文|成正茂 圖|尹放

拖着一聲長長嗚鳴，綠皮火車“哐當哐當”出站。24歲的胡競選從車窗探出頭，“咸寧站”三個字慢慢退後，故土逐漸遠去，前路蒼原茫茫。

那是1995年6月，他成爲彼時千萬南下追夢大軍中的一員。那一年，作爲改革前沿的深圳GDP突破795億元，當年的熱炒地王——12層的商業中心大廈正式封頂；而“桂花之鄉”咸寧的GDP僅爲前者“零頭”，城區稍微現代一點的高樓，一個巴掌即可數盡。

“南巡講話”讓體制的堅硬鋼板裂開一條縫隙，懷揣那代人特有的，對成功、對財富隱隱而迫切的躁動，他義無反顧奔赴1027公里之外的海港漁村、開放口岸，希望探聽時代潮汐的聲音。

無數人前赴後繼，撲騰“下海”。有人濺起一片水花，然後迅速消失於海面之上；也有人中流擊水，最終穩穩站於浪頭之上。胡競選成爲了後者——2011年，他瞄準中檔酒店市場，創立雅斯特品牌；7年之後，以91家門店、7506間客房，雅斯特入榜中國飯店協會《2018中國酒店連鎖發展與投資報告》的TOP9。

業內以“黑馬”稱呼雅斯特，但作爲創始者與掌舵人，胡競選顯然並不滿足於這一定位——未來的雅斯特，並不應該只是一個突然的闖入者，而要在中國旅遊住宿業的未來之宴中，擁有一方席位。以“區域國際百城千店”八個字，雅斯特的擴張版圖有了明確方向；以“構建國際一流商旅共生體”爲願景，他亦有了新的思考，新的謀局和無界未來。

辭“官”闖深圳

1971年，胡競選出生於湖北省咸寧市崇陽縣一個普通農村家庭。

這個位居湘、鄂、贛三省交界處的小縣城，建國以來命運起起落落——行政歸屬在大冶、孝感、武漢與咸寧之間歷經了一輪“擊鼓傳花”，幾進幾齣，最終花落咸寧。

在這個9鎮10鄉，人口不過幾十萬的邊陲小縣城裏，胡競選屬於“鯉魚躍龍門”的那一小撥——考入原湖北農學院（現長江大學），成爲當時村裏唯一的大學生。

1992年，大學畢業的胡競選面臨人生第一個抉擇——按照當年的分配製度，他本應和許多同學一樣，扛着鋪蓋到某個鄉村學校，成爲一名教書先生。但他思慮再三，選擇回到老家的崇陽縣農業局，捧起了當時人人豔羨的“鐵飯碗”。

同一年，鄧小平一番“南巡講話”石破天驚，年底“十四大”召開，市場經濟地位被正式確立，社會創造力被極大激發，個人價值被空前尊重。一顆小小的火星，將胡競選心中的不安分燎燃了。

1995年，在縣農業局已經喫了三年“公家飯”的他，做出了一個讓許多人難以理解的決定——停薪留職，南下深圳。

父母無法接受，親戚連番勸阻，支持者只有妻子一人。但胡競選越來越清晰感到，作爲一個接受過高等教育的知識分子，自己再也無法接受在幾平米的辦公室裏，“一杯茶，一張報紙坐一天，一年的工作幾天就可完成”，抬眼就可預見30年後的生活。

長輩們口中外人求之不得的“安穩”，在他心裏成爲迫切想掙脫的“束縛”。胡競選說：“我向往去改革開放的前沿城市看一看，試一試，去迎接挑戰也好，去面對困難也好，風暴也好。”

