• 作者：张强，某细分行业领先企业人力资源总监

• 来源：乔诺之声（ID：geonol）

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华为是一家神奇的公司，但起初也是一家很狼狈的公司。

其神奇之处不仅在于很少出现战略误判，更为神奇的是偶尔出现战略误判之后，一旦方向明确、战略清晰后，华为能够及时追赶上来、后来居上而成为领先者。

华为最初的狼狈，以大家最为熟悉的手机为例：

2003年华为开始绑定运营商开发定制手机，通俗地说就是手机是充话费时送的；

2011年华为才开始转型做品牌机，由于发热问题没有解决好，据说当年华为手机唯一的特点是冬天可以用作暖手宝、因为太烫。

华为手机就是从这样悲壮的时代走过来的，到现在发布P30堪称望远镜的系列，2018年华为消费者BG (包括手机、电脑、手环等产品) 收入达到3489亿元，终端铁军，已经成为了一支极具竞争力的王者之师。

华为能够不断走向胜利的基础是什么？

2017年6月1日，任正非在上海与中国地区部代表及主管座谈时总结说：

“我们胜利的两个基础：一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向。正确的方向我们不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明！”

让组织充满活力是各级管理人员的责任。

组织是由人组成的，组织充满活力，实际上就是让组织里的人充满活力；要让组织里的人始终充满活力，首先需要研究人性，特别是人的欲望。

对于人的欲望，任正非是这样看待的：

无欲则刚？

第一， 违背人性；

第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。

欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。

是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

任正非从心理学的角度分析，把知识型劳动者的欲望划分为五个层面：

第一层面：物质的饥饿感

第二层面：安全感

第三层面：成长的愿望与野心

第四层面：成就感

第五层面：使命主义

基于人的欲望，让组织充满活力有三个不同层面的方法：

基于物质层面的利益牵引，

基于安全层面的压力驱动，

基于更高层面的的精神激励。

基于物质层面的利益牵引

基于物质层面的利益牵引，更适用于一贫如洗的员工。

利益牵引的理论依据来自于人的第一层面的需求：物质的饥饿感。

基于物质层面的利益牵引，是激励员工奋斗以激发组织活力的基础；

如无此基础，则其他层面的激励也就无从谈起了：先谈钱，再谈情怀，否则就是耍流氓。

1、利益牵引机制

人最基本的需求就是生存的需求，需要有基本的物质保证。因此，世界上最重要的事情就是挣钱和分钱：

没有挣到钱的时候，会认为挣钱很难；

挣到钱以后，才发现其实分钱更难；

只要努力，迟早都能挣到钱，虽然有多有少；

分钱面对的则是人性的考验，如果没有分好钱、就会严重打击员工的工作积极性，从而无法带领员工共同奋斗挣到更多的钱、形成可持续的良性循环。

公司的薪酬绩效制度，表面上看是利益分配问题，实质上是解决员工长期奋斗的动力问题。华为为此设计出基于价值创造的利益驱动机制：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。

全力创造价值是做蛋糕：

价值创造是是价值分配的基础、也是价值评价的前提；

没有创造出价值，就没有可以进行分配的价值、也没有进行价值评价的必要；

蛋糕做大了、自然就好分了，蛋糕做不大、怎么分也分不好，正如贫贱夫妻百事哀，因此最重要的是全力创造价值。

正确评价价值是论功：

通过价值评价牵引价值创造，员工不会去做管理人员希望他做的事，员工只会做要评价、并且与他自身利益相关联的事；

价值评价为价值分配提供依据，只有合理评价价值、才能合理分配价值，激发员工活力、持续创造价值，形成价值创造、价值评价与价值分配的良性循环。

合理分配价值是行赏：

华为采取的获取分享制是面向未来、而不是面向过去，即价值创造在前、为企业获取价值，价值分配在后、员工合理分享价值；

价值创造与价值分配的先后顺序决不能颠倒，没有价值的获取、何来价值的分享？

价值分配要有明确的导向性，只有给火车头加满油、才能带动火车跑得更快，奖励创造价值的员工、树立示范榜样，让其他员工嫉妒、羡慕、却恨不起来，你行你上啊——创造价值、你也可以啊——获得收益。

