我们常会将领导与个人联系在一起,但在某些情况下,高层职位及其随之而来的责任、决策和问责制是共享的。许多人都关注Co-CEO(联合CEO)和联合创始人的起起伏伏,比如在Salesforce、Netflix、高盛、甲骨文、SAP和Warby Parker。但在业务部门和项目中,特别是在收购后,需要有两个群体的代表时,也会实行共同领导。

这样做的影响好坏参半。最近的研究表明,尽管样本不大(25年内的87家公司),Co-CEO领导的上市公司业绩表现会优于行业平均水平。

将互补和独特的技能、视角、实践和能量相结合,肯定可以激发更好表现,特别是在处理复杂情况和问题时。这可以通过更具创造性和战略性的问题解决和更明智的决策来实现。它还可以提升个人韧性和幸福感,降低倦怠风险。

但是共同领导可能会催生出不健康的游戏规则,即促使人追求下一个岗位的主导地位和定位。研究表明,这样会导致组织的错位、惰性和混乱。

不一定非得如此,你不必成为一个整天试图超越他人的政治家。根据我的经验,这种做法对双方都不好。老板、同行和同事,甚至是客户,都会发现这种行为,并对此感到沮丧和失望。最终尘埃落定时,你会意识到自己没有花足够的时间实现应该负责的结果。

相反,要以正直、勇敢和积极的态度来履行这一职责,并认识到有时不舒服也很正常。七种策略可以增加你成功胜任共同领导者的机会。

分享自己

可以通过向共同领导者展示更多真实的自己来建立信任。这意味着让他们更容易了解你想要什么,以及你的想法和感受。

这样看似不明智,特别是在还不清楚对方的动机和意图时。“如果他们借此找出我的弱点怎么办?”一位C级高管在辅导课上问我。“有这种可能。但试想一下,如果不这样做,可能会浪费多少时间、造成多少失误和误会?”我回答道。

有几种方法可以做到这点。虽然有人建议在工作之余一起吃饭或散步,让谈话变得更轻松,但我发现,在关系的早期阶段,这对一些人来说可能有点勉强。相反,可以在工作中找一个策略性时机分享你的职业经历、成功和失败,或者家庭背景。这里说的策略性,是指根据以下问题做出有意识的陈述:我想表达什么?什么时候是最佳时机?怎样可以最好地表达?

你可以说:考虑这个重要决定时,让我们关注最后会留下什么。我经常思考这个问题,从童年开始,那时我妈妈是一名教师。她总是说,相比在学校有段好经历,她更想让学生在成年后感到更自信和有力量。

向对方寻求建议

面临一个完全由你负责的复杂决定时,向共同领导者寻求建议。这样不是为了逃避责任,相反,它显示了你的脆弱,对不同观点的接受能力,以及对另一个人的信任(你认识的人,他们也知道,如果他们愿意,可以与其他人谈论这个对话)。

他们的洞察力也许可以帮你做出最好决定。征求对方建议也可以让你知道他们对你最熟悉的话题的看法,并向他们表明你很重视他们的观点。了解决策的一部分也可能会让他们表现得更加积极。

你可以说:我正面临一项重要的业务决策,它引发了许多复杂问题。我想保证自己的做法是正确的。如果可以的话,我想与你分享想法。我很想听听你认为我遗漏了什么,并且理解我的论点和论证中的薄弱之处。

我合作过的一位共同领导者带着不安尝试了这种方法。他的共同领导者一开始对这个请求感到惊讶,不知道该说什么。但回忆起那一时刻,他觉得这在他们之间建立了一种新连接,帮助他们在接下来的几个月里克服了一些困难挑战。

发展共同抱负

开始谈论你希望组织、项目或团队成为的样子与交付的成果。这通常比谈论个人抱负更有效,特别是如果你还没有与共同领导者建立足够的信任时。

你可以说:来谈谈我们面前的机遇和可能性吧?我很好奇哪些最让你兴奋。最好的时候,我们能成为什么,我们需要克服什么?你会如何描述和想象这个成功的画面?