懷揣在縣農業局近半年的工資——不到600塊錢，帶着妻子，他開始南下尋夢。

下了火車，初踏深圳的土地，深吸了一口帶着海腥味的空氣，電視上的摩登與繁華一下出現在眼前，胡競選有種如夢如幻的不真實感，也有一種躍躍欲試的興奮感。

十年淬真金

隨即，現實生活開始了——專業是動物學的胡競選，開始了在這座城市求職的數月碰壁，再碰壁。

“深圳當時以製造型企業居多，人家一看我的文憑，就直接拒絕了。”他回憶，當時輾轉奔波於各大人才市場，參加了幾十場招聘會和麪試，心情在希望和失望之中此起彼伏，卻仍然不想放棄。

來之前，他的想法很簡單——有一個固定居所，解決喫飯的問題，應該就能生存下來。但很快，生存就成了最重要的問題。

當時，胡競選寄住在深圳西鄉的叔叔那裏，每天往返於20公里之外的沙井找工作。最窘迫的一次，參加完面試，返程時發現兜裏只剩下一塊五毛錢。他在小賣部買了一袋麪包和一瓶水，坐在路邊望着往來的車輛喫完，嘴一抹，咬咬牙從沙井走回了西鄉。那時候，深圳還在嚴查“邊防證”，深夜纔回來的他把叔叔嚇得不輕。

從滿懷希望，到焦慮迷惘，南下謀生終於透來一絲希望曙光。三個月後，一家臺資企業——深圳新賢集團公司通知“過來上班吧”。

胡競選萬分珍惜這個來之不易的機會，在這個主要負責來料加工、來料裝配、來樣加工和補償貿易“三來一補”的對外貿易企業，他從最底層做起，從24歲到34歲，用10年時間從業務員“小胡”，做到公司副職“胡總”，管理數千人的工廠。

這個臺資企業的領導風格、管理模式，對胡競選日後創業與守業過程之中的一些思考與決斷，埋下了深深影響。

“公司董事長平時去生產線的次數並不多，但他一兩個月從臺灣過來的時候，會隨機抽查。一旦發現產品質量不達標，在現場基本上不吭聲，不罵人，而是轉頭下令把所有不合格產品統統燒掉。”這種無聲震懾，讓每一位分管的經理都倍感壓力。

最讓胡競選難忘的一次，2000年公司一批近50噸的貨物達到美國之後，客戶抽檢出不良率偏高，遂提出兩個解決方案——一是索賠，二是將產品折價賣給他們。

出現問題後，臺灣老闆既沒答應賠償，也不同意折價，而是與美國客戶達成協議，將整個貨櫃重新發回深圳，將不合格產品全部分揀出來，再填充合格產品，重新組裝成一個貨櫃發往美國。

一去一回的折騰，公司損失了近100萬美金。但同時，公司從此開啓了ISO9000、TQM全員質量管理等一系列舉措，從戰略上、制度上有效提升質量保障，各個生產部門和基層員工的質量觀念與意識得到空前提高。第二年，這個美國客戶並沒丟，對新賢集團訂單反而上漲了近3倍。

對此，胡競選反思“要真正從管理、從系統上來提升產品質量，而不是依賴檢查和監督來發現問題。只有擁有極致產品質量的企業，才能在激烈市場競爭之中屹立不倒。”

在這裏，他賺到了“第一桶金”，完成了個人財富的原始積累，也塑造了積極向上的世界觀與人生觀，上到了創業“第一堂課”，這些都成爲他後來創業的關鍵變量和重要保障。

出海初揚帆

梳理胡競選的人生軌跡圖，其中的每一次波動起伏，都伴隨着他與時代政策的敏銳共振。

2003年，“西部大開發”戰略提出，12個省、自治區、直轄市被納入國家戰略發展視野。當時，沿海開放的春風已吹拂25年，胡競選深切感受到一個在世界經濟新秩序中奮力追趕的中國，以又一個“舉國之策”，對區域空間、經濟結構、產業流動的的戰略性大調整與大變革。

