原標題：樂視生態迷途

　　文|錢麗娜 董枳君

　　樂視“壞消息”不斷。

　　來自微信公衆號：商學院

　　6月28日下午，樂視網召開年度股東大會。在會議上，賈躍亭表示，非上市體系的資金問題遠比想象的要嚴重，“在這幾個月我們看到資金問題比去年更嚴重，原以爲90億元可以解決所有問題，結果還是犯了一定錯誤，還是不夠解決資金問題。我們收到97億資金，事實上還款150多億元。我們在歸還金融機構的欠款之後，我們目前仍然沒有獲得金融機構的後續資金支持，多數還是觀望態度。”

　　而此前，圍繞整個樂視的也是諸如裁員、北美版圖終止、供應商圍堵追債、20多位高管離職等消息。

　　從“All In”矇眼狂奔，到被討債、圍攻，再到被“拯救”，樂視生態正在經歷大考。

　　第一部分

　　踩點高手

　　一個無名小輩能在北京打出天下，一種人是“拼爹”，一種人是“拼週期”。顯然，賈躍亭從起家的那一刻就踩準了每一個升浪。

　　在視頻業務如何賺錢這件事上，賈躍亭的眼光要比同行超前。

　　還在中國互聯網盜版氾濫、版權價值無人重視時，賈躍亭逢低買下衆多影視劇版權。直到2009年政府開始嚴管版權，下架盜版視頻時，樂視網已經擁有了9萬多集電視劇、5000多部電影網絡版權，是國內擁有影視劇版權最多的視頻網站。時機一到，樂視網成爲版權變現收割機，百度、PPTV、優酷、搜狐和迅雷向樂視購買的版權一度佔其總收入的37%。這一紅利期也爲樂視今後的大發展奠定了基礎。

　　借版權分銷謀會員紅利

　　一夕暴富的樂視並沒有安於現狀，它的短板在於流量和知名度。樂視也深知這個紅利期並不長，未來的版權大戰一觸即發，版權費用也會隨之上升。因此在分銷這筆買賣上，它做得很討巧。先是與網絡視頻運營商土豆網合資成立tudou.letv.com域名的視頻服務項目，開展國產影視劇網絡版權的採購和銷售業務，不僅爲自己引流用戶，每年還爲公司貢獻保底經營收入5000萬元。接着將此模式推廣複製，與暴風影音、鳳凰寬頻、CNTV、網易等達成合作。網易向樂視網分三年支付保底經營收入總計爲1億元，經營的分成收入則按播放次數收入計算。

　　憑着這些合作，2011年底，樂視網絡視頻版權分銷收入3.56億元，較上年同期增長571.72%，佔營業收入比例 59.5%。公司日獨立訪問用戶激增至1300萬人，樂視移動版客戶端累積下載安裝量達上億次，擁有長期穩定的付費用戶羣，發展出龐大的使用P2P客戶端的高黏性用戶羣。很快，到2012年第三季度，公司網站日均獨立訪客數超過1600萬，廣告發布業務收入2.6 億元，同比增長 280%，首次在主營業務中佔比超過 40%。

　　多屏終端鎖住會員紅利

　　樂視此時經由版權紅利而獲得了用戶紅利。有了用戶，版權分銷就不再是公司的戰略重心，用戶願意爲視頻付費的趨勢向好，同時廣告量也激增。要留住這些客戶，勢必要有獨家的優質內容，但這又會導致版權分銷收入降低。究竟哪一種模式才能讓公司持續盈利呢？

　　這時，樂視推出以“平臺+內容+終端+應用”爲核心的商業模式。蘋果公司的成功讓中國的創業者看到了硬軟件結合對用戶的綁定能力，小米用互聯網思維顛覆了傳統的手機設計生產和銷售的模式。重倉版權資源，又初具用戶資源的賈躍亭從視頻內容應用的角度出發，尋找的第一個終端產品自然是電視。