（更详细解决方案文末见）

2、正确认识价值

要建立起基于价值创造的利益牵引机制，首先需要正确认识价值，即价值是什么？价值不是什么？

企业的价值在于满足客户的需求，员工的价值在于帮助企业满足客户的需求。

华为核心价值观的第一条就是以客户为导向，因此华为评价价值的标准就2条：是否多产粮食？能否增加土地肥力？

市场客户是公司唯一的客户，即使是为内部客户服务的职能单元，也需要瞄准市场客户的需求，否则很容易跑偏题：

为招聘而招聘，而不关心招来的人能否为客户创造价值；

为培训而培训，而不关心培训结果能否促进实现绩效目标；

按照上司要求做事，而忘了最终目的是满足市场客户需求。

价值分配的依据应该是对外获得市场机会、对内提升经营效益等，简单而直接；而不应该是学历、工龄、考试成绩，也不是无效劳动、技术导向（技术不是越难越好，而是能够满足客户需求就好）、繁琐哲学（流程不是越复杂越好，而是简单有效才算是好）、内部公关、领导导向等。

价值分配必须坚持结果导向原则，即价值结果是价值分配的唯一依据：

结果好了，只要没有违规，则不需要追究过程；

结果不好，才需要追究过程，分析原因、持续改进；

一切不能产生有价值结果的行为、态度，以及知识、技术、技能都不能作为价值分配的依据。

因此，华为优化管理、降低成本的原则是：

不能创造价值的流程是多余的流程；

不能创造价值的组织是多余的组织；

不能创造价值的岗位是多余的岗位；

不能创造价值的员工是多余的员工；

不能创造价值的行为是多余的行为。

3、主动创造价值

正确认识价值的目的是激励员工主动创造价值，管理的最高境界就是无为而治，如同长江流水一样：只要建立好规则的堤坝，以及循环的自我激励机制，长江水就会自动地、不停地流动，不分白天与黑夜…

为了激励员工主动创造价值，最好的激励是自我激励，是员工自发的、而不是公司强制的996加班；

除了自我激励之外的任何激励，都会增加管理的成本，而且无法长期持续下去；

只有员工自我激励，才能够极大地降低管理成本，尽可能地将创造出来的价值用于激励员工，形成良性循环而持续下去。

激励机制不是越复杂越好，而是越简单越好：

让员工容易明白的激励机制，才能起到激励的作用；

让员工感到糊涂的激励机制，实际上就是忽悠员工；

激励机制越是简单易懂，越是有利于员工自我激励，因为员工自己就可以明明白白地算账；

激励机制太复杂，员工搞不明白日常的工作、任务的完成，与自己的绩效奖金之间有何关系，这样是无法有效激励员工的；

作为一个管理者，要计算员工，而不要算计员工，因为算计员工的结果就是被员工算计，员工只要出工不出力，管理者就是最大的受害者。

把复杂的事情说简单是水平，而把简单的事情说复杂不是水平、而是故弄玄虚。制定出简单有效的激励机制，就是让员工明明白白挣奖金，取代管理人员稀里糊涂分奖金，只有这样才能最大程度地激励员工主动创造价值。（更详细解决方案文末见）

就如任正非所说：“兄弟们冲得太猛，拦都拦不住。”

华为的兄弟们之所以冲得太猛，那是因为华为制定的激励机制到位了；兄弟们冲得猛，不是因为觉悟高，那都是奔着钱去的！

基于安全层面的压力驱动

基于安全层面的压力驱动，更适用于芸芸众生的一般员工。

利益牵引是以奋斗者为本，能够为一贫如洗的员工提供短期奋斗的动力；却无法为小富即安的员工提供中期奋斗的动力。因此在利益牵引的基础上，还需要通过压力驱动，让员工持续奋斗。