簡而言之，新週期來了，新變化來了，新機會也來了。

在同學的邀請之下，2003年他來到廣西省南寧市考察。數年間第二次到這座城市，胡競選有了“士別三日，當刮目相看”之感-——作爲中國的第三大“僑鄉”，在西部城市之中唯一擁有內陸海岸線的城市，無論是氣候還是底子，廣西都和當年的深圳有着幾分相似影子。

當年，東盟博覽會宣佈，廣西省會南寧成爲博覽會的永久舉辦之地。一個以當地市花朱瑾花爲造型，懸掛着各國國旗的南寧國際會展中心正式建成。

有政策就有市場，有需求就有流量。胡競選果斷辭職，和同學一拍即合，決定試水經濟型酒店。

當時，南寧乃至很多城市仍還是國營招待所模式，設施簡陋，價格低廉，房間裏四堵白牆，窗簾是唯一的色彩裝飾，一兩張牀一臺電視機一瓶開水壺，站在走廊叫許久，樓底嗑瓜子聊天正歡的服務員才聽得到。

抓住市場空檔，胡競選與同學小試牛刀，共同創辦的經濟型連鎖酒店品牌落地南寧。

“多種有利因素是促成創業成功的重要條件，作爲企業家，需要擁有敏銳的洞察力與強大的執行能力。”談及當年的首次創業，胡競選自我總結，當時逢國營招待向經濟型酒店的轉型的黃金期，酒店場所由傳統自建形式向租賃形式的過渡期，南寧作爲東盟聯盟永久舉辦地獲得的一系列政策優惠，這都爲創辦經濟型連鎖酒店提供了相對低廉的場地成本，讓快速擴張減少了許多阻力。

與此同時，2003年“非典”暴發，企業差旅與居民出行銳減。到2004年，被壓抑的出行需求迅速釋放，刺激了酒店行業的一輪高速發展，也爲胡競選的首次創業添了一把火。

創業之初，同學的想法是“第一年保本就ok”，但年末兩人一盤算，兩家酒店，營收超300萬，淨賺100多萬。胡競選有些懵，更有些激動，他意識到此時的中國酒店行業“大有可爲”。

創立雅斯特品牌

2018年11月16日，在武漢舉辦的招商會上，漢口銀行向雅斯特授信10億元

此後直到2010年，胡競選和同學麾下的酒店從2家到近20家。摸爬滾打，逐漸壯大之間，胡競選也慢慢有所感覺，一些“更加有品位，要求更高的客戶”，一般的經濟型酒店已經無法滿足了。他隱隱覺得，“中高端有限服務連鎖酒店”的春天可能會迅速來臨。

但對於需求和消費升級的預判，胡競選和同學之間觀點不一。2011年，兩人達成協議，兵分兩路，同學繼續經營原有品牌酒店，胡競選則重新組建團隊，做了另外一件事情——創立雅斯特酒店品牌。

至於人生的“不惑之年”，胡競選認爲這是一場“不破不立”，必須跳出原有的舒適地帶，一切推倒重來。所以，雅斯特如何定位？中高檔。第一家店往哪開？深圳。

在國外旅遊時，胡競選曾在地中海港灣小鎮——特利雅斯特（Trieste）入住過一家讓他印象深刻的當地私人酒店。他想，這種既乾淨整潔，又頗有藝術情調的酒店爲何國內不能有？

帶着以“雅斯特”命名的新棋子，胡競選開始了第二次在深圳的人生博弈。

2011年3月，雅斯特管理公司成立；2011年8月，深圳首家雅斯特酒店開業迎客。那年8月，“第26屆世界大學生夏季運動會”在深圳舉辦，滿街的多國面孔，近30萬的海內外遊客湧入，迅速攪熱當地酒店市場，也促成了雅斯特酒店首年的漂亮業績預告。

創業之初，還有一個小插曲。雅斯特的股東之一，即是當年胡競選在臺資企業的老闆。當時胡競選和他談到對中高端酒店的創業構想，他毫不猶豫地表示“我支持你”，成爲雅斯特的天使投資人。

