摘要：企業需要通過管理要素的設計將前兩個維度中的生產原則和精益要素進行內化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續，從文化和行爲上實現生產管理的轉型。管理文化需要結合企業的精益生產原則以及精益要素中的具體管理機制設計，識別出企業所期望的行爲，並將這些行爲與當前企業文化中所存在的各種默認行爲進行比較，從而認定哪些行爲需要被禁止、哪些行爲需要受到鼓勵以及需要加強哪些行爲。

許多中國大型製造企業早在多年前就開始引入精益生產理念和實踐，比如開展精益生產理論培訓，選拔核心生產隊伍到成熟企業參觀學習，在生產現場推廣精益生產的基本工具和制度，在企業內部建設精益學院，聘請國內外精益專家擔任生產部門的高級管理人員等。企業期望通過這樣的方式來實現生產管理能力的提升。

然而，據BCG的經驗和觀察結果顯示，許多在中國市場運營的企業（不僅是國內企業，也包括很多外資企業）到目前爲止在推行精益生產方面未能達到預期效果。它們的精益生產推廣過程障礙重重，反反覆覆，雷聲大雨點小，以致於有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合中國。

我們觀察到的普遍挫折包括：

●對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見效快，但無法長期持續

●行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產出比

●爲推行精益生產而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失

●爲了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進行有針對性的設計和改良

●生產部門得不到其它部門的配合，微觀環境阻礙精益方法落地

●中層人員忙於日常事務，對精益生產敷衍了事

●一線工人未能從改善中見到好處，習慣於按照以往的經驗做事

企業在精益生產推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國製造業當前所處發展階段和企業特定生產環境的原因。但導致精益生產推廣不能達到預期效果的更爲根本的原因是：企業沒有從系統、務實的角度來理解和落實精益生產。

精益生產是一種組織能力

BCG認爲，精益生產的精髓並不是僵化的、放之四海而皆準的現成工具、方法和套路，而是企業生產系統不斷創新和持續改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與，因此精益生產從本質上而言是一種組織能力。只有當精益的原則和方法內化爲組織能力，企業才能從容應對層出不窮的問題並實現自我完善。

爲了更好地理解精益生產，我們首先來了解精益生產需要幫助製造企業首席生產負責人回答的問題：

●我們的運營表現是否和客戶的要求一致？

●我們的工廠是否在持續有效地推動成本、質量以及交付的改善？

●在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？

●爲了提高產品質量，我們能做些什麼？

●如何保證工廠的生產安全？

●如何改善零部件、在製品和製成品的庫存管理？

●我們是否有效地實現了跨部門的協同效應？

●如何發揮中層管理人員的能動性？

●如何降低一線工人的流失率並提升士氣？

上述問題都是企業生產負責人日常關心的重要問題。企業需要圍繞這些問題搭建精益生產的管理內容和機制。BCG的生產轉型理論指出，精益生產包含三大維度。

精益生產原則

通過汲取大量歷史經驗，精益生產已經形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原則又可以分爲總原則、操作層原則、可持續原則三大類。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業需要根據自身的發展戰略以及特定的生產環境對原則的內涵詮釋、優先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調整。

例如，生產柔性對於汽車製造行業非常重要，但在大批量標準化的電子製造行業中，生產柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生產線反而更加有助於提高質量和效率。又比如，員工授權對於工人經驗豐富且隊伍穩定的企業非常有效，但是在員工流失率較高的企業中，員工授權的內涵需要作出重大調整。對於後一類企業而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營的重任交給經驗不多且盡職度不高的一線人員。

生產原則是企業進行生產管理的最高綱領。一旦確定，生產原則就會對日常的生產管理決策產生重大影響。比如，一個在製品庫存高企的公司在確定以“流程導向”作爲生產原則之後，其生產部門的關注重點就應是工廠整體產出的優化，而非某個車間某條生產線的獨立產出有多高。這就要求公司持續識別和改善生產端到端的瓶頸工序，儘可能降低中間環節的在製品庫存，並對車間和人員的評價指標進行調整。

生產原則也意味着必要的取捨。許多企業都曾經因爲質量問題而選擇銷燬產品。這樣的做法體現了企業在以質量爲重點的階段爲追求質量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業在追求交付速度和壓縮成本時也會以犧牲質量爲代價。如果企業一味追求交付、質量和成本，則往往會造成工人勞動強度大、薪酬待遇低等現象，進而帶來人員方面的問題。

要實現安全、質量、成本、交付和人員的平衡發展，企業並不需要在各個方面都做到極致。這就要求生產負責人和企業領導人具備職業經理人和企業家的判斷力及魄力，根據特定發展階段和具體問題來確定生產原則的重點，明確精益工作的方向，避免在不同目標之間遊移不定。

生產原則影響重大，在制定生產原則的過程中企業上下需要進行充分的討論和溝通。生產原則需要在企業內部達成一致並得到嚴格遵守，這對於生產部門的高效運作而言是至關重要的。當企業在重大生產問題上面臨矛盾時，必須參考這些原則來進行決策和取捨，從而大大降低溝通成本。生產原則能夠幫助企業從價值鏈端到端的價值創造角度來考慮生產決策，爲企業的整體決策優化提供依據。

精益管理八要素

精益要素包含精益生產理論中常見的八大要素，包括：可視化管理、標準作業、物料搬運、設備管理、標準組織、質量管理、產品工藝以及安全健康環保。精益要素大致勾勒出生產管理的主要內容以及各個方面的常用方法和工具。

