爆發力超Nike和Adidas，Lululemon業績何以一路狂飆？
走進Lululemon門店，你會驚訝地發現——
它的產品賣得比Nike和Adidas都貴：一件輕薄T恤500元+，一條瑜伽褲動輒上千元，而且很少打折，可以稱得上是運動服飾界的“愛馬仕”。
不過，儘管Lululemon賣得貴，卻賣得非常好。
從它過去10多年的業績，足見其爆發力：
- 2007年，Lululemon在納斯達克上市。在2007年-2021年期間，Lululemon的CAGR（年複合增長率）約35%，而Nike同期CAGR僅爲7%，Adidas同期CAGR僅爲8%。
- 與此同時，Lululemon過去10多年的股票回報率也遙遙領先。Lululemon從2007年每股5美元，躍升至2021年每股357美元，回報率高達70倍。相比之下，Nike同期股票回報率約爲11倍，Adidas同期股票回報率約爲8倍。
驚人的爆發力背後，是其在產品研發、渠道擴展、客戶經營等方面都下足了功夫。
今天，我們就來聊聊，爲什麼作爲後輩的Lululemon，可以 “無視” 前輩們Nike和Adidas，在運動服飾賽道上一路狂飆？
1、產品研發：從爆款瑜伽褲開始，以核心專利形成強大競爭力
說起Lululemon，媒體總是不吝其讚美：一條瑜伽褲火遍全世界。
在主流運動品牌Nike、Adidas還沒有關注瑜伽健身市場時，Lululemon便投入這一細分賽道，並通過產品性能與設計的改進，把一條瑜伽褲做到極致。
在產品性能上，Lululemon有很多創新性的面料技術：全球擁有超過1000家面料供應商，與供應商合作開發專有面料，包括主打速乾的Everlux、主打柔軟的Nulu及Nulux等。截至2021年9月，Lululemon已獲得超過500項美國專利，其中很多與紡織技術、面料和服裝設計相關。
在產品設計上，Lululemon做了很多細節的改進：比如使用平縫技術，減少縫線給皮膚帶來的摩擦；比如把前腰壓低、後腰拉高，來幫助女生呈現更好的提臀效果。
爲什麼Lululemon要在產品研發上磕到極致？
這離不開創始人Chip Wilson對「運動」和「運動服裝」的理解和熱愛。
Chip從小非常熱愛運動，但他個子很高大，踢足球時總是沒有適合他穿的隊服。依靠母親的縫紉技能，Chip才能擁有一件適合自己的隊服。這種不適導致了他對於運動服裝的興趣。
Chip認爲，運動服裝不應該只是簡單地滿足人們的基本需求，而應該是能夠讓人們更好地享受運動的工具。這是他成立Lululemon的初衷。
因此，Chip更多地把Lululemon定位爲「科技產品」，孜孜不倦地追求創新。Lululemon由此獲得運動服飾賽道上獨特的競爭優勢：
① 打造新品類
相比於其他休閒服飾，運動服飾更講究「功能性」。不同於Nike、Adidas偏向於時尚休閒，Lululemon更專注於性能科技。
- Nike、Adidas服務大衆市場，追捧潮流；
- Lululemon聚焦細分賽道，注重性能。
1998年，當大家還穿着寬鬆服飾上瑜伽課的時候，Lululemon首創「瑜伽褲」這一新品類，徹底提升瑜伽服飾的面料、材質、樣式等，打造與衆不同的產品。不是一條普通長褲就可以稱爲瑜伽褲，產品必須在研發上有所創新，才能成爲新品類。
Lululemon藉此開闢出差異化賽道，避免與主流運動服飾品牌——Nike和Adidas的直接競爭。
② 支撐高溢價
Lululemon售價很高，創新技術（尤其是核心專利）成爲支撐其「高溢價」的有力依據。
從電商平臺可以看到，Lululemon的瑜伽褲定價遠超Nike，也高於Adidas。