“經營企業是一件既要擔當又要順應趨勢的複雜之事，但不經歷這種讓人‘生不如死’的過程，不經歷這種艱難的放棄與選擇，你就不會到達成功的彼岸。”他說。

從深圳再起步後，擺在胡競選面前是彼時國內酒店行業共同面臨的問題——品牌化、資本化和同質化。

再向哪走？

他再一次敏銳嗅到了“機遇”的味道——2008年，中國首條真正意義上的高速鐵路京津城際鐵路正式通車。10年間，越織越密的高鐵網串聯起中國550餘座大中小城市，以2.5萬公里的運營里程，迅速打破城市邊界，拉近城際距離。循這些“黃金動脈”，無數的客流、物流、資金流和信息流在高鐵沿線快速流通、密集匯聚。

對此，胡競選決定，就沿着高鐵走。

他爲雅斯特設立定了以部分中心城市爲核心的兩大高鐵經濟圈：一是內陸經濟圈，以廣州、武漢、南寧、桂林作爲三小時高鐵沿線核心城市，佈局“兩湖、兩廣”以及“雲貴川渝”地區；一是沿海高鐵經濟圈，以深圳、杭州、上海、廈門作爲核心城市，佈局“深滬津京”。甚至未來，雅斯特還將以高鐵的縱深，繼續佈局東南亞國際市場如新加坡、緬甸等地。

根據官網數據顯示，如今的雅斯特集團旗下品牌已擁有超400家酒店，覆蓋湖南、湖北、廣東、廣西、雲南、貴州、福建、海南、山東、重慶、成都、江西、山西、河南等地區的80多座重點城市，每天服務客人超過3萬人，每年納客總量超1000萬人。

就這樣，雅斯特以一尾從南海深圳誕生的“小魚苗”，沿高鐵東溯西進，孵化成長，衝進如今的行業鯊魚羣陣。

“百城千店”的藍圖

2018年4月，中國飯店協會和盈蝶資訊聯合發佈《2018中國酒店連鎖發展與投資報告》。

這份《報告》結合各大數據與榜單，爲當年國內酒店行業發展描摹羣相。其中，“中端品牌規模20強”榜單之中，雅斯特赫然列入，以TOP9的戰績首次進入第一方陣。

《報告》顯示，截止2018年1月1日，國內中端酒店營業數3519家，客房數403337間，客房同比增長31.43%。這一數據的迅猛增長，來自“中產階級比重提升、消費升級及高端轉移推動”。

“據麥肯錫預計，2022年國中產階級數量將從2012年的1.74億家庭增長至2.71億家庭。未來，中國中端酒店市場的潛在消費人羣有望以年增長10%左右的速度持續擴大。”《報告》指出，面對龐大的中產階級數量、日益豐富的住宿需求，中國本土酒店管理集團逐漸加碼中端酒店品牌佈局，其已成爲資本角逐的熱點。

面對這一片浩瀚無邊，同時又深不見底的“藍海”，作爲雅斯特的“掌舵者”，胡競選有了不同的思考，也有了新的野心和發展藍圖。

他認爲，中端市場其實還沒有真正意義上明確的定型，“誰是中端的標準，或者誰是趨勢，這跟顧客消費升級之後，需求越來越豐富有關係。”

目前，雅斯特集團旗下共有四個品牌，分別是雅美途酒店、雅斯菲爾酒店、雅斯特酒店和雅斯特國際酒店。其中，雅斯特酒店和雅斯特國際酒店是集團主力品牌。

雅斯特酒店定位中檔精選商旅酒店，市場主要爲三四線以上城市以及特別優秀的五線城市，單店規模80-120間房，總面積5000平方米左右；而雅斯特國際酒店定位中高檔精選商旅舒適型酒店，市場主要爲三線以上城市，單店規模150間房，總面積8000平方米左右。