　　2012年2月7日，樂視網控股58.55%的樂視致新電子科技有限公司宣佈進軍智能電視，推出“樂視 TV·超級電視”，成爲樂視在互聯網電視領域戰略的執行者。對此對應的是美國Netflix的模式。在後續的數字報表中可以看到2013年Netflix的美國用戶數達3342萬，付費率高達93.42%。雖然起初樂視高管反對，但是賈躍亭意在用互聯網思維重建行業規則，爲此還付出前三個月公司股價跌去40%的代價。他看好以智能電視爲中心的家庭娛樂領域，用戶黏性強，樂視TV未來可從“硬件收入+內容收入+應用分成+終端廣告”四方面實現盈利。因此在入局時，樂視電視採用“硬件負利”定價方式，擊穿了整個電視行業的價格底線。

　　2013年的年報也證明了賈躍亭的超前眼光，終端用戶質量極高，樂視超級電視日均開機率爲67.54%，周均開機率爲92.09%，月均開機率高達95.97%；日均開機時長6.96小時，月均開機時長高達92.9小時，遠遠超過傳統電視。以後的幾年，樂視電視銷售及會員服務收入推動了整個樂視網的營收增長。

　　2015年，樂視進軍手機，在其屏幕終端版圖的構建中，有其合理的一面，因爲用戶觀看視頻的習慣由PC端向手機和 PAD 端遷移。

　　自創內容避版權爭奪

　　在內容的構建方面，當同行開始爭奪版權時，樂視開始向上遊延伸，自創內容。自創內容在其發展中漸漸分爲兩個體系，一是娛樂內容，二是體育內容。

　　2011年12月，樂視影業成立。以電影發行業務爲起點，逐步完成包括電影製片、宣傳發行、版權運營及商務開發等業務的完整產業鏈佈局，成爲行業領先的民營電影公司。2013年，樂視收購花兒影視，花兒影視投拍過《幸福像花兒一樣》、《金婚》、《甄嬛傳》和《新編輯部的故事》等影視劇，此舉可以強化內容優勢，有效控制內容成本，像Netflix那樣，以視頻網站的身份實現《紙牌屋》的逆向輸出。

　　2015年樂視體育開始發力。樂視體育是在樂視網體育頻道的基礎上發展成爲樂視體育文化產業發展（北京）有限公司，成立於2014年3月，樂視體育的邏輯與樂視網相似，核心業務模式爲體育賽事IP運營+內容平臺+智能硬件（樂視TV、手機等多屏）+用戶付費+電商及衍生品+賽事運營+體育票務的全產業鏈體育生態型公司。

　　2014年底，國務院46號文件對體育行業的支持給了樂視體育很好的融資環境。到2016年4月12日，樂視體育獲80億元B輪融資，公司估值約215億。在資金的推動下，樂視體育一如當年購買影視版權那樣，聚合了國內全網最多、最全、最好的賽事版權資源，但也燒去了樂視大筆的融資。

　　教授視點：內容戰略的弊端

　　中歐國際工商學院林宸教授：中國目前的互聯網用戶是被寵壞了的一代，是忠誠度爲零的一代。單單是《羋月傳》下架一個月，高活用戶損失一千萬名這一數字就足以讓樂視心驚肉跳。

　　中歐國際工商學院陳威如教授：內容在視頻娛樂領域具有一定的脆弱性，無論是體育賽事還是視頻電視，一般人看過一次就很少看第二次，保質期很短，這是先天的限制。但遊戲卻有保質期，一個遊戲可以長達十年不敗。這也是爲什麼騰訊從遊戲起家，保持良好的現金流，可以爲其它業務輸血。

　　由於內容的脆弱性，導致賈躍亭爲了留住用戶，在購買版權和自制內容都要花費大量金錢的前提下，用視頻廣告收入填補硬件銷售虧損，同時在自身造血能力有虧的情況下急於進入其他行業，期望通過化反帶來收入成爲賈躍亭想要吸引資本投入的一個故事。但從消費者角度來說，他們購買硬件是想購買一個開放的生態，不想被某一個終端屏中的內容限制住，如果一塊屏沒有我想要的內容，消費者是不願爲此埋單的。

