前言

迄今爲止，企業界踐行的員工持股模式有四種基本類型：全員持股、精英持股、控制權博弈、相互算計。這四種模式在極大程度上反映了企業實行合夥人制的理念、心態、思考和智慧。採取全員持股模式的企業，既有可能更具膽識和胸懷，也有可能對合夥人制一知半解；釆取精英持股模式的企業，要麼別具心意或背景，要麼對合夥人制欠缺全面認知；釆取控制權博弈模式的企業， 要麼膽魄非凡、智慧卓然，要麼謹慎有餘、信心不足；而釆取相互算計模式的企業，要麼太過自私，要麼對“合夥事業”充滿深深的無奈。

通過閱讀本章，不僅可以使你更加清晰地理解合夥人制，而且將有助於你的企業在選擇合夥人制時，確保一開始便走在正確的道路上。

一、歸納：四種實踐模式

在過去幾年中，經常有企業家一臉迷茫地問我們：有許多企業都實行了合夥人制，看起來每一家企業的合夥人制各不相同，我們公司究竟應該學習哪一家的合夥人制？

這的確是一個問題。現實中有大量實行了合夥人制的企業，每一家的制度設計看起來各不相同，甚至是大相徑庭。比如，從公開的信息來看，華爲、阿里巴巴、海尓、萬科、小米、蘇寧、美的、碧桂 園、溫氏農業等等，這些標杆企業所實行的合夥人制，從內容、形式上來看，都有着很大的區別。本書第6章和第7章共介紹了六家著名公司在此方面的經驗。

這個問題最初對我們也構成了某種程度的困惑：不僅企業界並沒有給我們以現成的經驗性答案，而且大量出於各種目的對合夥人制進行大肆宣揚的理論界人士也沒能給我們以明確的觀點。在這種情況下，爲了給我們的學員和客戶一個基本的交待，我們不得不自己着手研究。

經過大量的資料收集、比較研究和無數次的內部研討，以及與外部客戶的思想碰撞，我們逐漸從錯綜複雜、異彩紛呈乃至光怪陸離的現象背後，看到並歸納出了不同的企業所實行的合夥人制的異同。

大致說來，迄今爲止，各企業實行的合夥人制，就其員工持股方式、目的和其背後的思想邏輯而言，可以歸納爲四種基本類型：全員持股模式、精英持股模式、控制權博弈模式、相互算計模式。每一種模式的背後，都蘊含着不同的理念、心態、思考、智慧乃至某種程度的無奈。瞭解這四種員工持股模式，既可以幫助我們更有效地評價各企業的合夥人制經驗，也可以指導各企業選擇適合於本企業的合夥人制模式，還可以啓示那些已經實行了合夥人制的企業如何優化自身的合夥人制度設計。

二、全員持股模式

“全員持股”並不是指每一位員工都持有公司股份，而是指每一位員工都有機會持有公司的股份。

但需要首先說明的是：並不是每一家號稱自己的員工都有機會持有股份的公司，它們踐行的都是真正意義上的全員持股模式；也並不是說，全員持股模式就是合夥人制的最佳形式。是否應該採取該模式，完全取決於企業在客觀上究竟是否適合採取此種模式。即便客觀上適合於採取全員持股模式的企業，也並不意味着一定善於設計和駕馭這種模式。

*模式的特徵識別

有一個問題立即擺到了我們面前：一些企業只讓極少數的人才持有公司股份，而且理論上講，公司裏的其他員工滿足了一定的條件，也有機會持有公司的股份。這類持股計劃是不是都可以稱之爲全員持 股模式呢？

比方說，一家擁有1000名員工的公司，它只是讓10名高級管理者和技術精英持有公司的股份，其他990名員工並不持股。但是，理論上講，這990位員工只要達到相應的職務級別，或工作達到了一定的年限，或業績達到一定的標準，也將可以被公司授予股份，這類持股計劃屬不屬於全員持股模式呢？我們的觀點是，這不是真正意義上的全員持股模式。

