一首闽南歌《你是我的兄弟》唱道：“事业抹顺势重头起，朋友有缘才会来做堆，你来拱我我来拱你，啊！咱是上知己，可比亲兄弟。”

电影《中国合伙人》有句经典台词：“不和最好的兄弟一起开公司”。说的是在利益面前，即便是最好的兄弟关系也很难处理好，应了古话“亲戚不同财、同财上不来”，可事实果真如此吗？1985年至今已是33年过去了，闽商“恒安双雄”施文博、许连捷就创造了奇迹，这一对“创业合伙人”虽是异姓，却可比亲兄弟，曾多年并列为福建首富。

起于卖鸡蛋甘蔗贩卖猪油的福建首富

恒安集团，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤专业生产企业，旗下的“安尔乐”品牌，一度是国内“卫生巾”代名词，号称“中国卫生巾之父”。作为行业霸主，其竞争战略、企业定位及商业智慧，对同行及民企成长均有借鉴意义。

大家勿要忘了这一点，恒安的合伙创始人中，都是极其普通的农民，起于草根创业，那么，他们是如何在平凡中创造非凡呢？

恒安集团总裁许连捷

恒安创始人之一、CEO许连捷，生于1953年，祖籍福建晋江安海。安海是晋江的千年古镇，始建于南宋绍兴八年的古“安平桥”， 素有“天下无桥长此桥”之美誉，是世界上最长、历史久远的跨海梁式石桥，乃安海一景。另外，安海的“土笋冻”，也是一样极有特色的海鲜小吃。

小时候的许连捷，兄弟仨经常是吃了上顿，不知道下顿在哪里，连住处都没有，睡觉时就去祠堂打地铺。作为家中长子，在那贫穷岁月里，早早就为生计奔忙。很多企业家的履历，一大堆学历，可许连捷连小学还没毕业，什么证书一本都没有。13岁那年，许连捷的父亲许书典在特殊时期，被工作组当做“坏分子”抓后，他就开始做小买卖养家。

从乡下收鸡蛋到镇上卖，许连捷一天来回赚1.8元；贩卖水果，瓜子什么的，反正能想到的，他都干过。在最困难的时期，恒安创始人之一、惨遭灭门之殃的前恒安集团副总裁吴世界，他是比许连捷大5岁的农民，当年两人就曾一起卖过甘蔗。1977年，因镇上抓投机倒把，许连捷被关了两个月，可一出来，他又跑到离家乡安海稍远的乡镇贩猪油，纯粹是一个“屡教不改”小商贩！

1978年十一届三中全会后，改革开放政策改变了中国，许连捷个人的命运也由此改变。创办恒安之前，1979年，许连捷就偷偷摸摸地创办安海后林劳保服装厂，第二年又回村组建跑运输的车队，1983年，他又办起一家拉链厂。可当许连捷生意越做越大时，被整怕的父亲许书典，反而为儿子牵肠挂肚、忐忑不安，担心儿子哪一天会被抓走。卖鸡蛋、甘蔗、猪油、跑拖拉机还算小，办那么大的厂人家能饶过你吗？！

有必要提及一下国内家族企业历史，为何在改 * 革 * 开 * 放*之前，有小工商户，却无法形成家族企业呢？这还得从生搬硬套马克思“剩余价值学”说起。马克思在《资本论》提出过：“剩余价值是雇佣工人创造的被资本家无偿占有的超过劳动力价值的价值”，即雇工导致剥削。后来，前苏联也是硬扳这一套学说，以计划经济取代市场经济，国有、集体吸收工人不算剥削，个人企业就成剥削。

在《资本论》相关段落中，有“雇工7人以下算小业主，8人以上算资本家”一说，故而就存在以前我国历史上受“左”思想影响的雇工制度，8人以上算剥削，7人之下算雇工。也就是当初“雇工7人”问题，从源头上遏制了私企、家族企业的发育。

