導讀：當知識成爲新時代最重要的驅動要素，任何國家、企業、產業都是站在了同一起點上，如何認知機遇和挑戰？在「第二屆管理創新高峯論壇」中，陳春花老師指出，用知識賦能、長期主義來引領，企業會獲得一條屬於自己的成長之路。

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企業發展，最需要解決的問題是什麼？

今年是改革開放40年，我在1992年給自己下了一個研究目標，花30年時間研究中國的領先企業。當我決定做這個研究的時候，我篩選出5家我認爲可以長期跟蹤的企業。我發現從1978年開始，這5家企業很特殊。

1978年改革元年，誕生於經濟改革發展轉折點上的寶鋼成爲當時建國以來最大的工程立項。

1979年初，招商局輪船股份有限公司創建蛇口工業區，政策因素對經濟增長髮揮了重要的推動作用（招商銀行、平安保險和赤灣）。

1980 年，中國內地改革開放後的第一家中外合資企業北京航空食品有限公司誕生了，而這個合資的內地投資方是民航北京管理局(中國國際航空企業前身)。

1981年，一家在廣東惠陽生產錄音磁帶的小廠與香港商人合資創辦TTK家庭電器有限公司，26年後已成爲全球最大的彩電企業和主流移動通訊產品供應商之一，它就是TCL。2014年，TCL集團已經跨入千億俱樂部。

1982年，劉家四兄弟用1000元從孵小雞、養鵪鶉開始創業，今天的大陸希望、東方希望、華西希望、新希望都成爲發展的典範，其中新希望集團2017年跨入千億俱樂部。

1978～1982，中國改革的第一個五年，寶鋼、招商局、國航、TCL和新希望集團，這5家企業引領中國經濟上路了，其實我們也看到了5家企業的價值。

我實際上是沿着這條路徑，不斷去探索，過去40年中國企業在價值上的進步是什麼？它們真正解決了哪些問題？這也決定了我最終篩選出來的5家企業：華爲、TCL、海爾、寶鋼、聯想。

我的研究到今天已經是第26年，這5家企業發展都很好，我會每隔10年發佈我的研究報告。在我持續追蹤這些企業的過程，我發現這5家企業40年的價值進步，其實是伴隨着整個國家的大環境以及產業的進步而共同進步的。

因此，我想與大家認真地討論一個話題，一個企業在發展過程中最需要解決的問題是什麼，是經營、產品還是技術？事實上，當我們長期去看一家企業的時候，企業真正要解決的是經營的基本假設。即企業是如何理解它與環境的關係？怎麼去理解它的組織使命？企業背後支撐的東西到底是什麼？讓企業完成特殊的使命所必須擁有的能力到底是什麼？

回到這三個根本性的問題，我們發現，過去40年，中國企業很好地回答了這三個問題：

首先，它們成功地融合了環境；

第二，伴隨着改革開放和全球化的進程，它們擁有了自己的使命以及不斷進步和成長的要求；

最後，它們擁有組織所必須擁有的能力。

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我們該如何理解新時代？

如何看待自己？

我們的研究並不是爲了過去而是爲了未來，我們要討論，當我們面向未來的時候，時代的特徵到底是什麼？因爲基本假設的第一問題就是組織環境的假設。

當我持續地做研究的時候，我發現，雖然我們今天遭遇非常多的挑戰和衝擊，但這同時是一個非常令人興奮的時代：

• 年輕人是由個性化、自由和責任感組成的混合體。

• 你需要在認知上做一個調整，今天幾乎所有的行業都有可能被重新定義。

• 所有的價值重構，其實都是原有事物的重新組合，每個人都有機會去做創新。

• 所有的創新都可以放入原有的體系，產生更高的效率、生產力和可持續的東西。

• 技術讓很多不可想象的概念變成現實。

我其實是在不斷研讀《道德經》的時候，理解了這個新時代。互聯網時代有兩個非常有意思的特徵：

第一是個體自我獨立；

第二是萬物互聯一體。

這兩者是完全整合在一起的，這也是爲什麼我會提出用整體論而不是還原論的方式去看企業所有的關聯和個體的價值。在這樣的背景，在這樣的新時代特徵中，我們自己如何看待自己？我認爲有三點是比較重要的：

