01、如何定義“管理者”

A manager is someone who is responsible for the performance of a group of people.

從這個定義中,我們捕捉到了關於“Manager”的三個關鍵詞:績效團隊職責

作爲Manager,所有的管理動作都只爲拿到最後的“績效”。與Individual Contributor不同的是,你需要帶領一個有着共同目標的“團隊”去完成這項任務。在此過程中,Manager的關鍵“職責”在於如何確保整個團隊“正確地做事”。

但從訂立目標到達成結果,並不是一條坦途。Manager必須在兩個關鍵脈絡上投入同樣的心力。

  • 一條是“流程線”,即如何推動既定計劃的執行;
  • 另一條是“心理線”,“The Stress Performance Curve”揭示了壓力與績效之間的關係,因此,Manager需要有效把握團隊的“壓力值”,使得它能夠與“績效”達成最佳的動態平衡。

02、管理的兩種極端情形

從管理的角度而言,動作缺失或是介入過度,都會加速流程混亂,而整個團隊也會搖擺於“安逸和倦怠”之間。這會導致“管理”出現兩種極端的情形:失控-Out of Control、和微觀管理-Micro Management。

情形一:Out of Control

失控的表現

影片《Mutiny on the Bounty》講述了在一艘軍艦上,由於年輕的海軍士官和大副不滿艦長的兇殘虐待,而帶領水手們發起叛亂的故事 。儘管在組織中,你不會面臨所謂的“叛亂”,但你是否觀察到團隊開始出現這樣的信號:

  • “摸魚”的情況越來越多;
  • 你的底線被有意無意地侵犯;
  • 團隊頻頻質疑你的決定,甚至推脫執行;
  • 直到最終交付,你才驚訝於下屬的工作成果遠沒有達到預期;
  • 你發現自己總是最後一個知道消息的人

當更多負面現象和情緒開始在團隊蔓延時,預示着你正在墜入一個“由員工接管團隊”的困境。

失控的成因

爲什麼會“失控”?在這裏我們列舉三個主要原因:

原因一、管理失焦

  • 團隊的工作目標和重心是什麼?
  • 上級對你和團隊有哪些期望?
  • 這些核心問題你是否真正理解了?
  • 下屬對此有沒有清晰的認知?

如果答案是否定的,那麼意味着你正在失去第一個管理焦點。

在你的管理過程中:

  • 有沒有設定不可逾越的“Boundaries”?
  • 同時,你的下屬是否清楚他們應該遵守的“Do's and don'ts”?

如果對此你依然沒有答案,那麼意味着你正在失去第二個管理焦點。

原因二、方式無效

如何讓團隊行進在正確的路徑上,這需要你找到一套適合自己的,也契合組織文化土壤的管理方式。不論是倫西斯·利克特所提出的專制式、開明式、協商式、參與式,或是如今我們所倡導的教練式等等。

但需要避免兩類無效的管理方式實踐:

  • 目測式:在一些小型組織或者微型團隊中,人員規模幾乎是“目所能及”,這可能導致出現“人盯人”的管理方式,因而隨意性比較大。
  • 拿來式:卓越的組織總是會被對標,因此他們的管理方式也可能成爲學習內容。但如果抱有“即插即用”的拿來主義,而忽視不同組織的差異性,大概率會導致“水土不服”。

原因三、授權不當

授權不等於放任,你需要根據任務屬性和下屬的能力特點,來決定最佳的授權人選,並且對完成要求、衡量標準、介入時機等提前做出界定。這樣才能避免你失去對過程修正的機會,而不得不接受令人失望的結果。

情形二、Micro Management

微觀管理的表現

你是一位“微觀管理者”麼?如果你事必躬親,過度掌控,儘管可能因此而身心俱疲,但整個團隊卻並不欣賞,甚至感到痛苦,因爲幾乎沒有可以施展的空間。

此外,團隊中會出現這些跡象:

  • 近乎苛刻的指令要求;
  • 日益複雜和繁瑣的流程;
  • 上下級之間,以及團隊成員之間的信任越來越少;
  • 下屬感受不到工作中的自主性,沒有價值感;
  • 團隊效能不斷衰減;
  • 績效在持續下降

這種管理上的“表面勤奮”實則爲團隊帶來極大的傷害。

微觀管理的成因

什麼樣的原因會讓Manager陷入到“微觀管理”中。我們可以從如下三個方面一探究竟。

原因一、角色認知

當你從Individual Contributor成長爲Manager的這一刻起,就應當意識到,你的角色已經發生了根本性的轉變。你需要爲團隊提供支持和指導,而不是監控、干涉下屬的每一次行動,甚至是直接替代他們。

如果Manager對此沒有足夠的認知,很容易又退回到自己“熟悉和習慣”的區域,即仍然像以前一樣側重於運營和執行。

原因二、成就恐懼

領導力專家和暢銷書作者Mark Murphy, 提供了另一個與此有關的原因:恐懼。他的原文這樣描述:

Many micromanagers are terrified that their team members will do some thing to tarnish

their hard-earned reputation.