改 * 革 * 开 * 放初期，党内在个体私营者雇工问题上，出现了不同意见的争论。1984年10月，在中 * 顾 * 委三次会议上，邓针对年广九的“傻子瓜子”雇工问题，上明确指出:“前些时候那个雇工问题,相当震动呀,大家担心得不得了。我的意思是放两年再看。那个能影响我们的大局吗？如果你一动,群众就说政策变了,人心就不安了。让'傻子瓜子’经营一段,怕什么？怕伤害了社 * 会 * 主 * 义吗？” 正是邓一锤定音，令个体户的雇工问题迎刃而解，撕开了决定中国家族企业命运“小口子”，因为雇工问题是家族企业发展的基础。

另外，“红帽子”企业到底是集体性质还是民营性质，至今仍有许多争议及纠纷。的确，不少登记备案时是集体性质的企业，但其生产设备、厂房以及经营与集体部门本质上没有什么联系，均出自于个人或者个体合伙人群，可在过去，他们都交纳一定的所谓的租赁、管理费，表面上又是集体企业。之所以甘愿带着“红帽子”头衔，也与“雇工即剥削”的历史遗留问题有关，是私企家族企业萌芽的一种变通手段。

许连捷（左4）在恒安上市时合影

始创于1985年的恒安，是国内最早进入卫生巾市场的企业之一。许连捷后来说，别说是像他那样的男生，连他那当时30岁不到的妻子，也都没见过卫生巾。放弃服装、拉链生产转入妇幼卫生用品，也是纯属偶然，机会属于有心人。

1984年11月，许连捷偶尔从安海通用机器厂技术员杨荣春那儿，看到了台湾卫生巾设备说明书，据称投产三个月就可回收成本。先人一步天地宽，1998年12月，当“恒安国际”在港交所股票上市时，一举创下当年港股上市最高市盈率和最高认购倍数的奇迹。许连捷与他的合作伙伴施文博双双登上财富巅峰，多年间双双并列福建首富。

“恒安双雄”30多年的合伙人生

恒安管理团队：前排左2为董事局主席施文博

现任的恒安管理团队，仅有二位创始人股东，他们分别是恒安董事局主席施文博，董事局副主席、首席执行官兼行政总裁许连捷；另外，如施文博之子施煌剑、许连捷先生之子许清池也进入董事会及高管团队，施、许二辈人各出二人。

外界纷纷传言恒安执行总裁、首席运营官（COO）许水深，有望成为接班人人选，其实并不一定是事实。恒安二代接棒，极有可能延续家族成员+职业经理人模式，并遵循施文博、许连捷“双人领导”机制，即由施煌剑与许清池二人代表施、许氏两大家族，合力接棒恒安。许水深虽是许连捷族亲（堂兄弟关系），与施文博也算乡亲，目前其在恒安的定位依旧是职业经理人性质。另外，许水深三兄弟也均服务于恒安，除了他与其二哥许大座进入恒安董事局外，其大哥许连批也在恒安高级管理层。

值得一提的是许大座，乃恒安集团财务部副总监，一个集团的会计及财务事宜，是企业的核心部门，可见许水深昆仲深受施、许二人的信任程度有多深。

恒安集团执行总裁许水深

放弃家族式管理，是恒安许连捷的一个经典案例。企业在港上市后，在企业内部治理上，许连捷作出了两大重大决策：一是2001年轰动全国的“TCT事件”。 许连捷的恒安与美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订为期3年的合同，管理咨询费是当时恒安的半年利润——1000万美金，目的是升级恒安的管理。

汤姆逊对恒安施行的是一种全周期时间管理模式（Total Cycle Time，简称“TCT”），恒安从老总到基层各部门，都要接受培训，内容五花八门，比如会议的程序、主题等，又比如过去许连捷讲话很大声，“洋顾问”就连这种细节要求他改正。

第二，就是弃家族式管理，裁剪“枝叶”，也就是明晰股权。此前介绍“香港百年利丰”文中，谈及利丰冯氏兄弟“主动性”退市，然后再上市的做法，目的就是通过裁剪股权，解决上一代传承遗留下的股权分散及内部冲突问题，令企业决策权高度集中。自1985年创办到企业在港上市，恒安的创始股东包括创业元老加起来就有40多位，每次开会就像以前生产队分粮一样，吵吵闹闹，很多事情拍板不下；高管成员更是沾亲带故、盘根错节，外人很难插入进来。

