總結盤點OFO的發展歷程

隨着OFO和其老闆戴維被列入"限制消費者"名單，OFO的慘淡收場已成定局，作爲共享單車領域曾經的領頭羊，這樣的結局既是意料之外，也是意料之中，下面我們來細數一下OFO小黃車的往事：

初創：2014年，90後的戴威與4名合夥人創立ofo，提出了"以共享經濟+智能硬件，解決最後一公里出行問題"的理念，創立了國內首家以平臺共享方式運營校園自行車業務的新型互聯網科技公司。當時的戴威相信，終有一天，ofo會和Google一樣，影響世界。90後的戴威充滿熱情，充滿理想，是一個想要改變和影響世界的年輕人。

崛起：ofo的共享單車是從校園起步的，大學城基本遠離城市中心，較爲偏遠，交通不便，校園內部又大，ofo的出現正好解決了校內出行的這個痛點。校園的人員構成相對簡單，素質也還行，單車被損毀、偷盜的情況還比較少，而且校內區域固定，範圍有限，單車的維護成本還是可控的。

事實上，ofo當時校園共享單車的運營理念還是相當不錯的，完全是盈利的生意。但是隨着摩拜單車的橫空出世，搶佔了外部市場的先機，ofo也開始坐不住了，資本的野心永遠是藏不住的，絕不可能放着校園外面廣大的市場不理，永遠只躲在校園裏自我滿足，因此，走出校園，走向社會，走向更廣闊的市場，是ofo的必然選擇，這點是毋庸置疑的，也談不上去評論這一決策的優劣好壞，換成任何一個人，都會這樣做。

盈利模式：共享單車剛火起來的時候，我就研究過他們的盈利模式，一輛小黃車的成本大概是三百多元左右，按一個人99元的押金，有三個人支付押金，成本也就基本能覆蓋了，單次騎行的費用先不算（因前期有很多優惠政策，所以基本等於白騎）只要規模做到一定程度，覆蓋成本是沒有問題的，重點就是押金，押金就像一個資金池，要想資金池的水更多，就要做大規模，於是一場"規模取勝"的大戰拉開了序幕，當時的競爭者主要是摩拜。

硝煙四起：由於摩拜搶佔了先機，於是ofo鋪開了一張巨大的優惠大網，想把人羣一網攬盡，甚至還在初期不知道是有意還是無意，留下了一個解鎖的漏洞，讓更多人覺得在ofo身上有便宜可佔，起初的效果也是非常明顯的，ofo大有取代摩拜而成爲市場佔有率第一的共享單車，但是ofo單車損毀率高也給人留下了一個不好的印象，而摩拜憑藉單車質量過硬，依然佔有一定的市場。但是雙方爲了搶佔市場，大量的投入單車數量，不僅燒了大量的資金，還給後期維護造成了很大的困擾。這樣燒錢下去可不是辦法。

作爲一名專業做投資的人，摩拜和ofo的這種惡性競爭應該儘早有個結果，儘早合二爲一，才能避免兩敗俱傷，這也是行業規律，問題只是誰吞併誰而已，終究要合併，避免惡性競爭，才能實現後期的真正盈利，這纔是資本最終的目的，滴滴出行就是個典型例子。實際的情況也確實如此，2017年下半年，摩拜和ofo也進行了多次合併的談判，但是每次談判的結果，都是讓ofo創始人戴威難以接受的，那就是他們這個創始團隊要被踢出去，作爲一個想要通過ofo來改變世界的年輕人來說，他不能接受這個結果。

而摩拜在經過與ofo合併談判失敗後，迅速出手，賣給了美團，很明顯，摩拜的核心團隊已經看清了形勢，及早出手，把這塊燙手的山芋丟給了資金實力更雄厚的公司，因此共享單車如今的局面已經是更強大的資源整合方參與，在資源和資金上都需要有更雄厚的實力才能做到。

而戴威這個充滿自負和理想的90後年輕人，卻不願屈膝於資本，不願就此把飽含自己理想的ofo就這樣輕易賣掉，直至如今難以維繼、瀕臨破產的地步。

最後，我想給年輕人一句贈語：當你的實力（能力）還撐不起你的理想的時候，理想只是一種負擔。

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