我們理解爲兩層含義:

  • 第一層是:Manager在過往經歷中,積累了足夠的工作成就,因而害怕遠離這一切產生的基礎,即直接參與到一線工作中;
  • 第二層是:對下屬不信任,認爲他們會搞砸自己曾經經手的這些事情,影響自己的聲譽,並對此感到焦灼不安。

原因三、個人特質

很多時候,我們會發現Micromanager對“掌控”的執着,是 “天性”使然,這其實源於內在的個人特質,包括:過於自信、細節導向、偏好完美、待人苛責等等。這些特質會驅動與Micro Management有關的管理行爲。

例如,一位細節導向的Manager,天然就對處理細節性問題感興趣,這會激發超乎常人的強烈動機和意願,去深度介入下屬的那些看起來細枝末節的工作。

03、Manager如何消除管理的無序狀態

不論是Out of Control,還是Micro Management,都將導致管理的混亂。那麼Manager如何讓管理從無序到有序呢?在此,我們提供大家一個思路,即“向上擴容,向下兼容”。

向上擴容

Capacity Expansion,Collins 英語詞典分別有解釋:

Capacity :Your capacity for something is your ability to do it, or the amount of it that

you are able to do.

Expansion:Expansion is the process of becoming greater in size, number, or amount.

我們把兩者綜合起來用一個更形象的比喻來解釋,那就是:向更高維度成長,讓自己從一個小水杯變成一個能夠容納更多認知、思維和能力的大水杯。

第一、擴大共識 Expand Common Ground

在團隊中,分歧往往來源於彼此的認知不同而導致的預期差異,尤其是與上級之間。坦誠對話固然是一種拉平視角,尋求共識的直接方式,但這還不夠。

作爲Manager應該更主動地利用一切機會走近上級的日常工作,觀察他們都在討論和解決哪些重要的議題,這有助於更準確地把握他們的核心需求。

另外,應該嘗試用上級的思維方式來審視自己的工作,並用他們的語言重新表述你的工作目標和重心。

當然,首要的前提是你必須與上級建立並維繫一個良好的關係。

第二、升級思維 Develop a Growth Mindset

什麼是成長型思維,斯坦福大學心理學家卡羅爾·德韋克在《終生成長》一書中已經有了詳盡的闡述。顯然,它能讓Manager具備重新認知自我並持續學習的能力。

如何培養成長型思維,我們提出一個3S模型,即Self-Awareness、Self-Talk、Self-Reflection。

Self-Awareness 第一步,自我認知是成長和改變的基礎

Tasha Eurich認爲自我認知包括兩個部分:

  • External Self-Awareness:我們清楚他人如何看待我們,它有賴於外界的反饋;
  • Internal Self-Awareness:我們清楚我們如何看待自己,這需要跳脫自我的自省。

Self-Talk 第二步,尋求和自我的對話,並提出一系列不設限的問題,例如:

  • 我是否願意跳出自己的“舒適圈”?
  • 我準備好爲自己的成長付出必要的代價了麼?
  • 我能夠開放地接納來自外界的反饋麼?
  • 我如何建立自己的優勢?