压力驱动的理论依据来自于人的第二层面的需求：安全感。

1、正确认识压力

为了有效进行压力驱动，首先需要正确认识压力。

压力是什么？

百度查询的结果：压力是人们心理或情绪上的一种体验。

正如人们经常所说：感到有压力。这结果不太令笔者满意，有点唯心主义的味道，也没有说清楚压力到底是什么。

通过思考，笔者认为压力是人们处于愿意承受线和能够承受线之间区域时的状态 (见下图)：

愿意承受线之下的区域为舒适区——没有压力；

愿意承受线之上、能够承受线之下的区域为压力区——有压力但在可以承受范围内；

能够承受线之上的区域为崩溃区——无法承受之痛。

压力从何而来？

压力的来源之一：自身的恐惧——怕失去

香港导演李安有这样一句话：每个人心中都卧虎藏龙，这头卧虎是我们的欲望，也是我们的恐惧…

恐惧是压力的源头，适度的压力是激励的有效方法；

每一位员工都在想得到他没有的东西的同时——利益牵引，也会怕失去他已经拥有的东西——压力驱动。

压力的来源之二：对他人的责任——怕失望

所谓成长，就是承担了越来越多的责任：怕父母失望、怕老师失望、怕老板失望、怕老婆失望、怕孩子失望…

自在不成人、成人不自在，成年人承担了越来越多的责任、负重前行。

员工是否应该承受压力？为什么？

员工应该承受适当的压力，通过承受压力：

一方面能够激发员工潜力，做出更大贡献、获得更好发展，人的本性是懒惰、安逸和享乐，唯有压力才能驱使员工逃离舒适区、进入压力区，充分激发员工潜力；

另一方面压力之下公司才能区分员工之间的差异，识别出高潜力人才和低潜力人才，识别人才的目的是人尽其才，高潜力人才可以有更高追求、做出更大贡献、获得更好发展，低潜力人才，也有权力度过快乐平凡的一生，只要他创造的价值大于他的成本即可。

公司既需要优秀的管理者、出色的专家以应对不确定性任务，明确前进的方向、制定做事的规则；也需要能够专注做好本职工作的职员，做好确定性工作、提升工作效率、控制并降低成本。

华为人才队伍就是由有战略洞察能力的精英、能打敢拼并善于胜利的精兵、能够高效完成常规事务性工作的职员组成，所以才能不断从胜利走向胜利。

2、有效传递压力

整体而言，越是高层的管理人员、所承受的压力也越大。但是，任何人能够承受的压力都是有一定限度的。

对压力进行有效传递，共同承担压力的人越多、能够承受的总压力就越大。

激励面临的最大挑战就是如何有效地传递压力，即如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体？

华为基本法第一条明确规定：我们将永不进入信息服务业。其目的就是：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

市场竞争无法保证公司一直成功，公司也无法一直保证每一位员工的职业安全；惶者生存，对公司是如此，对员工也是如此。

压力传递主要是通过绩效考评和淘汰机制来实现的，唯有如此才能让员工保持危机意识、营造出惶者生存的氛围：

不能实现绩效目标、或绩效排名靠后的干部将被降职；

不能胜任岗位工作、或创造的价值低于用工成本的员工将被淘汰；

至关重要的是干部降职和员工淘汰的评价标准要简单、处罚机制要明确、执行起来一视同仁而决无例外，否则再好的机制也会名存实亡、甚至适得其反。

3、适度保持压力

任何人能够承受的压力都是有限的，因此需要时刻关注并保持适度的压力。

压力驱动的目的是激发员工潜力而实现双赢，而不是把员工逼入死地、甚至崩溃。需要针对不同员工的特点，差异化地对员工施加并保持适度的压力：

对于一般员工划定底线：贡献必须大于成本，公司不是福利院、不养闲人；

如果公司每一个员工的贡献都小于成本，公司是无法生存下去的。

对于潜力员工通过赛马文化、激发潜力：

小成就需要朋友、大成就需要对手；

只有对手的人存在，才能更好地激发出员工的潜力。

美国利用多种手段全方位地打击华为公司：禁止华为产品进入美国市场、要求同盟国禁止使用华为产品、起诉华为并拘捕任正非的女儿孟晚舟、强行终止美国大学接受华为公司对科研的资助等等。

外部的压力反而促进了华为内部的团结，取得了很好的成绩：2019年一季度终端销售额增长70% 、网络设备销售额增长15%，难怪任正非多次说到：感谢美国政府。

美国通过加拿大拘捕任正非女儿孟晚舟后，国防科技大学教授金一南将军给任正非发消息说：目前这种状况下，华为想不成为中国、乃至亚州最伟大的企业，也不可能了；任正非说：我们除了胜利已经无路可走了，要么成为世界第一、要么在压力下被迫倒闭。