這些都是一般性的方法指導。爲了使這些工具和方法在特定企業中發揮作用，就必須根據企業的生產內容和生產環境進行有針對性的設計，以形成企業自身的管理機制。以質量管理中的質量門工具爲例，這一工具的根本作用是儘早發現缺陷並阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質量門會涉及到許多具體問題，比如：

●由誰來負責質量門的設置（生產還是質量）？

●質量門設置在什麼地方？

●每個質量門檢查的內容是什麼？

●當質量門檢查到問題後如何處理？什麼情況下需要停線？誰有權停線？

●質量門數據如何進行蒐集和反饋？

●質量問題如何進行追溯？

●反覆出現的質量問題如何解決，由誰來負責解決？

●質量門在企業整體質量管理閉環中的角色是什麼？質量門如何與其它工具相結合？

如果企業在質量門管理中沒有理順上述問題，不能從邏輯上充分解釋質量管理，也不能在實際操作中保證嚴格執行，而只是籠統地說“我們在使用質量門工具”，那麼結果往往是質量門沒有起到應有的作用，質量問題在工位甚至車間之間不斷溢出。

因此，精益要素需要以詳細的流程和定製化的管理機制作爲保障。企業需要在每個流程中載明每一步涉及哪些人員、每個人員的職責是什麼、流程每個節點的交付成果是什麼、每個流程環節的要求時間是多少、決策的升級機制是什麼、每個人員在該流程中如何接受考覈、對人員的能力有哪些要求等等。

只有在精益工具和方法通過流程和機制轉換爲企業內部制度並被相關人員所接受和掌握之後，這些要素的作用才能充分體現出來。精益要素存在類似木桶理論的效應，也就是說任何一個要素的短板都會對整體產生很大的負面影響。企業必須關注這些要素中問題比較突出的部分，並不斷地進行提高和改善，最終推動生產管理水平的持續進步。管理要素包括企業的管理文化、組織職責設計、績效評價指標、人員管理能力培養等軟性要素。

管理文化需要結合企業的精益生產原則以及精益要素中的具體管理機制設計，識別出企業所期望的行爲，並將這些行爲與當前企業文化中所存在的各種默認行爲進行比較，從而認定哪些行爲需要被禁止、哪些行爲需要受到鼓勵以及需要加強哪些行爲。具體行爲的改變需要企業管理層以身作則並深度參與。

企業管理層還應通過對日常細微行爲進行及時激勵來逐步實現向企業期望行爲的轉換。這一過程通常較爲漫長並需要很大的耐心。許多企業往往由於在此過程中出現反覆而選擇放棄，最終導致管理文化轉型的失敗。

組織和職責設計必須從支持一線工人高效率、高質量地完成生產作業這一基本目的出發。因此，我們首先建議在組織設計上採用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然後是班組和產線，最後再是車間組織。其次，企業在生產組織設計中需要處理好各種支持輔助職能與生產核心職能之間的關係。所有職能都是爲企業發展服務的，要突出其服務意識。

切忌爲了監督和監控某些職責而設定一些不增值的機構，或者形成監控職能的官僚主義，最終導致生產職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產生實際價值的局面。第三，要防止出現管理幅度過大和層級過多的問題。

績效指標設計首先需要與組織和職責設計相結合，通過績效指標來促進組織和職責設計的充分落實。在這一過程中要避免將遠遠超越考覈對象職責的指標納入考覈之中。其次，考覈指標要將結果和行爲結合在一起，不僅要看到結果，還要看到達成結果的方式。這是因爲結果在短期內存在一定的偶然性，只有通過正確的行爲達成的正確結果才具備可複製性。

第三，考覈指標的數量不宜過多。據BCG的經驗顯示，當個人考覈指標數量超過10個時，對考覈對象的激勵作用就會明顯下降。一般而言，中層人員的考覈指標數量最好能夠控制在7個以下。

一線工人流動率較高以及中層人員短缺是中國製造業面臨的普遍問題。在一線工人管理方面，企業首先需要處理好生產淡旺季所帶來的人員需求週期性變化問題，通過人員規劃和招聘上崗來應對用人需求的彈性變化，從而在滿足生產需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。

其次，在人員流動性較高的市場環境下，一味期望人員流失率降低也未必現實，關鍵在於穩定核心隊伍。培養和維護一支核心生產隊伍對於企業而言至關重要。這樣一支隊伍對確保穩定的生產質量起到了關鍵作用。在生產隊伍中層人員管理方面，企業首先需要處理好人員的職業發展路徑設計及溝通。由於市場上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場水平要快很多，因此對中層人員在企業內部的發展預期進行管理成爲了提高中層人員穩定性的重要因素。

另外，企業需要根據中層人員的實際需求以及對他們的評估結果來建立具有針對性的培養方式。更爲重要的是，企業需要將對中層人員的培養和發展納入其直接領導的考覈之中，使上級對下級的培養實現制度化。企業需要通過管理要素的設計將前兩個維度中的生產原則和精益要素進行內化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續，從文化和行爲上實現生產管理的轉型。這是企業在實施精益生產過程中最容易忽視的重要工作。

這項工作是將生產原則、精益要素以及企業的管理機制和人員能力進行有機結合的關鍵所在。如果這項工作缺失或者做不到位，往往會導致企業精益生產推進工作的失敗。

中國製造業轉型升級已經到了非常關鍵的時刻。中國企業需要根據自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生產管理轉型之路。我們相信，中國製造在未來會成爲高品質的代名詞。

來源 | 控制工程網（轉載請註明來源）

免責聲明：本文系網絡轉載，版權歸原作者所有。本文所用圖片、文字如涉及作品版權問題，請聯繫刪除！本文內容爲原作者觀點，並不代表本公衆號觀點。