1999年上半年，许连捷开始内部“动刀”变革，包括直属家族成员、许多同村一起打拼的伙伴纷纷被劝退。此举表面上是“去家族化管理”，深层次是对产权结构的一次优化调整。股权结构是家族企业治理的基石，此后，受许连捷的影响，晋江许多家族企业如丁志忠的安踏，也多借鉴恒安模式。

许连捷与施文博

许连捷治企，有著名的“恒安八子”方针：即“老子、妻子、孩子、房子、本子、票子、身子、面子”。其实，“恒安八子”也就把企业与员工的所有关系以一种通俗易懂的话儿囊括其中。

至今年为止，恒安风风雨雨走过了33年，人们很奇怪，相比于许连捷的激情，另外一个最重要的事业合伙人、创始股东之一的施文博却极其低调，很少接受访问，两人为何能合作那么长时间，恒安二代能延续这种合作关系下去吗？

《2018胡润全球富豪榜》上，恒安许连捷、施文博双双登榜，其资产财富分别是185亿、180亿元。施文博，出生于1950年，与许连捷同为安海老乡。1985年恒安创办时，他35岁，上世纪70年代移居香港，很早涉入成衣生意，因而也结识了许连捷。

施文博捐建的安海医院文博科技楼

1985年恒安创办时，资本金为136万元，初始的“恒安实业有限公司”，其实是一个混合型的合资企业。其中，股权大致比例为三三三开，外方港资施文博占1/3,许连捷及亲朋占股1/3，当地的安海镇政府占三分之一。日常运营由许连捷负责，施文博负责海外事务，政府方面则负责土地及相关方面的服务。

国资、民资、外资“三分天下”，这种混合所有制经济形态创立的家族企业，发生于改革开放初时，也算是一个奇迹。后来，乡镇集体企业改制时，恒安是晋江当地第一家，国资成分合法合规退出，从而成为家族化上市公众企业。另外，恒安也是很早推行“员工持股”的企业，为吸引、鼓励重要人才，许连捷曾让渡部分股权。草根企业却没有草根的管理思维，是恒安成功的重要原因。

自集团旗下“恒安国际”IPO以后，施文博、许连捷二大家族持股比例相对集中且稳定。据此前最新财报，施文博通过其控股的“天利投资”，许连捷通过“安平投资”分别持有上市公司20.09%、19.38%的股权；另外，为表明自己对恒安的长期信心，施文博个人还从二级市场增持公司0.05%的股份。

恒安初创时的办公楼

恒安的成功，在于变革，比如弃家族管理、聘请国际咨询公司进行管理变革等，每一次变革都令企业“焕然一新”，也均直触筋骨，力度大、影响深。可不管怎么变，不变的是“恒安双雄”施文博、许连捷二人的合伙关系，风雨不变；那么，他们是如何写一个长达30多年、大写的“合”字？道理很简单，就是股权为基，制度当先，当所有权、控制权、管理权及经营权明确且分离后，企业就能减少内斗、纷争，也就有可能持续朝一个方向努力。

另外，顺带提一下海内外闽商的创业生态，家族式合伙经营虽是传统社会的产物，但并未过时，甚至有西方研究未来的学者极端地认为，包括闽商在内的华商经营方式，别具一格，没有必要学西方。

在海外，特别是东南亚、台湾等地，很多家族合伙型企业如恒安施文博、许连捷二人一样，既非家族成员，也非同姓宗亲，只是“老乡”的地缘关系，即便是在动荡不安的外部环境，他们依然能同舟共济、合力同心，甚至把这种亲密无间关系延续至下一代、甚至是好几代人。（注：发生于海外闽商、潮商的特别多）

为什么？所有的市场机制、法制法规，即便包罗万象，却非无所不能，也是有很大的真空地带及缝隙；而由血缘、地缘为纽带而形成的华人社会关系，是一道强力粘合剂，同乡、族亲等关系圈形成的特殊且差异的人际信用关系，就是一种强大的道德约束，其对商业网络产生的力量，往往超越并填补市场和法制所不能到达的地方。

一波说 •传承在中国（9）