但对于个别自我加压、自我要求过高的员工，需要适度减压：只有始终保持健康的身体、平和的心态，才能长期艰苦奋斗、实现可持续性发展。

基于更高层面的精神激励

基于成长、成就、使命等更高层面的精神激励，更适用于胸怀大志的员工。

利益牵引提供短期奋斗动力、压力驱动提供中期奋斗动力，而精神激励才是核动力、能够提供生生不息的长期奋斗动力。

利益牵引解决了第一层次物质的饥饿感问题、压力驱动解决了安全感问题之后，唯有精神激励才有可能解决自我成长、成就他人、造福人类等高更层次的欲望问题。

1、正确认识精神激励

首先必须正确认识精神激励，管理人员只有先说服自己、然后才有可能去说服员工。

精神激励是否有用？

笔者的观点是精神激励是有用的，但是是有条件的：

如同建楼房，没有第一层的利益牵引、第二层的压力驱动夯实基础，那么空有第三层的精神激励就是空中楼阁，无法起到激励的作用。

动物会满足于生存，包括物质的饥饿感、安全感；

人在解决了生存问题之后，还要有更高层面的追求：成长、成就感和使命感；

人吃饭是为了活着，但不能说人活着就是为了吃饭，这就是人与动物的区别。

华为从为活下去而创业，到走出国门求发展，再到领先世界后代表人类去创新，是一步一个脚印走出来的。

今天的员工还有生存的问题吗？

人类已经基本解决了生存问题；

经过30年的改革开放，今天的中国比以前更富裕；

中国人民比许多国家人民幸福，比如朝鲜人民、叙利亚人民、伊拉克人民…

没有比较，就没有发现：其实我们比许多人都幸福，面临的已经不是生存问题；

没有比较，就没有伤害：比我们幸福的仍然大有人在，但那已经不是生存的问题，而是发展的问题、更高层面追求的问题。

人生短短几十年，我们打算如何度过？

即使再没有本事的人也可以轻轻松松地活过60岁、甚至更多；

但是有追求的人和没有追求的人，人生精彩程度是完全不一样的，比如2019年大热的电视连续剧《都挺好》里：

有追求的苏明玉：有钱一时爽，一直有钱就一直爽，始终保持自信的微笑；

没有追求的苏明成投资失败，老婆、车子、房子、工作都没了，一无所有、一脸的沮丧…

有追求的苏明玉与没有追求的苏明成，差别咋就这么大呢？

高尔基有一句名言，当你离开这个人世的时候，你会因碌碌无为度过一生而感到后悔吗？只有追求过、努力过，方能无悔今生！

同时，也不得不承认：人与人不同，花有几样红；不是人人都可以成为将军，但是人人都可以成为英雄。

一方面，将军是打出来的，需要用胜利来证明自己：

公司能够为员工提供的只能是证明自己的机会，却不能保证员工一定成为将军；

要想成为将军，就必须到战火纷飞的上甘岭去，失败了就是英雄、胜利了才是将军；

将军需要责任感与担当精神，正如任正非对华为干部的三点要求：

第一，要耐得寂寞；

第二，要受得委屈；

第三，要懂得灰色。

另一方面，员工只要立足于工作岗位，踏踏实实做好本职工作，就可以成为英雄：

在华为70%员工都可以成为英雄，英雄是主流、是大多数，而绝不是少数；

英雄对物质生活没有过高的要求，只要确保创造的价值大于成本，就能够基于做出的贡献获得适当的利益，有权力选择度过平凡而快乐的一生。

长远来看，生活总是公平的：

一份付出、一份收获，没有人能够随随便便地成功；

做不了将军的话，做个英雄也挺好的，合适就好、开心就好。

2、如何进行精神激励

精神激励应保持一定的灰度，不能光唱高调、而要切合实际。

一个员工，爱国家、爱公司是应该的，但首先他得爱自己、爱家人，这是必须的；

不爱自己，何以爱家人？

不爱家人，又怎么可能爱公司、爱国家？

爱国家、爱公司，相对比较空泛而难于落地；

爱自己、爱家人则比较实在，易于理解和操作。

爱自己、爱家人，就是通过努力工作，获得更发的发展，让自己和家人过上更好的生活；

努力做好本职工作，其实就是爱公司和爱国家的具体体现，每个人都努力做好本职工作，何愁公司没有发展、国家不会强大？

