错误是不可避免的！郭斌：迅速纠错比努力不犯错更重要
是我们追着用户“跑”，还是让用户按我们设定的路线“跑”？是死守已经在赚钱的旧项目，还是去开拓“机遇风险并存”的新领域？万一选错了，该怎么办？
很多时候，我们都在面临选择，也在“努力不犯错”。不同的是，有的人决策果断，选定就干；而有的人，犹犹豫豫，害怕因此"失去一切"。
这两种做法本身没有对错。在浙江大学管理学院郭斌教授看来，迅速纠错比努力不犯错更重要。如何迅速纠错，甚至从错误中获得好处，是需要一些管理策略。
郭斌/文
在管理和决策的很多讨论当中，我们都试图在探讨一个问题：如何避免犯错？
这样的努力毫无疑问是有价值的，而且这些探讨可以帮助管理者避免犯一些不必要的错误。
然而，当我们面对管理活动的现实时，却需要接受这样一个事实：从结果来看，无论企业或管理者如何努力，他们都不可避免地会犯错，或曾犯过一些错（这里所指的"错"，主要是管理决策上的失误）。
甚至是那些伟大公司的管理者以及卓越的管理者，他们在管理和决策上也会犯错。
就此而言，在管理者所处的真实世界里，错误是不可避免的。
以至于我们可以看到，一些成功的企业在其早期阶段就是从一些错误的初始战略假定开始走上成功的（有兴趣的读者可阅读此前的一篇推文：《战略的真正价值是什么》）。
如果我们接受"错误对于管理者而言是不可避免的"这样一种观点，那么，在此，管理者需要思考什么、采取什么行动，才能帮助企业尽可能避免错误对创业企业所带来的负面冲击？甚至是如何才能从错误中获得正向的收益？
建立系统化"从失败中学习"的机制在以往创新管理的研究中，我们常常发现，尽管人们会本能地认为"错误"或"失败"是负面因素，但一些企业依然会尝试从"错误"或"失败"中寻找价值。
这些价值可从如下两个方面来理解：
（1）一些失败可能会为未来的成功指明方向或提供解决方案。
例如，某企业前期做的一些技术和产品开发，由于当时市场不够成熟、互补技术也缺乏支持，导致失败。
但这些产品开发经验和技术积累，恰恰为后来的重要产品开发提供了非常宝贵的前期基础。
（2）一些前期的错误，可以提示存在着哪些"坑"，从而帮助管理者和员工之后避免犯同样或类似的错误。这将大大节省在管理精力、时间以及资源上的浪费。
而如果要充分挖掘上述价值，创业企业首先需要建立起闭环的问题发现和快速纠错的工作方法。
尤其是当错误发生的时候，重点并不仅仅是如何解决这个问题本身，而是在解决问题的同时，建立和运用闭环的工作方法（例如我们常说的PDCA循环），使得问题的解决更具有系统性、更有效率。
很多企业习惯于采取"头痛医头、脚痛医脚"的方式思考问题，且常常是一些问题最初虽被注意、被提出甚至尝试被解决，但由于问题解决需要一个过程和一段时间才能看到效果，企业没有建立起一个机制来追踪这个过程和结果，从而导致一些问题总是被提到，但却从来未从根本上得到解决。
其次，在企业实践中，虽然我们每个个体可以从自己所经历过的错误上获得经验，但这种经验往往仅限于这些个体。
其他组织中的成员并不能分享到这种经验，从而导致组织中的一些问题会在不同个体、团队或部门中重复发生。
而要解决这种问题，我们需要在组织中建立有效的知识分享机制。
例如，建立定期的复盘机制、解决问题中采取参与式的群策群力方式、内部跨团队或跨部门的seminar讨论及讲座等。
创业者和其合伙人团队，对创业企业的一些重要商业及管理决策有着决定性作用。
这就意味着，如果创业者没有自省精神，那么当错误发生时，他们就无法意识到自己在管理决策上出现的问题。
而只有当这些不断出现的问题累积到一定程度，并产生无法忽略及否定的可见结果时，创业者才会真正意识到问题，从而被动地接受难以挽回的结果。
尤其是当一些企业创始人在组织内部已建立很高的声望时，组织中其他个体便很难直接改变他们的认知模式。在此情形下，自省精神的缺失将会为未来的失败埋下种子。
由于组织在运转中发生的很多潜在问题，最早的发现者和直接处理者涵盖了组织内部的很多管理者与员工，因而组织文化中的自我批判与反思精神也是组织能够迅速纠错的关键基础。
这一方面需要组织保持开放的心态，保持对对外部变化的敏感性；另一方面也需要通过一些制度化的设计（例如定期组织的反思会、组织内部的红蓝军制度）来营造反思和自我批判的氛围，并保持组织反思的持续化与常态化。
（本文首刊于公众号“随机行走的文字”）