　　從樂視網的視頻內容開始，賈躍亭逐漸進入硬件終端和上游內容製作領域，橫跨七個行業（手機、電視、汽車、影視製作等）上百家公司，以此形成七大生態的雛形。基於此，賈躍亭提出“生態化反”的概念，他期望的是各個子生態在碰撞協作中，可以產生意想不到的效果。可正是由於“生態化反”，手機、汽車的資金問題開始波及其它的生態圈，由此將樂視推向了令人窒息的處境。

　　教授視點：造生態圈的關鍵元素

　　中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如：

　　“生態化反”是賈躍亭創造出來的名詞，意即通過不同的內容、硬件、服務以及各個生態圈的交互，以此產生原先單一模式所沒有的效應。

　　但生態圈到底能不能人爲創造與規劃，這本身就是個大問題，想孕育生態圈的需要考慮三個關鍵元素：物種、關係鏈以及演化。

　　生態圈中需要怎樣的物種。樂視提出生態化反的概念，這是基於創造新物種的思考。樂視有七大子生態，相互之間業務關聯度高的能夠產生化學反應。從樂視生態圈來看，影視與體育的化反高，與汽車的化反低，畢竟消費者購買汽車的決定因素不是由娛樂內容決定的。樂視汽車不僅燒錢，也不被投資者納入整體的生態圈中考量是因爲這一化反還沒有看到產生預期的效果。

　　生態圈中的關係鏈。生態圈的核心是利益相關方責權利的分配，各方獲取多少由商業模式決定。商業模式分兩種，一種是自營自投，一種是平臺模式。初期的京東是前者，採取自營自投的模式進行垂直價值鏈的整合，好處是品質保證，缺點是成長較慢，淘寶藉助各方資源做平臺快速發展。從這個角度而言，樂視做的是自營的模式，在各個生態圈進行投資，享受增值，是一個相對封閉的生態圈。拿樂視和小米視頻的生態做對比可以發現，小米可以連接各種視頻網站、硬件創業公司，而樂視卻從相對封閉的設置中起步，同時又不擅於調動各方持續性的資源合作，無論是管理手法還是心態，都是傾向於靠自己的能力延展來做。在這種思維下，想要用自身的百億驅動整體萬億的產業是很困難的。

　　此外，在平臺和生態圈建設中，“財散人聚”是個不變的命題。近年小米在發展創新產品生態圈時只佔小額投資，10%-20%不到的比例，給創業者經理人充分決策權，小米爲其賦能，提供產品開發的能力和銷售能力，從別人的成長中獲得回報，這是做孵化的方式。同樣，阿里在建設菜鳥物流時，佔40%的股份，另60%讓四通一達和有土地資源的浙江集團公司持有。樂視所做的卻是相反，各子生態樂視佔絕大多數的股份，這將造成上司與下屬的關係，當下屬越好，上司常常會感覺到被威脅了。

　　生態圈的演化。生態圈的演化涉及生態各方的發展節奏協同與引爆時間點。如果引爆點在十年以後，早期進入者猛烈燒錢往往就成爲先烈。樂視影視部分的發展節奏掌握得很好，在中國人物質得到滿足後追求精神生活之際，內容產業大爆發，樂視獲利良多。但手機行業樂視進入晚於小米，小米是智能手機引爆的受益者，樂視進入時缺乏優勢。汽車生態圈何時引爆目前還不得而知。因此樂視首先考慮的是要能夠活下來，而不是無度地燒錢。

　　除了上述三個因素，文化也是一個需要考慮的問題。創業公司願意給加盟的人才分股份，但要區分招來的是改變社會的人，還是利益導向的聚合體，因爲文化驅動不同，一個只能稱爲公司，另一個則是未來十年的生態圈。

　　第二部分

　　錢荒來了

　　從2016年起，樂視壞消息不斷，互撕易到、高管離職、拖欠供應商貨款、裁員……樂視生態“帝國”搖搖欲墜、生態幾近分崩離析。

　　在樂視的一路發展中，財務費用激增，2013年時資金緊張已經顯現，自2011年7月以來，賈躍亭2年時間裏已經9次質押手中的股票，至2013年，賈躍亭已經質押了手中近八成的股票。