• 在新時代的背景下，真正的差距並不是語言或者文化，而是網絡、技術標準和社會基本價值觀。就像我們看中美關係，在後三個問題上的差異非常大。

• 我們比以往任何時間，更強調共生和協同。在更多的情況下，我們不是競爭，不是你輸我贏，不是能力的比較，而是找到共生和協同的關係。

• 中國作爲一個巨大的經濟體，吞吐要素的能力越來越強。

在經營的三個最重要基本假設中，我們應該站在組織環境的假設這個維度來做思考。

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這個時代，真正的驅動要素是什麼？

只有我們找到真正的內在驅動要素時，我們纔可以不斷尋求在管理、創新或者整個經營當中，價值重組的東西是什麼？

這裏我深受德魯克的影響，德魯克對管理在過去一百年裏所發揮作用的分析，提到一段非常有意思的話：

無論在西方還是東方，知識一直被視爲「道」（Being）的存在，但幾乎一夜之間，它就變爲「器」（Doing）的存在，從而成爲一種資源，一種實用利器。

德魯克認爲知識驅動變革，共分爲三個階段。

第一階段，知識運用於生產工具、生產流程和產品的創新，從而產生了工業革命。德魯克提到一個小例子，給我很大啓發。之前的工藝都是師父教徒弟，在印刷品大量印製後，更多人可以直接學習，掌握技能，這時就出現了工業革命。

第二階段，知識被賦予新的含義應用於工作之中，引發生產力革命。泰勒《科學管理原理》提到，一個有效的分工會產生巨大的生產力。

第三階段，知識應用於知識本身，德魯克認爲這就是「管理革命」，讓非勞動力的人員效率變得更高。

這三個階段，所運用的時間和產生的效率其實是花了很長時間，第一個階段花了100年左右的時間，第二個階段花了70年左右的時間，第三個階段，用了50年的時間。

回顧這段歷程的時候，我認爲第四個階段來了，知識本身就是生產力，我稱之爲「知識革命」。這裏面有一個很大的變化，之前無論運用在流程、工具、工作之中，還是運用在知識本身，知識都是在運用，但是今天 「知識革命」時代，知識本身就是生產力。

因此，我之前一直跟大家說，我們都站在一個新的起點上，因爲在知識作爲生產力要素，任何國家，任何企業，任何產業都沒有先天優勢，都是在同一個起點，同步起跑。

在之前的三個階段當中，有的國家有先發優勢的，40年、100年或者200年的進程，但是今天，大家是同步的。我個人認爲，第四個階段的到來，恰恰是我們所有人有機會研究新的東西，理解新的價值，重構管理價值的一個最佳的時間點。

站在這個新的起點上，中國企業的實踐和創新事實上走在了理論的前邊。

比如技術標準，華爲佈局5G商用。最近，大家談論最多的是華爲把知識運用在技術標準上。華爲向世界貢獻了5G標準，證明了它的強大，事實上在2009年，華爲就開始佈局5G的技術標準了，於是就有了知識運用於技術標準所帶來的領先性。

比如用戶知識，小米的創新。我認爲小米是一家深刻擁有用戶知識的公司，從社羣開始，參與感，米粉到米之家。爲什麼小米可以從手機公司到一個生態公司，最後成爲零售公司，因爲它建立了整個生態的互動網絡，投資超過100家的成長性的公司。小米的成功不是因爲資本，而是它對用戶的知識的把握。當它不斷地把用戶知識運用在企業的創新中，它可以八年的時間超越上百年的企業所創造的市值和價值。

比如組織知識，海爾開放式創新平臺。我在2015年寫作《激活個體》時說，組織管理面對兩個最大的挑戰，第一，僱員社會消失，第二，個體價值崛起。什麼樣的組織形態才真正具有創造力？有一個企業的實踐，更早地找出了答案，把它對組織知識的理解，運用在組織創新當中。當我去海爾調研時，張瑞敏很直接地說，人力資源作爲職能部門要變成經營單位。海爾可能成爲全球第一個不需要薪酬體系的公司，從龐大的體系，到人人都是CEO的轉變，我們可以看到，從一個大型製造企業到柔性化製造的公司，知識在其中的運用。

我列舉華爲、小米和海爾的例子，其實是想說明，今天，知識本身就是生產力，知識其實成爲驅動新時代最重要的要素，我們站在同一起跑線上，可以真正去做管理重構和價值創新的部分。

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如何認知2019經營環境？

作爲一個管理學者，我們一定要回答現實問題。有人一直在質疑，管理理論與商業實踐能不能合一？我想如果我們承認管理是一個實踐屬性的學科、應用學科，理論和實踐就必須是合一的。我自己對自己的要求就是每一年到了年底的時候，必須回答對下一年的判斷，用於引導自己的研究，也用於引導所服務的企業。

