《三十六計》中的第一計就是瞞天過海，它是這樣說的：備周則意怠，常見則不疑。

用我們現在話講，就是對於那些佈置周全的工作，我們常常會疏於防範；對於那些經常看到的事物，我們常常不會對它們有所懷疑。

公元221年，劉備爲奪回荊州，爲關羽報仇，率領數十萬大軍攻打東吳。而他的對手陸遜，在他眼裏不過是一個文弱書生，他根本沒把陸遜放在眼裏。

夷陵古戰場

一開始蜀軍連連勝利，東吳則節節敗退，這更助長了蜀軍的自大，以至於劉備在佈置軍隊的時候竟然犯了兵家大忌，聯營結寨七百餘里，但他卻以爲自己已經佈置妥當，防備周全。陸遜眼見戰機，一把大火燒了劉備的聯營，打的劉備命隕白帝城。

打仗是一件很複雜的事情，除了兵馬錢糧，還需要選賢任能，更需要指揮者有足夠的謀略。如此複雜的一件事情，稍不注意就會全線崩潰。

如今的社會系統更是複雜。一方面科技的創新和進步不斷的改變着世界運行的模式；另一方面，這些進步也讓我們的系統變得更加複雜，我們稍不注意，就會引起失敗和崩潰，甚至造成災難性的後果。

《崩潰》的作者克里斯·克利爾菲爾德親眼目睹了雷曼兄弟銀行（Lehman Brothers）的倒閉和全球股市的震盪，從那時起，他就對避免災難性錯誤這一問題產生了濃厚的興趣。

克里斯·克利爾菲爾德在哈佛大學學習物理和生物，長期從事衍生品交易，他還是一個有執照的商業飛行員。克里斯爲《衛報》、《福布斯》和《哈佛肯尼迪學院書評》寫了許多有關複雜性和失敗的文章。

《崩潰》的另一位作者安德拉什·蒂爾克斯經常在多倫多大學羅特曼管理學院主持戰略、組織和社會研究講座，他被認爲世界前40的40歲以下的商業教授。聯合國評價他在組織失敗方面的課程爲商業學院中有關災難風險管理的最佳課程。

《崩潰》這本書共分爲兩個部分，第一個部分探討的是系統崩潰的案例和原因分析，揭示了看上去毫不相關的事件背後隱藏的共同原因。第二部分則爲人們提供了防止崩潰的解決辦法。

一、系統越複雜，發生的崩潰也就越嚴重

三里島核事故是美國曆史上最嚴重的一次核事故。1979年3月28日凌晨4時，美國賓夕法尼亞州的三里島核電站第2組反應堆的操作室裏，紅燈閃亮，汽笛報警，渦輪機停轉，堆芯壓力和溫度驟然升高，之後，開始有大量放射性物質溢出。在三里島事件中，從最初清洗設備的工作人員的過失開始，到反應堆徹底毀壞，整個過程只用了120秒。

原來只是因爲管道工程中的一個減壓閥被卡住了而沒有及時關閉，但是控制室的指示燈卻顯示關閉狀態，導致了操作員發生了錯誤的操作，本該加水的操作實際的結果卻是放水，缺少了冷卻水，於是堆芯便開始融化。

研究這一事件的查爾斯·培洛結合自己長期的研究經驗，總結出了促使系統發生崩潰的兩大因素。第一個因素就是系統的複雜性，如今的各種系統要比幾十年前的更加複雜，以前的系統發生了問題最多的可能就是線性問題，找到問題點解決掉就可以了。但是，複雜的系統一旦發生問題，往往會引起連鎖反應，讓人很難弄清楚問題的所在。

複雜的系統

第二個因素就是系統中的鬆動空間。工程學中有一個術語，叫作緊密耦合。如果一個系統是緊密耦合的，那麼它的各部分的鬆動空間就會很小，一個地方出問題，會引起別的地方同時出問題。如果有了鬆動空間，在一個部分出現問題的時候，其他部分還可以不受影響。

因此，越是複雜的，越是緊密耦合的系統，這樣的系統往往容易發生崩潰。

二、我們的習慣，讓我們走到了崩潰邊緣

不必像以前那樣麻煩，我們現在可以通過各種數據和指標來判斷一件事情的下一步動作，但我們的做出的反應真的科學合理嗎?

