華爲創始人、CEO任正非又與華爲員工座談，這次座談的對象是華爲公司日本代表處、日本研究所員工。

根據華爲公司旗下微信號“心聲社區”披露的座談紀要，在這場今年4月舉行的座談會中，任正非回答了員工提出的15個問題。任正非的開場白，是鼓勵員工提問，“不限制任何問題，也不怕大家問題尖銳。”

一名華爲員工提及，有教授希望華爲承擔更多責任，任正非對此回應稱，“首先我們是一個商業公司，我們不應該過問政治……我們認爲還是要踏踏實實地爲客戶做好服務，這樣我們就會贏得我們的成功。”

任正非稱，華爲的成功很簡單，沒有什麼複雜的道理，“我們就是正正經經地爲客戶服務，我們眼睛就是看到客戶口袋裏面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看都不給我錢，就說明你們日本代表處對客戶不夠好。”

“我們沒有什麼複雜的價值觀，特別是小公司，不要這麼多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有人買。”任正非說。

關於外國員工在華爲可能遇到的文化障礙，任正非認爲，沒有什麼文化上的障礙，“我們是一個技術性的商業公司，爲什麼要有文化上的障礙呢？”

“如果要說文化上的障礙，就是中國人要改變馬馬虎虎的習慣。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質量體系呢？”任正非說，爲了使華爲的產品質量更具有可靠性，“我們就利用德國人、日本人高度認真的精神，和中國的設計人員來共同提高產品質量。我至少相信德國人和日本人不會說假話。”

談及華爲手機的競爭對手蘋果，任正非對提問員工說，“你都覺得華爲與蘋果距離在不斷短縮小，那就說明我們的努力有效果呀。”

他還特意回顧了蘋果發展的歷史，並稱“蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果”。“蘋果發明了移動互聯網之後，就把這個管道撐粗了。撐粗了，誰發財？我們發財了。我們就可以多賣網絡設備。”任正非說，如果沒有這個時代，華爲就會滑下來了，就可能不在了。

以下爲澎湃新聞摘選的任正非與華爲公司日本代表處、日本研究所員工的部分對話內容：

小公司不要這麼多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有人買

任正非：這次來看望大家，感謝大家這些年的努力，不繫統性地講什麼，因爲我們有大量的文件，如果大家對文件有什麼不理解的，我來回答，不限制任何問題，也不怕大家問題尖銳。

問：我是負責網絡安全的細井，加入公司已經四年了，之前我拜讀了您2001年發表的《北國之春》，當時您對日本的印象非常好，現在離文章的發表已有十多年了，您對日本的變化有什麼感覺？是覺得變好了還是變壞了呢？

任正非：你這個考試把我考倒了，應該承認整個世界都已變好了，我們的生活質量也比以前更好了，整個社會都在同步進步。日本非常重視質量，這是未來勝利最根本的基礎。日本經過這100年的脫胎換骨，成了世界高質量代名詞，我相信中國通過多年努力，經歷多次陣痛後也會成爲新的代名詞。中國老百姓把全世界的奶粉都搶光了，爲什麼，他們不讓他們的孩子喫假貨。所以，中國社會正在發生一個巨大的轉型，從一個假貨橫行的泡沫社會迴歸理性。所以我認爲中國社會和日本社會都在共同進步。日本20年來遭遇到巨大經濟危機，但是泡沫破了後日本都是真貨，包括豐田、松下……呀，這些真貨支撐着日本挺過了困難時期。我希望中國泡沫破滅之後剩下的都是好產品，如果剩下的豆腐都是酸的話，那我們會遇到非常嚴重的問題。

問：我是整合營銷傳播的張鵬，今天上午我們去見了一個ICT（信息、通信和技術）的教授，他是這個行業的業界領袖，他說日本現在ICT行業集體在衰弱，但華爲在大踏步進步，他希望華爲承擔更多的責任，用華爲公司全球化的經驗帶給日本ICT行業和ICT公司，我的問題是，在日本這個政冷經冷的大背景下，我們以往市場營銷工作都聚焦在點對點地對客戶營銷，而不是聚焦在整個行業上的傳播，不知道任總有什麼看法？