胡競選表示，通過對國內主力城市羣和高鐵經濟圈的佈局，未來雅斯特還將啓動東南亞以及整個海外市場的開拓，力爭2021年實現“區域國際百城千店”的戰略目標，酒店數量突破1200家以上。

面對這個未來四年四倍的開店計劃，他表示壓力在所難免，但也有空間可循。

“其實在連鎖酒店行業發展有一個規律，在品牌上升的過程中，規模增長基本上是100%甚至更高；而連鎖酒店品牌的成長路徑差不多都是相似的。”

胡競選指出：“一方面，很多單體酒店可以發展爲品牌加盟商；另一方面，經濟型酒店已經深陷紅海，同樣面臨轉型，再加上合作期限到期、產品升級等方方面面的因素，存量市場中有相當大的比例都是雅斯特酒店集團的目標合作伙伴。同時，市場新增這塊如國家經濟發展過程中的舊城改造，或者是房地產行業的產權式合作模式的導入等，都給我們連鎖酒店擴張提供了一些機會。”

打造“國際一流商旅共生體”

正如雅斯特所強調的“旅程是歸途”，無論是千里尋夢的崇陽少年，還是冠譽滿身的知名楚商，胡競選壯志仍滿腔，初心不曾老

無論是“雅、親和、輕時尚”的雅斯特酒店，精緻、靜美商旅風格的雅斯特國際酒店，還是以城市度假爲理念的雅美途酒店，亦或是主打輕奢格調的雅斯特菲爾酒店，行走於在中國稍大一點的城市，不經意間，雅斯特那個熟悉的LOGO就出現在某條街道。

目前，雅斯特在武漢門店數量達30家，湖北市場門店數量100家（含籌建店）。在未來5年目標中，有一項是“湖北市場開店數量達到300家以上”。這也意味着，雅斯特將以超過30億元，重倉投資湖北市場。

在11月舉行的2018楚商(博鰲)年會上，胡競選從近千名楚商中脫穎而出，榮膺“2018年度優秀青年楚商”稱號。和小米雷軍、360周鴻禕、藍月亮羅秋平、名創優品葉國富等人一樣，他在自己的領域扛起“楚商”大旗。

在胡競選看來，雅斯特的快速成長，取決於其市場定位和文化引導，“我始終認爲雅斯特從創立之初到今天，仍然是一個開放型的共享型的企業。所謂的開放共享，就是把我們在發展的過程中形成的利益和未來企業品牌發展所形成的利益，分享給真正的跟我們能夠走很長一段路的投資人和股東。我們要打造的是一個‘共生、共贏、共富’的發展模式”。

在全國範圍內，過去幾年間，雅斯特以自創的代理分銷、利益共享“SNS共享機制”，完成了平均每年50家新店的擴張速度。

胡競選介紹，這一體系採取“微信分銷”和“代理分銷”兩種形式。其中,微信分銷就是讓顧客成爲會員後擁有分銷資格,當分享朋友圈產生訂單即可獲得返利。代理分銷則是讓加盟業主成爲省級代理商，在5年代理期內，通過分店的開發與雅斯特進行利益分成。

廣結“盟友”的同時，雅斯特也苦練“內功”，以期在中高端酒店的新江湖之中實現笑傲。

“一個普遍的現象是，經濟型酒店基於提升服務效率等方面的考慮，近年紛紛做‘減法’，剔除了諸如房間內的收費物品、大堂內售賣的商品等。”他說，“然而近年隨着科技的介入以及物聯、手機支付的發展，酒店能否在自身空間內給客人帶來更多方便重新開始被重視，一些附加的消費功能開始迴歸。”

