01、如何定义“管理者”

A manager is someone who is responsible for the performance of a group of people.

从这个定义中,我们捕捉到了关于“Manager”的三个关键词:绩效团队职责

作为Manager,所有的管理动作都只为拿到最后的“绩效”。与Individual Contributor不同的是,你需要带领一个有着共同目标的“团队”去完成这项任务。在此过程中,Manager的关键“职责”在于如何确保整个团队“正确地做事”。

但从订立目标到达成结果,并不是一条坦途。Manager必须在两个关键脉络上投入同样的心力。

  • 一条是“流程线”,即如何推动既定计划的执行;
  • 另一条是“心理线”,“The Stress Performance Curve”揭示了压力与绩效之间的关系,因此,Manager需要有效把握团队的“压力值”,使得它能够与“绩效”达成最佳的动态平衡。

02、管理的两种极端情形

从管理的角度而言,动作缺失或是介入过度,都会加速流程混乱,而整个团队也会摇摆于“安逸和倦怠”之间。这会导致“管理”出现两种极端的情形:失控-Out of Control、和微观管理-Micro Management。

情形一:Out of Control

失控的表现

影片《Mutiny on the Bounty》讲述了在一艘军舰上,由于年轻的海军士官和大副不满舰长的凶残虐待,而带领水手们发起叛乱的故事 。尽管在组织中,你不会面临所谓的“叛乱”,但你是否观察到团队开始出现这样的信号:

  • “摸鱼”的情况越来越多;
  • 你的底线被有意无意地侵犯;
  • 团队频频质疑你的决定,甚至推脱执行;
  • 直到最终交付,你才惊讶于下属的工作成果远没有达到预期;
  • 你发现自己总是最后一个知道消息的人

当更多负面现象和情绪开始在团队蔓延时,预示着你正在坠入一个“由员工接管团队”的困境。

失控的成因

为什么会“失控”?在这里我们列举三个主要原因:

原因一、管理失焦

  • 团队的工作目标和重心是什么?
  • 上级对你和团队有哪些期望?
  • 这些核心问题你是否真正理解了?
  • 下属对此有没有清晰的认知?

如果答案是否定的,那么意味着你正在失去第一个管理焦点。

在你的管理过程中:

  • 有没有设定不可逾越的“Boundaries”?
  • 同时,你的下属是否清楚他们应该遵守的“Do's and don'ts”?

如果对此你依然没有答案,那么意味着你正在失去第二个管理焦点。

原因二、方式无效

如何让团队行进在正确的路径上,这需要你找到一套适合自己的,也契合组织文化土壤的管理方式。不论是伦西斯·利克特所提出的专制式、开明式、协商式、参与式,或是如今我们所倡导的教练式等等。

但需要避免两类无效的管理方式实践:

  • 目测式:在一些小型组织或者微型团队中,人员规模几乎是“目所能及”,这可能导致出现“人盯人”的管理方式,因而随意性比较大。
  • 拿来式:卓越的组织总是会被对标,因此他们的管理方式也可能成为学习内容。但如果抱有“即插即用”的拿来主义,而忽视不同组织的差异性,大概率会导致“水土不服”。

原因三、授权不当

授权不等于放任,你需要根据任务属性和下属的能力特点,来决定最佳的授权人选,并且对完成要求、衡量标准、介入时机等提前做出界定。这样才能避免你失去对过程修正的机会,而不得不接受令人失望的结果。

情形二、Micro Management

微观管理的表现

你是一位“微观管理者”么?如果你事必躬亲,过度掌控,尽管可能因此而身心俱疲,但整个团队却并不欣赏,甚至感到痛苦,因为几乎没有可以施展的空间。

此外,团队中会出现这些迹象:

  • 近乎苛刻的指令要求;
  • 日益复杂和繁琐的流程;
  • 上下级之间,以及团队成员之间的信任越来越少;
  • 下属感受不到工作中的自主性,没有价值感;
  • 团队效能不断衰减;
  • 绩效在持续下降

这种管理上的“表面勤奋”实则为团队带来极大的伤害。

微观管理的成因

什么样的原因会让Manager陷入到“微观管理”中。我们可以从如下三个方面一探究竟。

原因一、角色认知

当你从Individual Contributor成长为Manager的这一刻起,就应当意识到,你的角色已经发生了根本性的转变。你需要为团队提供支持和指导,而不是监控、干涉下属的每一次行动,甚至是直接替代他们。

如果Manager对此没有足够的认知,很容易又退回到自己“熟悉和习惯”的区域,即仍然像以前一样侧重于运营和执行。

原因二、成就恐惧

领导力专家和畅销书作者Mark Murphy, 提供了另一个与此有关的原因:恐惧。他的原文这样描述:

Many micromanagers are terrified that their team members will do some thing to tarnish

their hard-earned reputation.