我們經過大量的比較研究後認爲，全員持股模式應同時具備以下四項特徵：

①持股員工佔公司員工總數的30%以上；

②員工持股計劃覆蓋到高層、中層和基層管理與技術崗位；

③有公開和明確的標準來定義哪些員工可以持股，哪些員工暫時還不能持股；

④員工持股的條件並不特別苛刻，一位大學應屆畢業生在公司努力工作三年便有可能達到持股標準。

按照上述標準，現實中採取了合夥人制的企業，只有一部分屬於全員持股模式。比如，我們將在本書第6章中介紹的三個案例 ——華爲、阿里巴巴、溫氏農業——就屬於這種模式。因爲，這三家知名公 司合夥人制度中的員工持股計劃都能滿足上述四項條件。

現實中，有大量實行了合夥人制的企業，它們對外宣稱自己推行的是全員持股計劃，或者被一些專家解讀爲全員持股模式，但事實上卻並非真正意義上的全員持股模式。

*模式被選擇的原因

我們的研究發現，一家企業是否會選擇全員持股模式，通常與該企業的發展階段、業務類型和管理理念有極大的關係。

處在創業期或擴張期起步階段的企業（參見本書第4章的內容），更容易選擇全員持股模式。因爲，在這兩個階段，企業的業績成長迅速，對人才的需求旺盛，在激勵員工方面往往更具進取性。當一家企業發展到擴張期的中後期或成熟期，才計劃或決定實行合夥人制時，往往無法做到讓全員持股。因爲，這時企業的員工數量較大， 管理日趨成熟，盈利也趨於穩定，這時候實行全員持股計劃，不僅可 能會降低對優秀人才的吸引力，而且其必要性也會是一個問題。

不過很顯然，對於那些在創業期或擴張期的前期已經採取了全員持股計劃的企業來說，在隨後的發展階段，其業務類型、員工規模及管理風格等方面，對這種模式可能會構成一定的挑戰，但是到了那個 時候，企業也只能選擇在全員持股模式方向上繼續前行。

業務類型對員工持股模式選擇的影響也是顯而易見的。傳統的製造和服務型企業往往不會傾向於選擇全員持股模式。因爲，在這兩類 企業中，有大量的基層和一線員工，他們的工作已經形成了流程化和 標準化，他們只需要按照企業確定的流程和標準進行工作即可，並不需要有太多的創造性。此外，這兩類企業相對容易從人力資源市場獲得大量勞務性員工，這也是它們不傾向於選擇全員持股模式的重要原因。更爲重要的原因是，這兩類企業發展到一定階段以後，企業的獲利空間受限，讓更多的員工持有公司股份，在利益上對員工的激勵效應是不足的。

與之相對應的是，那些非傳統制造和服務型企業，如高科技公司、互聯網公司、新興服務業公司以及專家定位型的諮詢公司等等， 往往會傾向於選擇全員持股模式。因爲，這類公司的發展對人才能力/ 素質的依賴程度高，經營環境不穩定，工作模式很難形成標準化，因而公司的發展極大地依賴於員工的自主創造性工作；並且，這類企業發展所需要的員工，不易從人力資源市場上獲取，員工離職對公司發展的影響往往較大。

不同企業創始人或大股東的管理理念和個人知識與性格的不同， 也會相應地影響其員工持股模式的選擇。有些企業的創始人或大股東，深信企業的發展要靠大多數員工的共同努力，而另有一些企業的創始人或大股東則認爲，只要抓住了少數關鍵人才，就能確保公司的有效發展；還有些企業的創始人或大股東，在設計員工持股計劃時， 考慮更多的是企業的長期發展需要，而有些企業的創始人或大股東， 在設計員工持股計劃時，考慮更多的則是如何通過股權激勵來解決當下對某些特定人才的管理問題。

此外，當一家企業的發展階段和業務類型並不適合於採取全員持股模式，卻又受限於其認知水平或個性特徵時，則它也有可能採取全員持股模式。反之，也有大量的企業，就其發展階段和業務類型而 言，更適合於採取全員持股模式，但其創始人或大股東可能會固執地採取精英持股模式。這兩種情況，在現實中都十分普遍。