Self-Reflection 第三步,聚焦自我對話的問題,盡力找到答案。

這個過程可能會很痛苦,因爲它往往伴生着自我批判、自我變革,甚至不得不選擇“推倒一切重來”。

儘管“擊敗自己”異常艱辛,但“擊敗自己”會收穫巨大成功。因此,Manager要敢於對過往經歷、包括錯誤進行反思,來豐富自我的學習體驗。

第三、拓展能力 Be a Leader,Not Just a Manager

Leader未必承擔具體的管理職責,但優秀的Manager都應當具備Leadership。

在測評領域中有兩個關鍵衡量指標,一個是Validity-效度,即有效性;另一個是Reliability-信度,即可靠性。

如果“管理”強調的是效度,即我們開篇所提到的“正確地做事”,那麼能夠確保管理過程的持續有效,則需要依靠Leadership來提升信度。

因此,發展更高階的能力,成爲領導者,而不僅僅是管理者,才能突破個人成長和團隊管理的瓶頸,這是每一位Manager需要謹記的原則。

向下兼容

如果我們把商業生態的組成單位由大至小依次排列的話,分別是Environment、Organization、Business Unit、Team、Individual。

可以想象,獨立個體所能看到的商業景象是非常狹窄和侷限的。因此,作爲能夠看到更全局面貌的Manager應該主動向下,將團隊兼容到自己的“操作系統”中。

第一、表達尊重 Demonstrate Respect in the Workplace

如何真正學會尊重團隊中的每一位成員?這裏有三個原則。

第一原則 Never forget where you came from

請回想自己的經歷,當你還是Individual Contributor時:

  • 你遇到了一位什麼樣的上級?
  • 他帶給你的是怎樣的一段回憶?
  • 這是你所欣賞並且符合你想象的上級麼?

如今,你的下屬也在思考着這些問題,並且給出他們的答案。

第二原則 Don’t treat your people like worker bees

從“生命”角度而言,如同“無條件”愛自己一般,你需要平等地尊重每一位下屬;同時,因爲種族、性別、年齡、文化、認知的不同而形成的個體差異性,你需要客觀承認它的存在並展現足夠的包容度。

第三原則 Help people deal with trouble

正如我們反覆提到,Manager應當爲下屬提供必要的支持和指導,幫助他們清除工作中的各種困擾和障礙。

第二、展示真誠 Be Authentic

展示你的真誠,讓自己成爲一個易於相處的人。

Glassdoor的一項調查顯示,高達96%的求職者非常看重工作中的“透明度”。下屬其實很關心你對他們是否真誠。因此,在團隊中討論清楚各自的需求,反倒能坦誠相見。

作爲Manager,你可以思考兩個問題:

問題一、What are you to the team?

問題二、What are people to each other?

這可以幫助你和團隊成員確切地知道彼此需要什麼。

同時,隨着正面經驗不斷疊加,Manager變得越來越自信。但過度的自信會讓你選擇性忽視、或者刻意迴避自己的問題。這對團隊的持續成功是個危險的開始。因此,你需要勇敢承認錯誤,塑造你在下屬中真實立體的形象。

此外,“管理”是一種手段,不是目的,最終是爲了達成目標。因此,你可以堅守“Boundaries”,但請保持靈活,不要放棄任何一種可以提升效率的方法。

第三、善於溝通 Make Difficult Conversations Easy

溝通是爲了更好地解決問題,而不是增加對話的難度,甚至製造麻煩。試問一下自己:

  • 下屬是否經常有機會見到你?
  • 他們會通過什麼渠道和你溝通?
  • 你多久與下屬進行一次深入的談話?
  • 你們通常會討論一些什麼事情?
  • 這些問題對你而言是否具有挑戰性呢?

Shelley Frost在Top Ten Communication Problems in the Workplace一文中,分析了最重要的10個問題:

  • Lack of Standards
  • Communication Barriers
  • Mixing Work and Personal Communications
  • Misinterpretations and Assumptions
  • Poor Listening Skills
  • Lack of Factual Communication
  • Failure to Disperse Communications
  • Privacy Concerns
  • Negative Attitudes
  • Lack of Follow Through

我們逐一對應,並轉釋爲高效溝通的十個關鍵詞,分別是:同頻、共情、專業、求真、善聽、務實、公開、坦誠、主動、落實。

值得注意的是,Manager要避免落入兩個陷阱:

  • 過度溝通:典型的表現是常常會說:“我們開個會吧”,將“會議”這種溝通方式變成了一種不堪重負的“管理標配”。
  • 技術依賴:例如偏好單純的郵件溝通、利用即時通訊工具溝通等等,而忽略了在某些場景下,Face-to-Face的溝通更能產生力量。

04、結語

如何成爲一名優秀的管理者,有很多理論研究。但不論哪種成長方式,都需要你儘可能拓展影響力邊界和管理幅度,這就是我們所理解的“向上擴容,向下兼容”。

本文來自微信公衆號“有話碩”(ID:youhuashuo-podcast),作者:陶宜申,36氪經授權發佈。

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