我们理解为两层含义:

  • 第一层是:Manager在过往经历中,积累了足够的工作成就,因而害怕远离这一切产生的基础,即直接参与到一线工作中;
  • 第二层是:对下属不信任,认为他们会搞砸自己曾经经手的这些事情,影响自己的声誉,并对此感到焦灼不安。

原因三、个人特质

很多时候,我们会发现Micromanager对“掌控”的执着,是 “天性”使然,这其实源于内在的个人特质,包括:过于自信、细节导向、偏好完美、待人苛责等等。这些特质会驱动与Micro Management有关的管理行为。

例如,一位细节导向的Manager,天然就对处理细节性问题感兴趣,这会激发超乎常人的强烈动机和意愿,去深度介入下属的那些看起来细枝末节的工作。

03、Manager如何消除管理的无序状态

不论是Out of Control,还是Micro Management,都将导致管理的混乱。那么Manager如何让管理从无序到有序呢?在此,我们提供大家一个思路,即“向上扩容,向下兼容”。

向上扩容

Capacity Expansion,Collins 英语词典分别有解释:

Capacity :Your capacity for something is your ability to do it, or the amount of it that

you are able to do.

Expansion:Expansion is the process of becoming greater in size, number, or amount.

我们把两者综合起来用一个更形象的比喻来解释,那就是:向更高维度成长,让自己从一个小水杯变成一个能够容纳更多认知、思维和能力的大水杯。

第一、扩大共识 Expand Common Ground

在团队中,分歧往往来源于彼此的认知不同而导致的预期差异,尤其是与上级之间。坦诚对话固然是一种拉平视角,寻求共识的直接方式,但这还不够。

作为Manager应该更主动地利用一切机会走近上级的日常工作,观察他们都在讨论和解决哪些重要的议题,这有助于更准确地把握他们的核心需求。

另外,应该尝试用上级的思维方式来审视自己的工作,并用他们的语言重新表述你的工作目标和重心。

当然,首要的前提是你必须与上级建立并维系一个良好的关系。

第二、升级思维 Develop a Growth Mindset

什么是成长型思维,斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克在《终生成长》一书中已经有了详尽的阐述。显然,它能让Manager具备重新认知自我并持续学习的能力。

如何培养成长型思维,我们提出一个3S模型,即Self-Awareness、Self-Talk、Self-Reflection。

Self-Awareness 第一步,自我认知是成长和改变的基础

Tasha Eurich认为自我认知包括两个部分:

  • External Self-Awareness:我们清楚他人如何看待我们,它有赖于外界的反馈;
  • Internal Self-Awareness:我们清楚我们如何看待自己,这需要跳脱自我的自省。

Self-Talk 第二步,寻求和自我的对话,并提出一系列不设限的问题,例如:

  • 我是否愿意跳出自己的“舒适圈”?
  • 我准备好为自己的成长付出必要的代价了么?
  • 我能够开放地接纳来自外界的反馈么?
  • 我如何建立自己的优势?

Self-Reflection 第三步,聚焦自我对话的问题,尽力找到答案。

这个过程可能会很痛苦,因为它往往伴生着自我批判、自我变革,甚至不得不选择“推倒一切重来”。

尽管“击败自己”异常艰辛,但“击败自己”会收获巨大成功。因此,Manager要敢于对过往经历、包括错误进行反思,来丰富自我的学习体验。

第三、拓展能力 Be a Leader,Not Just a Manager

Leader未必承担具体的管理职责,但优秀的Manager都应当具备Leadership。

在测评领域中有两个关键衡量指标,一个是Validity-效度,即有效性;另一个是Reliability-信度,即可靠性。

如果“管理”强调的是效度,即我们开篇所提到的“正确地做事”,那么能够确保管理过程的持续有效,则需要依靠Leadership来提升信度。

因此,发展更高阶的能力,成为领导者,而不仅仅是管理者,才能突破个人成长和团队管理的瓶颈,这是每一位Manager需要谨记的原则。

向下兼容

如果我们把商业生态的组成单位由大至小依次排列的话,分别是Environment、Organization、Business Unit、Team、Individual。