　　2016年11月樂視爆發了資金鍊斷裂危機，其股票一度停牌了一月有餘。直到融創中國孫宏斌等投下168億元，樂視的這場資金風波才勉強告一段落。

　　然而，風波並未就此平息，關於樂視的負面消息接踵而來核心關鍵詞就是缺錢！

　　目前，整個樂視體系主要可分爲上市體系和非上市體系。

　　首先上市體系基本面健康。2017年一季度財報顯示，實現營收49.22億元，同比增長6.21%。歸屬於上市公司股東的淨利潤1.25億元，同比增長8.76%。

　　事實上，樂視真正缺錢的，是非上市體系。

　　資金缺口最爲嚴重的是樂視手機。據樂視官方宣佈，截至2016年底，樂視手機出貨量逼近2000萬臺。 按照硬件負利定價原則，樂視手機每賣一臺，光硬件成本平均虧損可達約200元，由此可以算出，樂視做超級手機短短兩年，直接成本淨虧損或達40億元。但樂視超級手機卻只在2015年拿到5.3億美元融資。

　　樂視汽車的融資更是“大坑”。2016年“919樂迷電商節”晚會上，賈躍亭正式對外宣佈樂視汽車獲得首輪10.8億美元（約合73億元人民幣）融資。目前，賈躍亭投入到汽車領域的資金已近200億元，後續還需要鉅額的資金補入才能保持運轉。

　　另外，樂視體育在前期經歷了各種“大躍進式”的買賽事版權和高薪挖人之後，也出現了嚴重的問題。樂視體育花費重金購買的大量賽事版權在國內受衆不多。加上體育賽事在線下運營的開支龐大，體育市場盈利模式單一，用戶未養成付費看賽的習慣等，導致樂視體育舉步維艱。

　　樂視非上市體系下各項目的生存狀況，均面臨着巨大資金缺口。在這一路“矇眼狂奔”的過程中，樂視不得不“拆東牆補西牆”。

　　地歌網CEO餘德曾在其官網上說自己給賈躍亭發了一段微信：企業盈利也是企業的最大道德，樂視不適合再提“矇眼狂奔”，需要通過技術化的強大的中央管理系統實現產業鏈、生態圈的程序化和可視化管理，實現生態化的組織架構。對此，賈躍亭回覆一個拱手致謝的表情。

　　“這也許就是賈總牛叉的地方，他耐心地聽取別人的意見，然後按自己的決定做事。”餘德說。這些戰略之間似乎並非是產業鏈的自然延展，甚至彼此間沒有什麼“強關聯”，“它甚至動搖了很多投資人，當然也就讓很多人看不懂樂視網本身。”

　　在餘德看來，與阿里、騰訊、百度等其他企業不同的是，它們基本都是在自己的產業鏈上自然延展，比如阿里延展了電商、支付、物流三條大線，外加今天的大文娛線。而樂視恰好相反。

　　眼看樂視汽車、手機的資金鍊要拖垮整個樂視，2017年1月中旬，樂視迎來了“救視主”，融創中國董事長孫宏斌的150億鉅額融資。孫宏斌在入主之前，工作的主要內容就是試圖理解樂視是個什麼生意，什麼叫生態。他看樂視上市公司、非上市公司和汽車之間有什麼關係，資金是怎麼流動的，哪塊盈利。

　　孫宏斌在做了大量的訪談後認爲，樂視的邏輯是對的，打法也是對的，比如做汽車，先從最高端的做，然後再往下做，根本原因還在於公司擴張太快，企業資源以及管理方面跟不上節奏。

　　教授視點：如何理解樂視大躍進式的發展

　　中歐國際工商學院金融學副教授張華：樂視市盈率高時可達237倍，市場給予互聯網企業如此高的估值，一是其成長性好，處於風口；二是人人都有FOMO（fail of missing out，怕錯過）的心理。互聯網企業很多商業沒有成型，也沒有很好地被驗證過，而商業模式一旦成熟後股價就會更貴，因爲有這樣提前佈局的心理，樂視的股價和預期被抬高，在年景好的時候，也給了賈躍亭獲得高額融資的機會。