公司发展了、国家强大了，自然而然能为员工提供更多、更好的发展机会，这就是家即是国、国即是家的含义。

任正非也曾说过：我对自己的子女的爱，总是胜过对一般员工的爱，这才符合实际情况。

精神激励主要是通过愿景来实现的，愿景就是讲故事：

世上本无路，走的人多了，就有了路；

世上本无梦，做的人多了，就有了梦。

故事的本质在于让人相信，通过人让相信而达到实现梦想的目的：

因为相信，才会坚持；

相信的人越多，聚集的力量就越大；

相信的人越多、坚持得越久，梦想成真的可能性就越大。

一般人是因为看见、而相信，眼见为实；领袖则是因为相信、而看见，这就是信仰的力量。

任正非通过讲故事，使得几十、几百、几万、一直到18万华为人相信他，愿意跟随他一起对着同一个城墙口冲锋，坚持了30年、才成就了今天的华为。

各级管理人员，最重要的任务就是给员工讲故事、描述愿景，激励员工为着共同的梦想而不懈努力。

让人相信并不是件容易的事，讲故事也不是胡编乱造：

要让别人相信，首先必须自己相信；

要激励员工，自己相信之后、再让员工相信；

不要忽悠员工，自己不相信的事情、却想让员工相信，这是无法长久的；

“兄弟们，给我上”，与“同志们，跟我上”，一字之差的效果是完全不一样的。

共产党得天下、国民党失天下的原因，很大程度上就在于毛泽东与蒋介石的区别：

毛泽东力主出兵朝鲜，他让自己的儿子上战场，他是这样说的：我是军委主席，我儿子不上战场，怎么能动员别人的儿子去上战场？

蒋介石撤离大陆前，他是这样做的：完成成都保卫战部署后，当天晚上从成都市郊的凤凰山军用机场直飞台湾；

第二天国民党军队全线溃逃撤出成都，成都保卫战不战而败；

国民党将军说：只要蒋介石留在成都，即使成都进入巷战，我们也坚守不退！

但是…

华为之所以成功，也是因为任正非能够以身作则：把99%的股份分享给员工，并承诺会到全球各地最艰难的地方去看望员工。

3、物质文明与精神文明

物质文明有利于巩固精神文明。

华为核心价值观可以概括为：以客户为导向，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

长期艰苦奋斗，主要是思想上的艰苦奋斗，生活条件可以适当舒适一点；适当享受物质生活，有利于长期在思想上艰苦奋斗，没有健康的身体、其余都等于零。

任正非希望吸引舌尖上中国的厨师来华为园区创业，将全世界最好、最美的咖啡厅吸引来华为园区，以改善全球中、外员工的生活；

任正非喜欢开快车、开慢了就不舒服；

喜欢滑雪，因为膝盖有伤做不了小回转，大回转只是初级水平；

也会看《欢乐颂》这样的电视剧，适当放松自己…

适当舒适物质生活的同时，思想上要保持长期艰苦奋斗。

任正非夫人问他：到底爱什么？他说：我爱文件；

任正非一个70多岁的老人，每天早上7：30离家去公司上班，8：00~9：00批改文件，上午听报告、作指示，下午座谈、发表讲话，他所有的指示和讲话都可以形成文件；

目前公开发表的任正非文章或文件超过300篇（查阅方式：乔诺之声公众号后台回复“任正非”），每一篇均堪称经典、非常有深度和智慧。

精神文明能够促进物质文明，主要体现在通过机会牵引人才，以及鼓励员工奉献的同时、决不让奉献者吃亏。

公司可以为每一位员工提供证明自己的机会，却无法保证每一位员工都能成功、成为将军；

员工有能力、公司给机会，证明给公司看，让员工获得更好发展、创造更大价值、也获得更多利益；

公司不会让奉献者吃亏，让奉献者吃亏的机制是违背人性的、是无法持续的；

只有不让奉献者吃亏，才能涌现出更多的奉献者，这就是榜样的力量，形成良性的循环、实现公司发展和员工成长的双赢。

结束语

让组织充满活力，是各级管理人员的责任。

让组织充满活力的三个方法是一项系统工程，如同斜坡之上的小车：

利益在前面牵引，压力在后面驱动，精神激励从下面消除摩擦的阻力；只有三者共同作用、形成合力，才能让组织充满活力、快速飞奔向前。