可以想象,独立个体所能看到的商业景象是非常狭窄和局限的。因此,作为能够看到更全局面貌的Manager应该主动向下,将团队兼容到自己的“操作系统”中。

第一、表达尊重 Demonstrate Respect in the Workplace

如何真正学会尊重团队中的每一位成员?这里有三个原则。

第一原则 Never forget where you came from

请回想自己的经历,当你还是Individual Contributor时:

  • 你遇到了一位什么样的上级?
  • 他带给你的是怎样的一段回忆?
  • 这是你所欣赏并且符合你想象的上级么?

如今,你的下属也在思考着这些问题,并且给出他们的答案。

第二原则 Don’t treat your people like worker bees

从“生命”角度而言,如同“无条件”爱自己一般,你需要平等地尊重每一位下属;同时,因为种族、性别、年龄、文化、认知的不同而形成的个体差异性,你需要客观承认它的存在并展现足够的包容度。

第三原则 Help people deal with trouble

正如我们反复提到,Manager应当为下属提供必要的支持和指导,帮助他们清除工作中的各种困扰和障碍。

第二、展示真诚 Be Authentic

展示你的真诚,让自己成为一个易于相处的人。

Glassdoor的一项调查显示,高达96%的求职者非常看重工作中的“透明度”。下属其实很关心你对他们是否真诚。因此,在团队中讨论清楚各自的需求,反倒能坦诚相见。

作为Manager,你可以思考两个问题:

问题一、What are you to the team?

问题二、What are people to each other?

这可以帮助你和团队成员确切地知道彼此需要什么。

同时,随着正面经验不断叠加,Manager变得越来越自信。但过度的自信会让你选择性忽视、或者刻意回避自己的问题。这对团队的持续成功是个危险的开始。因此,你需要勇敢承认错误,塑造你在下属中真实立体的形象。

此外,“管理”是一种手段,不是目的,最终是为了达成目标。因此,你可以坚守“Boundaries”,但请保持灵活,不要放弃任何一种可以提升效率的方法。

第三、善于沟通 Make Difficult Conversations Easy

沟通是为了更好地解决问题,而不是增加对话的难度,甚至制造麻烦。试问一下自己:

  • 下属是否经常有机会见到你?
  • 他们会通过什么渠道和你沟通?
  • 你多久与下属进行一次深入的谈话?
  • 你们通常会讨论一些什么事情?
  • 这些问题对你而言是否具有挑战性呢?

Shelley Frost在Top Ten Communication Problems in the Workplace一文中,分析了最重要的10个问题:

  • Lack of Standards
  • Communication Barriers
  • Mixing Work and Personal Communications
  • Misinterpretations and Assumptions
  • Poor Listening Skills
  • Lack of Factual Communication
  • Failure to Disperse Communications
  • Privacy Concerns
  • Negative Attitudes
  • Lack of Follow Through

我们逐一对应,并转释为高效沟通的十个关键词,分别是:同频、共情、专业、求真、善听、务实、公开、坦诚、主动、落实。

值得注意的是,Manager要避免落入两个陷阱:

  • 过度沟通:典型的表现是常常会说:“我们开个会吧”,将“会议”这种沟通方式变成了一种不堪重负的“管理标配”。
  • 技术依赖:例如偏好单纯的邮件沟通、利用即时通讯工具沟通等等,而忽略了在某些场景下,Face-to-Face的沟通更能产生力量。

04、结语

如何成为一名优秀的管理者,有很多理论研究。但不论哪种成长方式,都需要你尽可能拓展影响力边界和管理幅度,这就是我们所理解的“向上扩容,向下兼容”。

本文来自微信公众号“有话硕”(ID:youhuashuo-podcast),作者:陶宜申,36氪经授权发布。

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