。 不是沒有銷量，而是過去我們獲取銷量的方式要改，薪資考覈要改，門店服務要改…… 

網點數量的增加已經很少了，但網點質量的增加依舊大有可爲。 

03 增效降本而非降本增效

這兩年，上到品牌商下到零售商都在提降本增效，不少經銷商也都在提。但我覺得有的時候大家的理解偏了，因爲大家首先想到的是降本。 

增長沒了，利潤沒了，趕緊要降本。縮減導購員，砍掉業務員，司機能少則少……降本降得全是直接的業務成本。

但落實到增效上面，經銷商兩眼一抹黑，怎麼增加效率？ 沒有方法沒有路徑。 

紅利沒了，市場難了，要增效降本。增效是因，降本是果 。 

如何增效？小到銷售管理制度流程的梳理，中到業務薪資的結構邏輯調整和數字化工具的全面應用，大到生意模式的升級。 

這些都是增效的方法和路徑，因爲薪資結構從銷量考覈到利潤考覈，改變業務員的積極性以及做市場的主動性，繼而帶來效率的提升。 

一個門店500元地堆費，原本跟業務員沒有關係，但通過利潤考覈的調整，與業務員強捆綁後，500元地推費變成0元或200元地堆費，這纔是真正意義上的降本。 

重新再做一遍終端，從搶奪一個地堆，佔領一個排面開始。

外部客觀的紅利沒了，接下來靠的是結硬寨，打呆仗。把每一個門店視爲一個地盤，攻佔地盤，攫取最大的銷量。 

過去我們的銷量增長完全依賴於廠家的業務團隊，廠家在投入在增長，自己的生意自然而然增長了。 但現在不行，單靠某個品牌在門店的搶奪，已經無法支撐成本。 

現在靠的是多個品牌的組合搶奪，多方投入均攤。 

在門店打好品牌的組合拳，是經銷商增長的唯一路徑。

因此，不是降本增效而是增效降本。增效是因，降本是果。不要顛倒順序。如何增效，立馬現在就可以做的是，調整業務薪資結構，門店的銷量和毛利，統統跟業務員有關係。 

經銷商個人要做的是做好品類品牌的組合互補，橫向品類做寬，縱向品牌做深。讓業務員聚焦在品類上的搶奪，而非單一某個品牌。 

總 結

沒有外部的紅利，沒有自然的增長。下一個五年，經銷商的生意得全靠自己的內功，結硬寨打呆仗，線下的市場已經沒有了所謂“新渠道”。 

全力以赴做好基本功，做好每一個門店銷量最大化，將同行經銷商視爲競爭對手。 

先找對手弱勢的門店，弱勢的區域，通過多品牌的組合，導購投入的增加，一步一步啃下來，這就是當下及未來經銷商生意增長的核心路徑！ 

本文來自微信公衆號“新經銷”（ID:New-distribution），作者：袁來，36氪經授權發佈。