對此胡競選分析，中端酒店發展的未來趨勢，將是一個“酒店+”和“微信+”和“互聯網+”的問題，涉及到跨界層面，不斷導入第三方服務內容。

“具體‘+’什麼，和當下科技的發展直接相關，如酒店+新零售、酒店+電玩、電競等等。未來的中端酒店，除了是住宿的場所，也有可能是娛樂、社交甚至購物的場所。酒店的大堂、各樓層走廊等必要的區域，都有可能變成顧客消費的服務點，包括日常用品、生活休閒旅遊產品等等。”他說，“從這個層面來講，酒店將只是一個消費的入口，而不再是最終的消費結點。”

儘管已近“知非之年”，但胡競選眼裏常常還閃耀着與當年第一次來到深圳，第一次下海翻騰，第一次創立雅斯特時候的光芒。他對世界永遠好奇，敢於創想，更強調執行；探索邊界，也關注核心。

正如雅斯特所強調的“旅程是歸途”，無論是千里尋夢的崇陽少年，還是冠譽滿身的知名楚商，他壯志仍滿腔，初心不曾老。

胡競選：

站上巨人的肩膀，成功定會如期而至

《楚商》：2011年爲什麼會考慮出來創立雅斯特這個品牌？當時的連鎖酒店行業情況是怎樣的？

胡競選：事實上，2011年經濟型酒店的走勢已經相比前六七年有了很大變化，經濟型酒店市場逐步飽和，外來品牌與民族品牌的競爭日益加劇。許多國外成熟的經濟型酒店品牌看好中國的市場潛力，高調進入。他們成熟的管理經驗，雄厚的資金實力和人才儲備，發達的營銷網絡，嚴格的質量控制都具有無法比擬的優勢，對本土發展起來、只有短短几年經驗的中國民族品牌形成了強大的壓力。中國本土的經濟型酒店面臨的競爭非常之大。加上消費者生活水平的提高，對居住質量有了新的要求，我們才順勢而爲，向中檔酒店轉型。

《楚商》：創立雅斯特初期，定位中高端酒店是基於怎樣的調研得來的？

胡競選：當時我們對中端酒店的市場也做了很深入的調研和分析，也總結了出了這麼幾點：一個是國家宏觀經濟環境的上升，國家的GDP整體穩步上升，旅遊業的發展態勢良好；再一方面是消費升級，伴隨着新中產的崛起，年輕消費者羣體增多了，經濟型酒店已經無法滿足年輕一代的消費者需求。

《楚商》：對於中端酒店，業內至今也無定義，作爲從業者，有沒有對中端酒店做一個定義？

胡競選：要想框定一個特定的標準，認爲什麼樣的酒店就是中端酒店，還是非常有難度的，就像我們早年定位經濟型酒店，在那個年代爭議也非常多，有根據單價來定義的，有根據房間面積定義的，有根據投資金額確定的。其實都沒有太大意義。

現在也是如此，我們不要嘗試着去定義中端酒店，更重要的是提供的產品和服務相比較經濟型酒店來講，整體的體驗、性價比，以及投資要上一個臺階。這纔是最重要的。

如果非要去定義，要有經濟酒店做參照，所謂的中端，一定是介於經濟型酒店和高星級酒店之間一種產品形態，是一個比較性的概念，也是動態的，現在的中端酒店，十年以後有可能理解爲低端產品，所以任何時候，都要抓緊進一步升級，變成另外一個我們現在認爲的中端產品。

我的理解中端酒店只是個品種概念，隨着發展，有可能五年以後又會有另外一種認知，但中端酒店有一個趨勢是肯定的，它的品牌會越來越多，對顧客的細分市場會分得越來越細。不斷地在把一個大衆的市場，往一個相對比較窄的市場去分化，不斷地去滿足相對特定個性的需求。

《楚商》：國內中端酒店未來的發展方向是什麼？競爭的核心要素是什麼?

