当前提到企业数字化转型，你会想到哪些关键词？ 

比如： 

失败率高 

技术与业务融合 

以价值为中心 

等等.......... 

其中最常见的还是这句：数字化转型是一把手工程。 

什么意思呢？ 

理解起来就是数字化转型必须一把手亲自来抓，必须以工程化、系统化的思维来做建设及后期运营工作。 

看似简单的一句话，却蕴涵着企业数字化转型成功与失败的无穷奥秘。 

在大部分传统企业领导层眼里，数字化转型是件很简单的事情，以为做数字化就是买买买，买了硬件买软件，买了软件买安全，如果说数字化项目建设失败，那一定是软件的错，功能不行，所以还得继续买更好的软件，这样进入重复建设的循环。 

而在大部分企业一把手的眼里，数字化价值体现太难了，并没有想象中的那样实现立竿见影的效果，人招了不少，钱花了不少，效果没看到，还是信息部门的能力问题。 

那么在企业CIO眼里的数字化是什么样的呢？那就是数字化建设太难了，业务部门不配合，没资金，一把手缺支持，出了问题全是信息部门来背锅。 

所以从以上三点不同的视角不难看出，数字化建设成功推进的前提条件就是共识，共识源于意识，但有意识并不代表有共识，所以数字化建设先成于一把手的意识，但败于各级业务部门无法达成的共识。但在实际的工作场景中达成共识何其难，尤其是与不懂数字化但又喜欢弯道超车的一把手同频。前几日在群内看到某CIO在大倒苦水，说企业数字化做的非常艰难且非常一般，就做了一套报表系统，很多数据还是在后台用Excel填报的，但一把手在给上级汇报数字化建设成果中，吹的是天花乱坠，平台的名字还冠以“**平台5.0”，当群友问为什么是5.0时，该CIO苦笑着说：“因为领导说当前工业已经到了4.0，我们必须超过4.0，才能体现公司数字化建设成果及系统的特色，所以就把该平台命名为5.0”，此话一出，惹得群内笑声一片，细品却体现着某些企业领导对数字化的无知及CIO的无奈。

企业数字化转型为什么会失败，认知难、共识难是最主要的原因。都说数字化转型是一把手工程，但老杨认为应该是核心任务更为恰当，因为工程是可以“转包”的，而现实中这种“转包”的行为并不少见，因为企业一把手的某些原因，比如工作忙，总会把数字化建设的任务分配给某分管领导，其实这样做也很正常，但在执行过程中会存在如下问题： 

1.易将数字化变成任务式、口号化，雷声大雨点小；

很多传统企业数字化建设一开始搞的风风火火，成立了以一把手为中心的所谓的数字化转型委员会，看似在战略上很重视，但现实是这个委员会并没有起到应有的作用，仅仅是个“牌”而已，这个“牌子”下并没有相应的职责分工、责任明确到人，也没有相关的工作机制。而做为这个组织的一把手，其主要工作精力并没有在数字化建设上，所以也不会在数字化转型建设过程中亲力亲为，这就导致了一个巨大的数字化管理空洞，一把手在数字化管理上的缺失，造成的结果就是上行下效，其他领导也会如此模仿，所以从这里我们不难看出在数字化转型过程中亲力亲为的一把手非常重要，是企业数字化建设的风向标，是数字化能力的使然者。 

2.分管领导大都是非专业人士，缺乏对数字化的深刻认知；

企业数字化转型首先就是要借助信息技术来实现某些工作场景的在线化，在这个实现过程中要应用到各种技术，比如物联网技术，涉及硬件、网络、平台、各种接口等，而技术又涉及一个时效性，若一时不慎只看价格而引进淘汰的技术，或引进刚问世的未加验证的技术，这对企业来说无形中是数字化建设成本、时间的浪费，降低了数字化自身的价值体现。 

3. 分管领导在一定程度上存在难以调动企业资源的问题；

数字化转型建设其实也是一个企业内部资源争夺与协调的过程，众所周知企业的资源是有限的，特别是在当前高度不确定的环境下，哪个部门为企业创造更多的价值，那么资源就想当然的向其倾斜，比如资金、人力资源等；而企业数字化转型建设恰恰是价值体现难与慢的复杂项目，如分管数字化的领导在企业内无一定的影响力及威信，那么资源调动将成为最大的障碍，更不用说其他部门的配合了，而这一切将直接影响数字化的建设效果。 

综上所述，企业一把手要认清的是数字化转型非软件购买与技术升级，也非追潮流赶时髦，更不是其政绩的舞台，而是利用数字化技术对企业的深刻变革，涉及技术、涉及业务、涉及运营、涉及文化更涉及战略，所以数字化转型是一把手的核心任务，一把手应对数字化持有敬畏之心、严谨之心、责任之心。

本文来自微信公众号 “湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。