*模式有效的條件

我們假定選擇全員持股模式的企業都是理性的，即本企業所採取的全員持股模式，既是符合本企業的發展階段，也是符合本企業的業務類型的，但即便如此，也並不意味着這種員工持股模式就一定能夠 達到理想的人才激勵與管理效果。

我們的研究和實踐經驗顯示，相對於精英持股模式，全員持股模式對企業的相關配套管理水平要求會更高。具體說來，這種員工持股 模式，更有必要採取我們在本書第3章中介紹的“合夥人制度的1+4模 型”來建立全套的管理體系。理由很簡單，採取全員持股模式，意味着股權激勵計劃將覆蓋到大量的崗位人員，並且要讓公司裏的每一位員工都有動力成爲合夥人。這意味着，很有必要做到以下五（如果不能做到，未來的管理一定會出現相應的問題）。 首先，在公司層面要有清晰的事業夢想和有效的業務邏輯，否則便不足以讓全體員工產生工作激情、並對公司的未來充滿信任。如果不能做到這一點，實行合夥人制與不實行合夥人制，將沒有本質區別。

其次，需要有有效的合夥人選拔及分層分級管理方案。如果選拔合夥人的標準存在缺陷或合夥人的分層分級標準不清晰，企業未來管理政策的運用空間就會受到限制，長期來看，將對企業的發展構成不 利影響。

再次，要基於上述合夥人選拔及分層分級標準來設計出有效的股權激勵政策與相關規則。如果股權激勵方案存在缺陷，將會出現兩種可能的結果：要麼達不到理想的激勵與管理效果，要麼使創始人或大 股東的利益或信用受損。

第四，要設計出有效的合夥人貢獻評價或考覈標準，並基於貢獻考覈結果對合夥人的分紅、身份和後期持股實施動態管理。否則，將必然會帶來一系列嚴重的後續管理壓力、問題及風險。

最後，要發展出與實行合夥人制的目的相配套的以及符合本企業特點的合夥人文化規則與培養體系。如果不能做到這一點，就將無法確保合夥人制長期有效。也就是說，合夥人制的效果必將隨着時間的 推移而不斷衰減。

三、精英持股模式

2015年，我們曾幫助一家工業品生產企業設計合夥人制度。在最初接觸該企業時，我們瞭解到，該企業的員工規模接近1000人，但該公司的董事長只計劃讓5位高管成爲合夥人，共持有公司12%的實體 股份。在我們的“遊說”下，該公司最終決定讓38位公司中高管持有公司12%的股份。即便如此，該公司的合夥人制也並非我們剛剛介紹過的全員持股模式，而只是此刻我們要說的精英持股模式。

客觀上講，有許多企業更適合於選擇精英持股模式，而非全員持股模式。但是，我們的觀察和分析顯示，現實中的企業究竟選擇哪一種員工持股模式，往往並不源於企業的客觀需要，而是取決於企業創始人或大股東的主觀意志。我們同時注意到，更適合於採取精英持股模式的企業，在選擇了該模式以後，也並不意味着一定能夠使這種模式發揮最佳的激勵與管理效應。

*模式的特徵識別

這種員工持股模式很好識別。當一家採取了合夥人制的企業，其 股權激勵的對象僅僅覆蓋了極少數的中高層管理者或技術精英時，該企業實行的極有可能是精英持股模式。

精英持股模式的具體特徵有以下三個：

①持股員工佔公司員工總數之比遠低於30%；

②員工持股計劃僅僅覆蓋到極少數的中高級管理者和技術精英崗位；

③中基層崗位的員工，只有升級到中高級崗位，並滿足公司對其工作年限、業績目標等比較嚴格的要求，纔有可能被公司授予一定比例或數量的股份。這意味着，公司裏的絕大多數員工沒有希望成爲公 司的合夥人。