胡競選：作爲中檔酒店企業，扮演的不僅是品質、個性的建設者，更是成本、預算、收益的精算師，要讓品質和成本不再是對立矛盾地在玩蹺蹺板，而是找到兩者最佳的平衡點，這樣才能比競品做得更好，更有競爭力。因此，在品質和成本上，雅斯特依靠強大的運營能力和積累的產業鏈資源，實現了比別人更低的造價，打造出比別人更好的產品品質，如雅斯特酒店，單房造價，用8萬元預算，去做到12萬元的品質；雅斯特國際酒店的單房投資成本能比同行節省20%，單房投入12萬元，3.5-4年即可以收回成本。

而中檔酒店的核心要素就是抓緊消費新趨勢，追求品質和個性化服務。

《楚商》：雅斯特第一家店開在深圳，現在總部也即將搬到深圳，是基於什麼樣的考量？

胡競選：搬遷深圳是我們發展的必然趨勢，其實我們並不是搬到一個陌生的地方，而是回到我們夢想開始的地方，雅斯特的第一家酒店就是開在深圳，所以總部搬遷深圳，其實可以說是一種迴歸，當然，雅斯特目前處於迅猛的擴張狀態，深圳高速發展、持續穩定的市場經濟環境，會給雅斯特提供更廣闊的發展市場，以及發展機會。

另外，未來的雅斯特是以“區域國際百城千店”爲戰略目標，我們的定位是構建國際一流商旅共生體，深圳多元化的經濟發展，與國際接軌的前沿環境，也將爲雅斯特持續助力。

《楚商》：我們可以把雅斯特定義爲一家“快公司”，這種快速擴張最大的風險是什麼？雅斯特是怎麼來規避風險的？

胡競選：企業的急速擴張過程中其實遇到的困難與挑戰很多，比如酒店人才和酒店擴張後經營成本的問題；比如擴張速度與資金保障的問題，我主要談談高速發展對高質量人才需求這塊，雅斯特對優秀人才的激勵制度是多元化的，設定有股權激勵方案，對公司不單是核心層，普通員工也有機會共享企業發展紅利，另外，雅斯特擁有着獨特的長效人才培養機制，因人施教，爲員工制定職業發展規劃，爲每個層級的員工提供交叉崗位實踐機會、針對性的培訓課程，最大程度地發揮每位員工的全部潛能，並提供晉升機會，實現員工與酒店的共同成長。此外，雅斯特擁有極具吸引力的人才獎勵機制，對員工的工作成果給予豐厚物質回報，讓員工的付出得到肯定，從而發揮更大的能動性。

在資金保障這一塊我們也是比較有信心，我們與湖北農商行、中國銀行等大型金融機構都建立了長期的合作關係，這次武漢招商會上，漢口銀行就未來三年的發展與雅斯特簽訂了戰略合作意向協議，向我們授信 10個億，爲我們後續的擴張源源不斷的提供資金保障。

《楚商》：談談您對酒店行業的未來判斷。

胡競選：這是一個資源共享、合作共贏的時代，只有同心同行，相得益彰，才能共生共贏。一個企業要長遠發展，需要匯聚更多的人與資源，打造更大的平臺，提供更好的產品和服務。共享機制模式一直是雅斯特迅猛發展的驅動引擎。同時，雅斯特還成立了行業首個私董會(即悅享會)，進一步與加盟商形成了共享、共生、共贏的理想狀態，有效避免矛盾產生。在雅斯特的合作伙伴中，不乏多年的“老朋友”，他們是雅斯特快速成長的參與者，見證者，也是受益者。站上巨人的肩膀，成功定會如期而至。

未來，還將是共享經濟的時代，只有在共享中方能實現行業的共生共贏。雅斯特一直極力倡導“合力共創、資源共享、價值共生、未來共贏”的發展理念，雅斯特相信，在面對越是複雜混沌的局面，越具挑戰性的行業格局變化，只要與合作伙伴同舟共濟，攜手並進，就會發現，方向、道路將更加清晰，行穩致遠，對於實現“區域國際百城千店”戰略目標，對於打造國際一流商旅共生體的長遠目標，雅斯特始終充滿信心，闊步前行。

END

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