事實上並非如此，主要有以下三方面的原因：

第一，人們往往過於相信自己的直覺。很多人在自己熟悉的領域往往都是有經驗的人，他們做事情的時候靠的就是這些經驗，但這些經驗卻並非百試百靈。比如，有些醫生在接觸的案例比較多的時候，往往不用儀器檢查就可以斷言患者的疾病是什麼。但是，一旦出現症狀相同而病因不同的情況，那麼誤診的幾率就會很大。

在複雜的系統面前，我們很難理解決策會造成什麼影響，也無法從中學習，而我們常常被直覺誤導。

第二，人們都有從衆的心理。艾莫利大學的神經學家雷格·伯恩斯曾經做過一個測試。參與測驗的對象要觀看幾對三維物體，每個物體顯示的角度並不相同。參與者必須說出每一對物體是否相同。他將參與者分爲5人一組，但其中只有一個是真正參與者，其他4個則是僱來的演員。演員們的答案總是保持一致的正確和錯誤，參與者的答案是研究的重點。

結果讓人意外，參與者有超過40%的時間會順從團隊的錯誤意見。實驗表明：人們願意與他人保持一致。這就意味着，一旦大部分人出現了失誤，我們也會跟着失誤。

第三，人們往往侷限於自己的眼光。同樣一件事情，圈內人和圈外人往往有着不同的看法。比如，你所在的單位出了負面新聞，那麼你可能會極力去維護它，但當你離開這個單位的時候，你可能就會覺得它做的確實不對。

福特汽車在1970年初的時候發生過一次召回事件，丹尼·焦亞是當時的召回協調員，但他在離職後對召回事件卻有了相反的看法。“在我去福特工作以前，我會強烈認爲，福特有道義上的責任召回車輛。在我離開福特以後，我也認爲福特有道義上的責任召回車輛，在教學中也這樣說。但是，當我在那裏工作時，我沒有感到召回車輛的道義責任。”

三、改變我們的習慣，崩潰纔會離我們遠一點

面對科技的不斷進步和系統的不斷複雜化，我們容易忽視的地方太多了，而我們並不知道，究竟是那一點出了問題纔會導致崩潰的發生，只是在災難之後才推斷出引起崩潰的不過是一個小問題，因此，我們都容易變成“事後諸葛亮”。

有沒有什麼辦法提前預防呢？有以下三點：

第一，對可能產生的後果提前預測。提前把系統可能出現的崩潰結果進行羅列，並對羅列的結果找出對應的解決之法，這樣才能更加的有備無患。加里·克萊因發明了一種事前檢驗（premortem）的方法。這種方法的基礎是心理學家稱之爲未來的後見之明的概念。

在一個事件開始之前，我們應該說：“讓我們現在看一看水晶球，這個項目將會失敗，是一次慘敗。現在，諸位同仁，花上兩分鐘，寫下你們想到的所有可能造成項目失敗的原因。”

然後通過他們想到的原因，提出方法，預防團隊集體歸納出的一系列風險。

第二，聽得進不同的聲音。人們對於正面的讚美的喜歡總是要勝過負面的直言相告，當有了與我們期待的結果不一樣的聲音時，我們總是會想辦法去掩蓋它。

2014年夏季，佛林特市的李安妮·沃爾斯特發現了自己家裏的水有了問題，以至於她的孩子都得了嚴重的皮疹。設備管理員對水化驗的結果顯示，水中的鉛含量嚴重超標。但是當地官員卻試圖掩蓋這一問題，他們甚至在取樣的過程中做了手腳，以使的檢驗的結果看起來正常。

查爾斯·培洛認爲，“我們無法把握我們現有的世界，因此我們構建了一個我們期待的世界，然後加工那些與期待的世界相符的信息，並找出理由排除那些可能與他牴觸的信息。”

這意味着，當我們排除這些負面信息的時候，那些有可能引發崩潰的相互作用也被我們直接忽視了。如果我們能夠像唐太宗包容魏徵那樣，又怎會缺少屬於自己的“貞觀之治”呢？

第三，讓自己的團隊多元化。麻省理工學院的教授埃文·阿普費爾鮑姆曾經說過：“多元型市場要比單一型市場準確的多”，也就是我們經常說的“兼聽則明”。因爲如果你處在一個單一型的市場，其中的一個人犯了錯，其他人就可能被傳染，但多元型市場中錯誤擴散的可能性則小很多。

多元化會讓團隊變的更加多疑，團隊可能無法太順利地一塊工作，但這在複雜的、緊密耦合的系統中非常重要。

這就如同在一個在試圖狂飈的汽車上加了半腳剎車，而這種減速只會讓這輛車更加的安全。

其實，生活中的崩潰無處不在：一顆螺絲釘的鬆動就能讓整個火箭發射失敗，黑客們的攻擊總會讓大片網絡陷入癱瘓，很多娛樂明星的人設崩塌更是在一夜之間。

正如《崩潰》的作者在文中所說，“我們拓展了科學的疆界，同時意味着我們進入了危險區”。因此，在不斷向前的過程中，我們也要時不時的停下來看看，也許將來的全線崩潰只是前面的一小步出了問題。給系統以空間，給自己以時間，如此，我們才能在崩潰的黃金時代倖免於難。