儘管後來Nike、Adidas也推出了瑜伽品類服飾，但也只能以相對較低的價格打進瑜伽市場，無法在高端產品定價上與Lululemon競爭。Lululemon已然成爲目前爲止瑜伽品類服飾的天花板。
③ 打造品牌力
當Lululemon成爲瑜伽褲品類的No.1，在消費者心智中建立起「高端運動服飾品牌」的認知後，它在開拓其他品類時也自然獲得高溢價的基礎。
以女子短袖T恤爲例。從天貓商城可以看到，Lululemon的產品售價區間高於Nike和Adidas。Lululemon的女子短袖T恤售價區間爲180元-850元，Nike的女子短袖T恤售價區間爲99元-349元，Adidas的女子短袖T恤售價區間爲49.5元-719元。
當然，Nike和Adidas的優勢品類（比如鞋子）以及明星合作款，定價會相對更高。
但不可否認的是，Lululemon在女性高端運動服飾領域，擁有不可忽視的領先優勢。消費者願意爲產品付出高溢價，同時把擁有Lululemon的產品看作身份的象徵。
通過爆款瑜伽褲打響品牌知名度後，Lululemon一路攻城略地——
從瑜伽單一品類，逐步擴展至跑步、出行、訓練、游泳等多品類產品。
與此同時，Lululemon從聚焦於女裝，逐步擴展至男裝和兒童服飾等新市場。Lululemon 2020 Q4財報顯示，其男裝銷售額同比增長37%，成爲業績增長的新引擎。
小結
Lululemon在起步之初，專注於瑜伽細分領域，以一條瑜伽褲火遍全世界。不僅避開與Nike、Adidas等主流品牌在大衆市場上的直接PK，還能讓Lululemon將有限的資本充分運用到產品研發上，以更高品質的產品，躋身高端運動服飾品牌的陣營。
2、渠道擴展：堅持直營店模式，不斷加速數字化經營佈局
Lululemon在渠道推廣上有兩個顯著特點：
① 門店採用直營模式；② 深耕DTC電商業務
① 門店直營模式
不同於Nike、Adidas，Lululemon線下門店採用全直營模式。截至2022年7月31日，Lululemon已擁有600家直營門店。
Lululemon爲什麼會選擇做全直營模式？
原因很簡單，這源於創始人Chip Wilson 上一段創業中的失敗經驗。
Chip曾創立滑雪運動品牌Westbeach，卻因經營不善在18年後被迫出售。
他總結的經驗是，要重點經營直營業務。
Westbeach 被迫出售時，直營店鋪運營狀況良好，盈利穩定，而批發業務的虧損拖累整個公司，批發業務回款慢，影響現金流以及業務的拓展速度。
因此，Lululemon從創始之初，就採用直營模式。
Lululemon採用直營店垂直管理模式，也有一定的優勢：
1、培育高端品牌形象
採用直營模式能夠更好地掌控品牌形象，不會因批發商的隨意打折、服務水準的參差不齊、店鋪陳列不規範等影響品牌在消費者心中的高端形象。
2、有利於新品推廣
如果選擇批發模式，批發商通常會集中火力賣爆款，選擇上季度賣得最好的產品。
而Lululemon採用直營模式，可以做更多的創新嘗試，試水產品可以在1個月內上架，並且可以面對面聽取消費者反饋，及時對產品做出修改。
3、價格彈性更高
Lululemon如果選用批發模式，就意味着產品要進一步加價，才能達到原有的利潤率。而採用直營模式，價格彈性可以更高。
② 深耕DTC電商業務
所謂DTC，即Direct to Customer，直接面對消費者銷售。
2009年，恰逢全球金融危機爆發的後一年，Lululemon爲了解決庫存積壓問題，開始嘗試電商業務，並將該業務劃分在DTC板塊中，主要通過 lululemon.com 的網站銷售。
這次試水，讓Lululemon獲得如虎添翼般的增長。
