都說企業數字化轉型過程是一個技術與業務融合的過程，那麼如何融？又該如何合？有沒有統一的標準？ 

老楊要說的是企業數字化轉型無標準！ 

企業行業不同、文化不同、業務模式不同、管理場景也不同，怎麼會有標準化的數字化建設模型。如果說有，那估計是忽悠人的“磚家”說的。 

融合是企業數字化轉型的基礎，只有意識融合、組織融合、能力融合才能打造企業轉型“融合三角”。 

意識融合：融意識合思想

企業數字化轉型建設源於意識，但這種意識在初期是朦朧的、混亂的、甚至是脆弱的，大部分傳統企業做數字化初期意識主動者少，總是在某種影響下衝動者居多，戰略上的意識不足，很容易走進數字化建設的誤區： 

誤區一：重視度不夠

最典型的就是認爲數字化轉型建設就是買軟件；豈不知還有一個重要的實施過程，還有一個技術與技術融合的過程，各種業務管理轉型的過程，需要企業轉思維、轉業務、轉文化等；思想不重視，行動便消極，有多少企業數字化建設就是毀在業務部門的消極應付上； 

誤區二：認知不深

認爲數字化轉型就是信息部門的事情與業務部門無關；但實際是數字化轉型需要的是技術與業務的合力；大部分企業的現狀均是信息部門懂技術卻不懂業務，業務部門懂業務卻不懂技術，但如果讓某個部門單打獨鬥做數字化建設，豈有不敗之理； 

誤區三：一把手參與度不夠

大部分情況下一把手總是以工作忙爲緣由口頭支持，認爲工作已經安排下去，做甩手掌櫃，結果下面的人陰奉陽違，消極支持，結果信息部門在建設過程中到處碰壁，缺乏各種支持，僅憑數字化建設的熱忱難以融化相關部門的冰冷，最後結果可想而知； 

誤區四：認爲做了數字化就馬上可以實現降本增效

一些企業領導對系統期望度過高，甚至不合常規，認爲系統應用以後就馬上可以降低多少人工，提升多少利潤，而忽略自身的管理問題，導致系統上線後由於未達到心理效果而心理落差感滿滿，對數字化失去興趣； 

從以上不難看出企業領導對數字化的衝動造成了建設期間的混亂，讓企業本就脆弱的數字化環境雪上加霜，因此對數字化深刻認知的初始意識融合非常重要，領導層一定要搞清楚數字化是什麼，從哪裏來，到哪裏去這三個經典問題，方可融意識、合思想、明方向。

組織融合：融方法合組織

老楊認爲組織融合是企業數字化轉型建設過程中融合的核心。 

很多企業遲遲不敢啓動數字化轉型，不敢轉，大部分的原因是沒有專業的信息團隊，但真正有信息部門的企業數字化做的也未必真的好，大部分的傳統企業由於前期意識融合未達成，都認爲數字化轉型就是信息部門的事情，所以導致真實的業務需求難以獲取實施難、業務真實的痛點沒有解決應用難，屬於技術與業務脫鉤、兩張皮的狀態。 

企業做數字化轉型不是請客喫飯，也不是喊口號，需要的是落地，而落地則需要專業的團隊來說實現。這個專業的團隊既不是信息部門，也不是個別的業務部門，任何部門的單打獨鬥都做不好數字化，我們都知道數字化轉型需要的是技術與業務的融合，所以在落地過程中，企業同樣需要一個技術與業務融合的團隊。技術以專業能力來解決業務痛點 ，將抽象的需求系統化、數字化、數據化；而業務則以場景來反哺技術，提升技術能力，體現技術價值。 

技術與業務融合是企業數字化轉型建設過程中我們經常聽到的一句話，很多人會有這樣的疑問：難道是讓信息部門的人員下沉到業務部門做業務場景嗎？還是要業務部門的人員到信息部門學技術？這種對於大部分傳統企業來說都是難以實現的，其實最簡單最實用的融合就是成立技術與業務的融合虛擬團隊，即在數字化項目立項之初就由業務部門選派業務骨幹參與數字化建設全過程，建立技術與業務溝通的橋樑，共同解決場景應用問題。 

其實大部分企業所忽略的是技術與業務的組織融很簡單，難的是合了以後如何過程管理的問題，有的企業按部門進行融合，成立了技術與業務的混合部門，將這種融合組織以部門爲單位散佈在企業中，這樣做部門數字化效率高了，但如果後期缺乏統一的管控，勢必又會造成新的部門牆與孤島。 

同時需要注意的是數字化轉型建設並不是企業的單打獨鬥，需要的是融合行業的力量，融合合作伙伴的力量，融合生態的力量。

能力融合：提效率合能力

企業員工數字化能力的高低直接決定了轉型成功與否。 

在融合的過程中，信息部門需要注意的是數字化的價值源於實際業務需求，而非頭腦發熱一時衝動，信息部門不能爲了炫技而忽略業務部門的數字化能力，將系統搞的過於“高大上”，例如連最基礎的數據都沒有收集就搞一套所謂的中臺，結果業務數據七零八落，將中臺淪爲了“看臺”；所以融了組織，需要的是相互提升各自的能力，例如信息部門需要提升的是業務能力，而業務部門需要提升的則是技術能力。 

當前大部分傳統企業數字化建設推廣的難點之一就是員工的數字化能力不足，系統的應用基礎來自於一線員工，數據的及時性、準確性、完整性由一線員工的數字化能力所決定，員工素質的高低直接決定數字化應用效果，一個連電腦操作都不熟練的員工如何能保障數據的及時錄入？而員工的數字化能力卻不是與生俱來的，需要企業不斷的去培養、不斷的去改善，當前大部分企業在員工數字化能力培訓方面是缺失的，不僅缺失基本的培訓活動，更缺乏數字化戰略相對應的數字化考覈體系。要注意的是員工數字化能力需要的是體系化的、持續不斷的培育，而不是一兩場培訓可以解決的。因此企業數字化轉型成功的前提就是要擁有一支專業的、組織健康的、穩定對數字化融合團隊，需要利用技術工具提升工作效率，同時融組織提升相互能力。

綜上所述，數字化轉型需要的是企業部門之間協同、共生、融合發展，需要的是意識的融合、組織的融合、能力的融合，而非某一個部門的單打獨鬥，不是技術部門的炫技場，也不是業務部門的甩鍋地。數字化是利器，用的好是工具，用不好是兇器，轉型需要的是方法，用正確的方法應用先進的工具實現企業管理升級、降本增效纔是數字化轉型的價值所在。 

本文來自微信公衆號 “湘江數評”（ID：benpaoshuzi），作者：老楊，36氪經授權發佈。