把这个讨论提炼成一页纸的总结,总结你们的共同目标和对这些问题的回答。哪怕共同领导者不愿意分享他们的观点,特别是在与你观点不同时,结果并不理想,也要坚持这项活动。对此,你可能会忍不住把牌捂得更紧。但这样的风险在于,它可能会升级为一场针锋相对的游戏和僵局——你无法清晰表达出可以用来激励团队的雄心壮志。

与团队成员和组织中其他有影响力的非正式领导者分享这份总结,不仅可以从他们的智慧和见解中受益,还可以展示你为达成共识所做的努力。即使在最进步的组织中,大家也会寻找共同领导者间的断层和矛盾。

探索责任的灰色地带

在已知原则上,讨论责任的划分与时限。可以将其分成:

•主题:如何提高客户忠诚度。

•职能:销售、产品、技术、文化、运营。

•情景:谁主持哪些会议。

•决策:哪些决策需要共同(整体战略、重大投资)和单独(商业条款、员工晋升)做出。

通过各种场景——比如商业决策、人事问题或重要的董事会会议——讨论谁该做什么。找到责任不明确,或者你们有共同(可能是竞争)利益的地方。

你无法预料所有可能性,但可以通过暴露灰色地带和紧张局势来减少意外。发生这种情况时,反思一下自己和共同领导需要怎样清晰地向前推进,然后与领导团队中的其他人进行分享。

建立解决问题或分歧的流程

通过讨论如何解决分歧,特别是在你们共同承担决策责任的情况下(即使没有共同承担责任,但存在分歧时),主动出击。

讨论应包括指导你们的基本原则:相互展示利益和尊重,优先关注组织利益,并尽可能避免在他人面前出现分歧。

一个简单的流程包括:

•倾听对方的观点。不要轻易打断对方,特别是当你对这个话题有强烈感受,并渴望表达自己的观点时。

•提出问题进行确认,保证自己完全理解对方。例如,“展开讲讲,我很想理解你的意思。”

•指出你喜欢和同意他们观点的部分。例如,“我明白了。”

•描述你不同意的部分和原因。例如,“我想知道是否有其他方法来思考这个问题。”

•可能的话,提出一个替代方案作为你们之间的桥梁。例如,“我们换种方式怎么样?”

避免使用过于详细的流程,那样会让人感到压抑和官僚主义,进而导致长时间的讨论或逃避分歧,而使问题恶化。

如果没有制定流程,也请抽出一些时间,哪怕只是在时间紧迫的情况下抽出几分钟时间(条件允许时,最好隔夜)。创造一些空间,让自己可以反思听到的信息,调整自身感受,并考虑新选择。

不过,也不能保证每次都能成功。我合作过的一位共同领导者就意识到了这一点。她告诉我:“陷入僵局时,我有时会决定退缩。我不想依靠惯性,我有更好的事情要关注。”

依靠信任的人

在任期内找到可以交流的人,来指导你如何培养关系和处理困难情况。理想状态下,他们不在你的直接汇报范围内,并且与你的工作没有直接利益关系,否则他们很难提供中肯的建议。

这些聪明的导师——可能比你资历更低——也可以就你的表现、业绩(个人和集体)以及他人对你的评价提供有价值的观点。随着他们作为你知己的角色被更多人熟知,他们也会成为其他人分享反馈和建议的焦点。

你可以问他们:

•我现在为组织(或业务部门、团队等)做的事情是正确的吗?

•我是否忠于自己的价值观和优势?

•组织内外是如何看待我与共同领导者的关系的?

•我和我的共同领导者应该停止做什么,或如何改变我们的工作方式?

积极支持共同领导者

共同领导者做出重要决定时,成为他们的支持者。他们的选择有时会与你不同,但关键考验在于,这是否仍能增加你们实现目标和集体抱负的机会。

共同参加会议时要大胆发言,分享自己的观点,并表示同意共同领导者的意见。这将在你们之间建立信任,并向其他人表明,他们是在为一个有凝聚力的团队工作。特别是在对方面临压力时,这样尤其有效,他们会特别感谢你的支持。

无论情况如何,都要用真诚和实际行动来表达你的支持。其他人很容易发现你虚假的积极态度,特别是通过你的肢体语言。这两者都会削弱你的影响力和声誉。

不在一起时,要忍住不一起诋毁你的共同领导者。这只会玷污你的声誉,并有可能让你的共同领导知道,被人曲解你的意思。

共同领导者的角色很难驾驭。它需要人们相互协作、分担责任,而这些人往往更愿意独自承担责任。不过没关系,你依然可以以正直的态度和娴熟的技巧分担这一角色。

大卫·兰斯菲尔德(David Lancefield)| 文

大卫·兰斯菲尔德是领导者催化剂、战略家和教练。他为40多位CEO和数百名高管提供了建议,是Strategy&的高级合伙人,也是伦敦商学院的客座讲师。

飞书、DeepL | 译  孙燕 | 编辑

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

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