2009-2012年，Lululemon電商營收從1826萬美元增長至1.97億美元，佔比從4%提升至14%。
疫情之下，Lululemon的電商業務再次獲得進一步加速。
由於實體店面臨關閉或限制開放的情況，Lululemon加大了對電商業務的投資，以滿足消費者線上購物的需求：
1、加強電商平臺建設
Lululemon加強了其官網和其他電商平臺的建設和優化，包括提高網站速度（比如優化網站的代碼和圖片、增加服務器等）、改進用戶體驗（比如重新設計官網的導航欄、增加商品頁面的描述細節、增加用戶評價功能等）、增加在線客服等，以提高用戶購物體驗和滿意度。
2、增加線上促銷和營銷活動
Lululemon推出包括每週限時促銷、免費送貨服務、禮品卡促銷活動、線上私人訂製服務、線上瑜伽課免費體驗等。
3、開發線上交互工具
Lululemon推出包括虛擬購物服務、Mirror Try-On虛擬試穿功能、Size Finder尺碼推薦功能等。
4、抓住家庭健身熱潮收購 Mirror
2020年疫情期間，Lululemon開展了一筆有史以來金額最大的投資。它以5億美元收購了紐約居家健身設備製造商 Mirror。
Mirror的主打產品是家庭智能健身鏡，可以提供健身視頻、音樂、數據分析等多種功能，讓用戶在家中就能享受高效的健身體驗。
Mirror的商業模式很獨特，包括銷售硬件設備，以及通過持續訂閱模式（月度訂閱費爲40美元）提供內容獲得收入，在短短兩年時間內發展迅速。
儘管線下健身房業務受到疫情衝擊，但家庭健身業務卻得到加速發展。Lululemon通過收購Mirror擴展家庭場景，同時也爲自己積攢了更多的數字化經營優勢。
從2022年Q2的財報中可以看到，Lululemon的DTC電商收入總計7.754億美元，佔總淨收入的41.5%，同比增長30%，三年複合年增長率達53%。由此可見，Lululemon的DTC電商業務已成爲收入增長的重要支柱。
小結
Lululemon在渠道擴展上有兩大特點，一是堅持直營而非批發模式，二是加速佈局DTC電商業務，其中包含了創始人的經營理念及Lululemon對發展趨勢的把握。
疫情期間加碼DTC電商投入，使Lululemon獲得逆勢增長。
不管是做直營，還是做電商，Lululemon都受益於“沒有中間商賺差價”，從而保持較高的價格彈性，獲得優於同行業的高利潤優勢。
3、客戶經營：發展社羣營銷，擴大粉絲凝聚力和影響力
不同於Nike、Adidas的是，Lululemon從不打廣告。也許可以歸納爲以下兩點考量：
- 品牌定位不同：Nike、Adidas定位爲泛大衆的時尚服飾品牌，追逐潮流；而Lululemon則定位爲高端圈層的運動服飾品牌，目標人羣更精準。
- 營銷資金有限：起步期的Lululemon，沒有像Nike、Adidas這些大品牌的營銷能力，沒有數百萬的資金來邀請頂級體育明星代言、贊助大型體育賽事，社羣營銷爲Lululemon提供了更加經濟可行的營銷解決方案。
基於此，Lululemon通過「社羣營銷」來進行品牌推廣。
創始人Chip講道，社羣營銷甚至比贊助知名運動員的方式更有效，而且更真實。
Lululemon一開始賣的是女裝，而Chip是男性，沒法穿自己賣的衣服，也無法真正地理解或者感受它。所以Chip邀請瑜伽大使、瑜伽老師，把產品給她們，然後讓她們評價產品的技術、顏色、合身性等等。通過這些評價，不斷完善產品以達到完美。
Lululemon主要採用以下3項社羣營銷策略：
1、品牌大使計劃