　　樂視在各子生態中的快速投資是源於創業公司“快魚喫慢魚”“天下武功，唯快不破”的警訓。新興市場就是高速擴張的行業，跑得慢就會被人喫，跑得快資金鍊跟不上，因此其中的風險需要有一個平衡。

　　樂視如果不做汽車，資金風險不會那麼大，但是智能電視的潛力有限，賈躍亭進入汽車領域，是因爲這是未來的一個產業趨勢，他如果不做，未來就沒有他的機會，就像提前購買版權賺得第一桶金那樣，看到了趨勢，企業家就不會放過對未來的投資，這其中有不少心理因素，創業者一般Ego強烈，太理性做不成事，闖勁大也需要扛得住風險。

　　第三部分

　　止血求生

　　孫宏斌曾表示，“樂視要把業務該切的切，該合的合，我們投資的方向沒變，樂視現在該賣的在賣，該合作的在合作，人員該調整的也在調整。”

　　樂視正在做減法。

　　樂視美國總部僅剩60名左右員工，裁員比例高達84%。樂視中國也在收縮戰線，今年5月初，樂視控股退出懶財網的投資，樂視手機LeCloud雲存儲服務也將於6月30日停服。就連賈躍亭也被切割出上市業務板塊，專心負責他的汽車業務，由樂視致新總裁梁軍兼任樂視網總經理。

　　對於土地儲備量超過2.5萬畝的樂視來說，賣地回籠資金也是“止血”的一大良策。近日，有消息稱樂視控股擬40億出售旗下世茂廣場·工三商業項目予萬科，目前正在商談中。而此前，樂視在上海的房地產項目則由融創接盤。樂視自救做減法“止血”，當然也要做加法“補血”。樂視網近期正在申辦銀行，欲打造新的“利潤奶牛”。肩擔樂視重返巔峯的重擔，梁軍的壓力可想而知，就眼下帶領的樂視網面臨着三大挑戰：硬件盈利的挑戰、內容附加值減少的挑戰以及渠道的挑戰。

　　可以說，現在是樂視較危險的階段，但在危險中總結出來的經驗和教訓往往纔是最有價值的，新上任的梁軍，能否帶領樂視迎來最好的階段？

　　樂視體育：夢醒時分

　　2017年3月，建立樂視體育版權帝國的核心人物於航正式離職。首席營銷官強煒也確認即將離開，新東家是探路者集團，加上六月初被傳“離職的”樂視體育副董事長馬國力。現在的樂視體育可謂危機重重。

　　如今的樂視體育，已在兩年前開始的這場版權戰役中陷入到砥礪重生的境地。

　　5月16日，樂視體育與華熙國際發表聯合聲明，雙方一致同意終止五棵松體育館冠名合作。《商學院》記者隨即聯繫到樂視體育方面，就何時摘牌、失去冠名的具體原因等問題求證，但截至發稿日未得到回覆。

　　沒有錢，等待着的就是裁員，有說法預計規模將超過50%，但遭到樂視體育官方否認。有接近樂視體育的人士稱，實際比例沒有傳聞中那麼高，但考慮到一些員工主動跳槽，兩者相加，人員的確不在少數。

　　看上去，樂視體育的確處在寒冬時刻，不過6月原八方環球總經理李可予被曝已經加盟樂視體育一個月。作爲賽事運營和營銷方面的專家，李可予的到來讓人浮想聯翩，在求活的道路上，樂視體育正在積極求變。

　　樂視電視：梁軍能否成爲救世主

　　根據樂視網公佈的2016年財報顯示，樂視致新處於虧損擴大的狀態。樂視電視怒懟618平臺價格戰也有其特殊的考量，梁軍在接任樂視總經理後明確提出了盈利的目標。而這場征程將從樂視電視業務開始。