任正非：首先我們是一個商業公司，我們不應該過問政治。我們認爲還是要踏踏實實地爲客戶做好服務，這樣我們就會贏得我們的成功。其實華爲的成功很簡單，沒有什麼複雜的道理，我們就是正正經經地爲客戶服務，我們眼睛就是看到客戶口袋裏面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看都不給我錢，就說明你們日本代表處對客戶不夠好。所以我們真心爲客戶服務，客戶就把口袋裏面的錢掏出來給我們。我們沒有什麼複雜的價值觀，特別是小公司，不要這麼多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有人買。我昨天中午還排了很長的隊去喫麪條，人家反覆給我介紹這麪條來自中國，怎麼中國人面條沒有做好，讓日本人把麪條做得那麼好呢？這個就需要反思了。所以任何一件事，不要把方法論說的那麼複雜，消耗了我們的精力，其實我們就是一句話，你真真心心地對客戶，終有一天客戶會把口袋裏的錢掏到你的口袋裏，客戶還心甘情願。

我至少相信德國人和日本人不會說假話

問：我是來自測試中心的小室伊作，主要負責測試設計與質量改善。以前我是在東芝和大和總研負責質量改善，前年加入公司的，去年一年我是在機關研究如何把好的質量方法引入固網IPD開發過程中，提升產品質量，因爲我們領導說，如果把日本、德國這些先進的方法融合到華爲的技術裏面，華爲就會成爲一個強大的公司。但這一年的工作中，我遇到了很多文化和組織上的障礙，我想問下任總，關於如何克服文化上的障礙，任總有什麼樣的建議？

任正非：我認爲沒有什麼文化上的障礙，我們是一個技術性的商業公司，爲什麼要有文化上的障礙呢？如果要說文化上的障礙，就是中國人要改變馬馬虎虎的習慣。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質量體系呢？隨着我們產品容量越來越大，速度越來越快，其實我們的風險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。爲了使這些產品質量更具有可靠性，我們就利用德國人、日本人高度認真的精神，和中國的設計人員來共同提高產品質量。我至少相信德國人和日本人不會說假話，但我們中國人說假話的很多。所以我們在改變自己，使我們具有真實性、開放性、可批評性。那誰來拿着鞭子來批評我們呢？我們希望是日本人和德國人，這樣我們研發系統就得到了很好地驗證，我們的產品質量就飛躍地提升了。大家知道我們現在的經營狀況非常好，非常好是來自我們產品的維護成本大幅度地降低了。我們其中有個產品，客戶拒絕和我們籤維護合同，因爲這個產品也跟日本的家用電器一樣不壞了。如果我們所有商品都做到不再維護了，我們不知道還有多大的利潤空間。我們要做到終端產品不維護了。如果我們終端產品賣出去再也不用管了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小夥子，我們就擁抱世界了。關鍵是我們手機賣出去還是有問題，好賴我們的夥伴蘋果也有問題，要不然我們就活不下來了。所以我們爭取我們的產品將來要比蘋果還好，那我們還要加強。所以我覺得我們的測試是功不可沒的，測試不能按照標準程序測試，研發人員可能按照標準程序去測試，但實際現實中可能不是這樣使用的。因此在測試中你要搗亂，你要變出花樣來折騰這個東西，看它還有沒有問題。發現問題就要發個大獎狀，獎狀發多了就說明你的產品不需要維修了。（徐直軍：有文化衝突是正常的，就是有你們看到這些文化衝突，纔有日本、德國的TDC存在的價值，如果沒有這些衝突，就不能促成我們來日本、德國建立TDC。但是在衝突的過程中，我希望你們去同化和你們不同的部分，而不是反過來被他們同化）。如果是你們被他們同化了，那我們在日本就白投資了。

我再補充一個實際的例子，在日本通常的做法是在設計的早期階段就開始考慮質量問題，進行質量管控，這樣我們就可以控制成本。但華爲的做法先是把東西做出來，再考慮降成本的事情，希望今後可以在設計早期階段就考慮質量控制問題。

華爲公司

世界有幾個國家賣得動就不錯了

問：任總剛纔從文化層面給我們對質量做了解讀，任總去年5月份也提到要在公司建立大質量體系，在中國、德國、日本建立大質量體系的能力中心，我想問下日本的能力中心具體怎麼落地？

任正非：最近一個姑娘跟我講她想給爸媽換一個新的洗衣機，他們那原來的洗衣機就是日本的，用了十幾年老不壞，但還想換個新的，怎麼辦呢？父母又不捨得丟，就後來把日本那個洗衣機專門用來洗被子呀什麼的，又換了個新洗衣機。她“恨”日本的質量怎麼老用不壞呢。我十多年前，也買了個日本松下的洗衣機，松下愛妻牌，80年代買的，我都換過兩三次房子了，這東西還不壞，如果華爲的產品也是這樣的話，我們就不得了了。所以大質量體系的建設實際上已經開始了，從思想上、哲學上各方面都開始了。你們剛纔問的問題就是大質量體系的一部分，我們手機起步最晚，跑到了第三，不就是你們研究所的大質量體系嗎？難道大質量體系還是我們一個看得見摸得着的東西嗎？不就是你們在搞的什麼攝像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質量體系嗎？將來你們的屏幕用納米材料塗過一次，永遠都沒有手印，你看多光彩呀，你說姑娘們爲什麼要擦一擦看一看，她以爲這上面的指印是她臉上的疤呀，沒有這個疤，姑娘們買的不就多了嗎？這就是大質量體系。你們天天做的就是大質量體系。