Lululemon選擇與全球各地的瑜伽教練或健身教練合作，並選取當地的KOL作爲 Lululemon 的品牌大使，通過向品牌大使提供免費、低折扣的瑜伽服裝或給社區贊助免費的瑜伽課程，初步建立起KOL對品牌的忠誠度，促使KOL自發地在自己的圈子傳播Lululemon。
目前，Lululemon擁有門店大使超1500人，並擁有42名全球大使，囊括瑜伽、冥想、游泳、馬拉松、拳擊等領域的傑出運動員。
他們是「從社區成長起來」的品牌代言人，不僅能夠幫助品牌尋找精準的目標人羣，傳遞“熱汗人生”的品牌理念；更能通過他們的專業知識，爲品牌和產品提供有益的幫助：
- 爲產品和店鋪設計提供靈感
- 舉辦線上及線下課程或社區活動
- 爲產品提供真實的反饋
可以說，Lululemon是第一家建立起「社羣營銷」機制的企業。
基於相同興趣愛好與精神追求集結在一起的人羣，對品牌會有更高的忠誠度。Lululemon由此培養了一羣超級粉絲，不斷吸引更多志同道合的人加入圈子。
2、多樣化的品牌活動
Lululemon在不同的國家舉辦各種主題活動，成爲粉絲們的狂歡盛宴，比如：
- 2012年起，Lululemon每年組織 SeaWheeze 半程馬拉松比賽。
- 2017年起，Lululemon以“熱汗嘉年華”（Sweatlife festivals）的形式在全球各大城市舉辦大型瑜伽體驗活動。
- 2020年疫情後，Lululemon將線下熱汗社區活動搬到線上，推出線上免費瑜伽、普拉提等課程和直播內容，進一步拉近與消費者的情感連接。
3、社交媒體平臺傳播
Lululemon不僅在多個社交媒體平臺上（如Instagram、Facebook、Twitter等）擁有龐大的粉絲羣體，而且鼓勵消費者分享內容（UGC策略）：
- 發起社交平臺話題：Lululemon的社交媒體賬號會定期發佈用戶分享的照片和視頻，鼓勵消費者使用特定的標籤或話題分享自己的穿搭體驗。
- 搭建在線社區（Sweat Collective）：社區成員可以通過發佈帖子、分享照片和視頻等方式來分享自己的穿搭體驗，同時還可以與品牌大使、運動教練和其他社區成員進行交流。
- 推出獎勵計劃（Sweat Collective Rewards）：爲消費者提供一些特別優惠和折扣，同時還可以讓消費者通過分享自己的穿搭體驗來獲得更多獎勵和積分。
小結
Lululemon通過「社羣營銷」加強客戶之間的聯繫，從而達到更好的客戶經營效果。
Lululemon將運動與健康視爲一種生活方式，這種生活方式需要付出持續的努力和熱情。Lululemon由此提出熱汗人生（Sweatlife）的品牌理念，以相同價值觀凝聚超級粉絲。
隨後通過品牌大使計劃、品牌活動、社交媒體傳播等方式，將這種價值觀不斷擴大化，達到比高調的明星贊助更加“四兩撥千斤”的效果。
【寫在最後】
回到最初的問題，Lululemon爲什麼可以比Nike和Adidas賣得更貴，而且過去10多年的業績一路狂飆？我想應該包括但不限於以下幾點：
- 聚焦瑜伽細分賽道，在運動服飾的紅海市場裏，挖掘出具有高速增長滲透率的市場機會；
- 以爆款產品（瑜伽褲）切入，與Nike、Adidas展開差異化競爭；
- 採取高端定價策略，以核心專利打造獨特品牌定位；
- 聚焦直營和電商，更好地控制品牌形象和消費者體驗，同時最大化銷售機會；
- 搭建社羣營銷，提升客戶的品牌忠誠度、復購率以及口碑傳播率。
Lululemon的成長也許可以爲我們帶來一些啓示：不管是企業還是個人，聚焦自己擅長的領域，同時願意付出時間和精力去創新和深耕，也許就能看見不一樣的曙光。
本文來自微信公衆號“叄言梁語”（ID:Whispering22），作者：VinkyLiang，36氪經授權發佈。