　　新官上任，梁軍的第一把“火”即是對樂視超級電視受歡迎的型號全線開啓大降價活動；第二把“火”則是將樂視電視的銷售權從LePar（樂視線下門店）收回，在上市公司層面打通電視業務的研、產、銷鏈條。第三把“火”則是押注生態營銷加碼大屏運營。在幾場資源推介會上，梁軍更是親自站臺，以行動支持樂視重整旗鼓。

　　梁軍指出，“視頻變現的出口更多在於電視，渠道是通過電視的銷售及會員營銷。另外，會員運營也能支持電視業務發展及支持上市業務。”樂視電視重新出發，前景被業界看好，畢竟電視能賣出去並且有長期穩定的資金進賬，是樂視整個體系盤活的保障。另外，截至目前，樂視超級電視積累了超過千萬量級的家庭用戶，這些用戶都擁有極高的商業化運營價值。

　　對於樂視網的未來走向，梁軍指出要把握四個方面：一是在終端業務保持優勢；二是實現內容變現；三是形成樂視生態閉環的開放；四是組織變革和效率提升。

　　2013年，樂視電視承擔起賈躍亭生態圈變革的重責。爲了圈住用戶，實現“平臺+內容+終端+應用”的戰略，樂視採用虧損銷售的策略，由版權分銷和廣告賺來的錢支持電視銷售。而現在，樂視電視卻必須向集團輸血。

　　在集團的業務中，真正具有一定規模的業務只有電視、手機、視頻和電影四塊。視頻業務是樂視的起家地盤，不過其能夠賺到錢，主要是源於早期的版權佈局，到後來版權費被哄搶之後，這種優勢已經不突顯了。

　　智能電視領域不僅涉及到硬件，各大廠商間比拼的更是內容。目前，樂視在內容上後勁似乎嚴重不足。這些年，樂視一直關起門來打造自己的所謂生態帝國，倚重樂視視頻的自有內容。早期樂視囤積的大量的影視版權的紅利期已過，今天的視頻行業隨着手握重金的BAT的進入，以及PPTV等老牌玩家持續發力下，樂視的內容地位早已今非昔比。

　　當樂視意識到“閉門造車”讓自己的內容之路越走越窄時，也試圖與騰訊、愛奇藝合作，但因爲同爲內容商的競爭關係，樂視電視很自然地被這些視頻網站排除在合作名單之外。

　　樂視汽車：爲造車夢窒息

　　說起整個樂視的罪魁禍首，樂視汽車首當其衝。近幾年，樂視投身造車事業已是衆所周知。在樂視生態體系中，汽車板塊獨立於上市板塊和非上市板塊，足見其在樂視創始人賈躍亭心中的重要地位。

　　2016年5月下旬，在樂視召開的媒體溝通會上，賈躍亭辭去樂視網總經理職務，只擔任樂視董事長一職。他表示：“整個樂視體系未來的業務將從上市板塊、非上市板塊、汽車板塊三大塊，變爲上市板塊和汽車板塊兩大塊，非上市業務最終都會併入上市業務。”

　　賈躍亭個人爲汽車生態投資近10億元。在他的堅持下，2014年底，樂視終於宣佈“SEE計劃”進軍汽車行業，並表示將打造超級汽車以及汽車互聯網電動生態系統。

　　融資是樂視汽車目前最迫切的需求。一旦資金的問題得到解決，賈躍亭重新啓動造車項目就有了指望。

　　2016年8月，樂視控股宣佈投資近200億元，在浙江德清莫干山國家經濟開發區建設LeSEE生態汽車超級工廠和汽車生態小鎮。同年12月，樂視控股宣佈樂視汽車生態產業園正式破土動工。