問：任總剛纔說了日本是高端、高價值的市場，但由於其島國性質，其在ICT產業鏈中具有孤島特徵，所以在很多規範、式樣、協議，甚至手機硬件、軟件的規格定義都是跟全球化不同的。過去十年，日本在產品路標、開發投入上得到了公司的支持，取得了一些發展。全球大戰略前提下，面對日本本土市場這種特殊性上，公司打算如何發展日本市場？

任正非：首先，我想問蘋果是不是全球化的公司？日本流行的終端主要是哪個廠家的？蘋果能做到，你爲什麼做不到呢？前面有老大哥，爲什麼我們不能跟着老大哥前進呢？（徐直軍：我們終端在日本的策略也就是和蘋果差不多，所以說蘋果在日本有些個性化，也不完全是）當你賣不動的時候，你就少投點人，不要投那麼多人。世界上哪個國家賣得動，你們就到哪個國家去，爲什麼要佔有全世界呢？世界有幾個國家賣得動就不錯了（徐直軍：我們不會再走過去那種路，比如單獨爲日本市場設計1款或幾款產品，但是我們會用全球的產品來覆蓋日本，就像蘋果）。首先說日本的手機廠家爲什麼會跨掉，如果是賣功能手機，幾十年不變，可能是世界第一。日本就是因爲不能快速地適應客戶需求，而失去了市場。第二個，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機廠家不適應而跨掉。我們首先有個大的公共平臺，在公共平臺上我們理解日本的一些個性化需求。明年再往前走一步，日本的個性化需求又把公共平臺覆蓋了，那麼個性需求又少一點，那麼又可以增加一些個性化需求，我們是在大平臺上適當滿足一些個性化需求，而不是爲一個國家定製幾款手機，將來就沒有辦法升級了（徐直軍：反思日本本地廠商做的手機不能面向全球，最後導致規模化起不來）。

蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果

問：前段時間看到一個數據，說蘋果今年的銷售收入是2000多億美金，研發投入是90多億美金，華爲去年的銷售收入是600多億美金，研發投入是90多億美金，從絕對數量上和投資比例來看，都比它要高，這個問題有幾個解釋，一方面可以說華爲看得比較長遠，蘋果會短視一點，但另一種解釋是華爲研發投資收益比更低，不知道您怎麼來看這個問題？

任正非：在你看來，哪個公司更有希望一點呢？（張麗萍：我覺得華爲更有希望一點）對呀，你都覺得華爲與蘋果距離在不斷短縮小，那就說明我們的努力有效果呀。蘋果有40多年的歷史，大家不要只看到蘋果手機，世界第一臺PC機是蘋果發明的。IBM在蘋果發明以後用5000多人抄了蘋果的後路才做了PC機。IBM做了PC機之後發現PC機不賺錢，就發明了兼容機（X86），從而開創了一個電腦的時代。所以電腦時代要感謝蘋果率先發明瞭電腦，包括鼠標。第二個時代是蘋果發明了動漫，圖像處理技術。第三個時代就是iTouch，那個時候我就想這個東西加個手機功能不就很厲害了嗎？果不然，過不了兩年，他們就發出了第一代蘋果手機。蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果。蘋果發明了移動互聯網之後，就把這個管道撐粗了。撐粗了，誰發財？我們發財了。我們就可以多賣網絡設備。如果沒有這個時代，我們就會滑下來了，華爲就可能不在了，領導人都不在了，這個產業還會有嗎？我們從後面追上來，終端才追這麼一兩年，明確說是去年下半年才發展的，上半年我們的組織結構還是煙囪式的結構。我去看了路由器的開發體系之後，我給餘承東打電話，讓他去查鈞那看看模塊化的開發模式，剛好餘承東從北京下飛機，他也就去看了，看完之後下半年才改組織結構，改成了平臺式、模塊化的結構，才使華爲的手機走起來了，能夠賣兩百億美金就夠瘋的了，實際上他的話呢，你不要聽，他真正給我講的比你們想象中的還大。因爲他敢跟我講真話，不敢給別人講真話，給別人講真話，別人要卡他預算呀，要錢，要指標，我說我啥也不要，我們正在前進的路上，我們爲什麼要這麼簡單地去看財務比？