當前提到企業數字化轉型,你會想到哪些關鍵詞? 

比如: 

失敗率高 

技術與業務融合 

以價值爲中心 

等等.......... 

其中最常見的還是這句:數字化轉型是一把手工程。 

什麼意思呢? 

理解起來就是數字化轉型必須一把手親自來抓,必須以工程化、系統化的思維來做建設及後期運營工作。 

看似簡單的一句話,卻蘊涵着企業數字化轉型成功與失敗的無窮奧祕。 

在大部分傳統企業領導層眼裏,數字化轉型是件很簡單的事情,以爲做數字化就是買買買,買了硬件買軟件,買了軟件買安全,如果說數字化項目建設失敗,那一定是軟件的錯,功能不行,所以還得繼續買更好的軟件,這樣進入重複建設的循環。 

而在大部分企業一把手的眼裏,數字化價值體現太難了,並沒有想象中的那樣實現立竿見影的效果,人招了不少,錢花了不少,效果沒看到,還是信息部門的能力問題。 

那麼在企業CIO眼裏的數字化是什麼樣的呢?那就是數字化建設太難了,業務部門不配合,沒資金,一把手缺支持,出了問題全是信息部門來背鍋。 

所以從以上三點不同的視角不難看出,數字化建設成功推進的前提條件就是共識,共識源於意識,但有意識並不代表有共識,所以數字化建設先成於一把手的意識,但敗於各級業務部門無法達成的共識。但在實際的工作場景中達成共識何其難,尤其是與不懂數字化但又喜歡彎道超車的一把手同頻。前幾日在羣內看到某CIO在大倒苦水,說企業數字化做的非常艱難且非常一般,就做了一套報表系統,很多數據還是在後臺用Excel填報的,但一把手在給上級彙報數字化建設成果中,吹的是天花亂墜,平臺的名字還冠以“**平臺5.0”,當羣友問爲什麼是5.0時,該CIO苦笑着說:“因爲領導說當前工業已經到了4.0,我們必須超過4.0,才能體現公司數字化建設成果及系統的特色,所以就把該平臺命名爲5.0”,此話一出,惹得羣內笑聲一片,細品卻體現着某些企業領導對數字化的無知及CIO的無奈。

企業數字化轉型爲什麼會失敗,認知難、共識難是最主要的原因。都說數字化轉型是一把手工程,但老楊認爲應該是核心任務更爲恰當,因爲工程是可以“轉包”的,而現實中這種“轉包”的行爲並不少見,因爲企業一把手的某些原因,比如工作忙,總會把數字化建設的任務分配給某分管領導,其實這樣做也很正常,但在執行過程中會存在如下問題: 

1.易將數字化變成任務式、口號化,雷聲大雨點小;

很多傳統企業數字化建設一開始搞的風風火火,成立了以一把手爲中心的所謂的數字化轉型委員會,看似在戰略上很重視,但現實是這個委員會並沒有起到應有的作用,僅僅是個“牌”而已,這個“牌子”下並沒有相應的職責分工、責任明確到人,也沒有相關的工作機制。而做爲這個組織的一把手,其主要工作精力並沒有在數字化建設上,所以也不會在數字化轉型建設過程中親力親爲,這就導致了一個巨大的數字化管理空洞,一把手在數字化管理上的缺失,造成的結果就是上行下效,其他領導也會如此模仿,所以從這裏我們不難看出在數字化轉型過程中親力親爲的一把手非常重要,是企業數字化建設的風向標,是數字化能力的使然者。 

2.分管領導大都是非專業人士,缺乏對數字化的深刻認知;

企業數字化轉型首先就是要藉助信息技術來實現某些工作場景的在線化,在這個實現過程中要應用到各種技術,比如物聯網技術,涉及硬件、網絡、平臺、各種接口等,而技術又涉及一個時效性,若一時不慎只看價格而引進淘汰的技術,或引進剛問世的未加驗證的技術,這對企業來說無形中是數字化建設成本、時間的浪費,降低了數字化自身的價值體現。 

3. 分管領導在一定程度上存在難以調動企業資源的問題;

數字化轉型建設其實也是一個企業內部資源爭奪與協調的過程,衆所周知企業的資源是有限的,特別是在當前高度不確定的環境下,哪個部門爲企業創造更多的價值,那麼資源就想當然的向其傾斜,比如資金、人力資源等;而企業數字化轉型建設恰恰是價值體現難與慢的複雜項目,如分管數字化的領導在企業內無一定的影響力及威信,那麼資源調動將成爲最大的障礙,更不用說其他部門的配合了,而這一切將直接影響數字化的建設效果。 

綜上所述,企業一把手要認清的是數字化轉型非軟件購買與技術升級,也非追潮流趕時髦,更不是其政績的舞臺,而是利用數字化技術對企業的深刻變革,涉及技術、涉及業務、涉及運營、涉及文化更涉及戰略,所以數字化轉型是一把手的核心任務,一把手應對數字化持有敬畏之心、嚴謹之心、責任之心。

本文來自微信公衆號 “湘江數評”(ID:benpaoshuzi),作者:老楊,36氪經授權發佈。

相關文章