　　法拉第未來作爲賈躍亭投資的美國初創電動汽車公司，卻被曝出在荒無人煙的沙漠地帶，現場並沒有發現法拉第未來的辦公人員或者項目施工人員等窘況。

　　不過，從LeSEE PRO概念車到FF91發佈，可窺見賈躍亭投入大量精力在未來汽車生態體系的建設中，他曾說過“即使萬劫不復，樂視也要把汽車夢進行到底”！ 可惜的是，孫宏斌沒有再支持賈躍亭造車的夢想。在公司業績發佈會上，孫宏斌一連提出了三個問題：電動車市場的拐點究竟什麼時候來到？電池技術突破及相應的成本降低如何實現？充電條件何時才能成熟？“雖然互聯網汽車挺有意思的，但我們會非常小心，至少目前沒有條件。我們把現有投資做好，未來投不投不一定，但是目前不考慮投資樂視汽車。”孫宏斌說。

　　儘管如此，賈躍亭依然堅信自己的造車夢值得推進。“從樂視最新的口徑來看，汽車已在事實上成爲一個被邊緣化的業務單元，儘管官方未必願意承認這一點。”投資機構Evercore ISI汽車行業分析師阿諾特·埃林霍斯特（Arndt Ellinghorst）表示，“這相當於在其生態閉環裏留下了一個可被競爭對手加以利用的後門，對樂視的長遠發展極爲不利。”

　　奇點汽車創始人瀋海寅表示，他並不希望樂視汽車倒下，因爲這樣“對誰都沒有好處”。他認爲，當前行業尚處於發展初期，企業間不存在競爭對手，每家企業都需要全力以赴推動這個新興市場的發展，以培養和教育用戶。

　　樂視手機：去留聽天由命

　　繼被曝大幅裁員50%、停止樂視雲盤服務、手機業務陷入全面停滯之後，近日，樂視手機線下的授權服務站也被曝光“停擺”。更有網友在上海某樂視移動授權服務站看到暫停營業的通知，表示不再受理樂視（以及中興、國美）手機的售後服務。

　　“其實是樂視危機毀掉了樂視手機的大好局面。”易觀國際手機行業分析師趙子明認爲，正因樂視“缺錢”，纔將樂視手機拖下水。

　　自2016年8月始，樂視手機供應鏈開始出現資金問題。據不完全統計，彼時波及的供應商及代理商約有數十家，涉及的貨款金約有數十億元，其中有部分已逾期。2016年11月，隨着賈躍亭反思信自曝資金鍊緊張，樂視手機陷入供應商討債風波。

　　近日有手機渠道商反映，因返修週期過長而放棄銷售樂視手機，“樂視手機的返修高峯期到了，返廠保修兩個月都回不來”。樂視手機這塊“安全”板塊，也受到不同程度的拖累。

　　銷售渠道不暢以及銷售人員積極性缺失的弊端，最終反映在樂視手機的出貨量上。據市場研究公司Canalys發佈的2017第一季度中國市場智能手機出貨量顯示，華爲、OPPO、vivo、蘋果、小米分列前五位，樂視位列第十名。前三名製造商繼續領跑中國手機市場，它們的出貨量首次超過了50%。

　　有分析師指出，孫宏斌眼中的樂視共分爲三大板塊：樂視網等已經上市的核心資產、賈躍亭夢想的樂視汽車、樂視非上市資產且需要大量資金補貼的那些業務。而孫宏斌看重的無疑是那些已經上市並能夠盈利的核心資產，此前他曾表示，將來樂視就是上市公司和汽車兩部分，樂視汽車“賈躍亭該怎麼弄怎麼弄”，至於其他的“該賣的賣掉，該合作的合作”。或許，現在的樂視手機已屬於孫宏斌口中“該賣的賣、該合作的合作”的一類。

　　如今的樂視手機，正在陷入進退兩難的處境。低迷的銷量根本不可能實現自身造血，而新品迭代、擴大產能又需要大量的資金，尤其是隔三差五出現在樓下的供應商們，更需要儘快安撫。

　　“樂視手機現在大量收縮終端補貼，去年手機賣一臺虧一臺，已經與小米不在一個量級上。”項立剛說。

　　“即使樂視模式失敗了，賈躍亭也是英雄。未來，一定會有前仆後繼的人重新去複製和傳承樂視模式。”一位離開樂視的前員工對記者說到。

　　13年，賈躍亭畫了一個巨大的生態圈，但能不能圈住他的夢想，留待時間考證。