今年年底，當我再做預測的時候，我發現2019年變了，不能用預測的方式，只能用認知的方式。當所有的東西都在不確定之中，最重要的是認知的調整，也就是說，改變你的認知。我從企業管理的角度，來判斷經營環境。我認爲2019年的經營環境有四個最主要的特徵。

1.多元與個性化

你就會看到，非常繁榮的線上市場、非常生動的數字生活以及非常活躍的社羣，以前我們會說BAT最厲害，今天最厲害的叫MMP，第一個M是小米，第二個M是美團，第三個P是拼多多，這三家加起來的市值已經超過了BAT。當它們基於社羣來做商業模式，成長的速度變得非常快。

2.數據即洞察

在2018年之前，人與數據之間還有鴻溝，可是到了2019年，這條鴻溝已經變得非常狹窄，甚至一張紙就可以捅破。今天，當我們面對現實，恐怕不能基於你的主觀判斷，你必須清楚地去理解數據，理解數據對於真實的洞察。對於我們管理學者來說，如果我們還在基於傳統的邏輯去理解管理，而不理解數字時代的邏輯，其實我們已經被這個時代拋離了。

3.衝刺式的馬拉松長跑

我是跑過馬拉松的人，跑全馬實際上很辛苦。有人說，跑步的時候我們注意節奏的安排，保證關門的時間到旗門就好了。今天的經營環境是不准許你有任何的間歇和調整的，每一段都是衝刺，又必須是長跑。對於企業經營來講，挑戰非常大的。今天我們的的確確看到技術在調整和參與企業之間的競爭和顛覆，但是最大的考驗不是這個，最大的考驗你在顛覆之後的廣闊市場當中，你必須經受長久的考驗。

4.產業價值是關鍵

在互聯網的下半場，一定迴歸到產業。2013年，當我帶着傳統企業轉型的時候，我就和同事說，互聯網分1.0、2.0版本，1.0版本叫做消費互聯網，2.0版本叫做產業互聯網。2019年，這個變成了現實，比如阿里巴巴最重要的是“五個新”，新零售、新金融、新制造，其實是用數據和智能重新定義了傳統的產業。騰訊的戰略也很明確，爲傳統制造業賦能。所以，在2019年，產業價值會成爲真正的關鍵。我個人認爲傳統企業的機會來了，因爲最瞭解產業價值的其實是傳統企業。

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2019關鍵詞有哪些？

每年我都會提關鍵詞，2019年的關鍵詞，我認爲是這四個：

1.連接共生

今年，我推出《共生：未來企業組織進化路徑》這本書的主要原因，是我認爲在一個完全不確定、所有的東西都可能被重新定義的環境當中，最重要的其實是你要和所有的變化組合在一起。

我堅持兩個觀點，第一，聯接比擁有更重要。例如我們管理學者其實最重要的是和企業連接在一起，尋找背後的規律和價值，如果我們不能做連接，就無法產生大的價值。第二，核心並不是分享而是協同。如果僅僅是分享，以你的價值去推，其實是不能夠產生真正的互動效應。共生必須互爲主體，所以我們必須協同。只有這樣，我們才能真正得到價值格局。

2.長期主義

如果這是一個長跑，一個長久時間的檢驗，就需要你一定是長期主義。你不能只看機會，只看階段性的部分，最重要的是你能不能獲取長期的價值，你的基本假設是否符合長期的發展。

3.聚焦主業

我們不需要太焦慮，在一個特別變化的環境當中，慢就是快。你足夠地慢，反而你會足夠地快，爲什麼？聚焦價值之後，你變得不可被替代。我接近30年默默去跟隨、陪伴企業，其實給了我巨大幫助。如果我也跟着熱點去跑，也許就不會有我對企業成長和問題的判斷，所以你一定是一個長期主義者，聚焦主業。

4.知識賦能

當組織轉變成以知識驅動的組織，則意味着擁有了不斷適應變化，長久創新與創造價值的能力。核心在於，如何讓個體學習轉化爲團隊學習。

我認爲2019年是很特殊的一年，這幾天我在不停地構思2019年我最想表達、研究的內容是什麼？後來我想，2019年是一個分水嶺，一個自我確定與外部不確定的分水嶺。以前，我們都是講，如何瞭解不確定性，到2019年，我認爲你最重要的不是瞭解不確定性，最重要的是要清晰地知道你自己確定的是什麼。

最後，我想對大家說，在不確定的環境下，一定要用知識去賦能，用長期主義來引領你的企業和你自己，它會讓你走出一條屬於你的成長之路。（本文完）

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