很顯然，現實中的大多數企業實行的合夥人制，只是精英持股模式。

*模式被選擇的原因

如前所述，選擇精英持股模式往往並不出於企業的客觀需要，而大多取決於企業創始人或大股東的個人知識、理念和意志。

客觀上講，那些經營業績由關鍵崗位上的核心人才來決定的企業，更適合於選擇精英持股模式。但是，我們的大量觀察顯示，有許多企業之所以採取這一模式，僅僅是因爲企業的創始人或大股東認 爲，公司未來的命運只是由少數精英來決定的，而事實可能並非如此。下面通過三個案例來說明這一點。

【案例一】

兩年前，一家國有控股公司的黨委書記在參加了奇榕諮詢公司開辦的合夥人制度設計公開課以後，邀請我們前往他們公司洽談合夥人制度建設的諮詢項目。

到達該公司後，我們瞭解到的情況是，該公司已經處於成熟期， 有一萬多名員工，公司的經營業績一直處於接近虧損的邊緣，而公司未來的業績將是由行業經濟景氣週期和公司的整體實力來決定的。 公司一方面希望通過推行合夥人制來使公司重獲生機，另一方面卻只是決定讓其經營決策委員會的十幾位高管持股，即實行所謂精英持股計劃。

我們判斷，在不改變業務結構的情況下，無論是採取全員持股模式，還是採取精英持股模式，該公司都不可能解決其發展過程中所面臨的重大問題。然而，該公司卻仍然堅持要實行既定的精英持股計劃（原因請參考本章所指出的“相互算計模式”）。爲此，我們無緣達成合作。

【案例二】

有一家處於創業期的物聯網公司，2016年初決定請我們幫助設計合夥人制度時，其最初的想法是實行精英持股模式，但在我們的“說 服”下，它最終選擇的是全員持股模式。因爲，該公司的創始人最初認爲，公司是否能夠如願地獲得良好發展，將主要取決於公司的高層管理者和技術精英。而我們經過分析後認爲，在當前階段，公司的發展確實命懸於少數幾位精英，但長期來看，公司需要各層級的人才協同努力，纔有可能發展得更好。推行全員持股模式既有助於人才招 聘，也有助於公司的文化建設，還將有助於獲得風險資本的青睞。

【案例三】

一家員工規模在500人左右的工業電器設備製造公司，計劃推行像華爲公司那樣的全員持股模式。而我們在介入其合夥人制度方案設計的前期調研中發現，該公司並不適合於推行全員持股計劃，而應選擇精英持股模式。主要理由有三——

其一，該公司只決定拿出8%的股份讓員工持有，而該公司的盈利率並不高，銷售增長的潛力也是有限的。推行全員持股計劃，對員工不具吸引力。

其二，該公司的運營體系相對健全，已經實行規範化管理，衆多 基層崗位的員工們只是按部就班地工作，工作本身不需要有太多的創造性，而且他們的文化層次較低，只關注當下的工資和獎金收益，並不太能理解持有公司股份的價值和意義。

其三，公司的未來發展將極大地取決於中高層管理人員的穩定性、創造力和工作意願。只要他們心往一處想、勁往一處使，敢於不斷挑戰更高的業績目標和不斷解決工作中的現實問題，公司就會有良好的發展前景。而且，調查中發現，該公司的中高層管理人員普遍都希望公司實行合夥人制度。

在我們的建議下，該公司最終選擇的是精英持股模式的合夥人制。但該模式除了覆蓋到了全體中高層管理者和技術精英外，還覆蓋到了部分重要的基層管理和技術崗位的員工。

*模式有效的條件

我們的研究和諮詢服務實踐經驗顯示，即便是採取精英持股模式，也最好是能夠按照“合夥人制度的1+4模型”來建立全套的管理體系。因爲，即便是採取這種持股模式，夢想和邏輯同樣是重要的，對合夥人進行選拔和分層分級也是必要的，同樣需要精心地設計股權激勵計劃，同樣需要設計合夥人的貢獻考覈體系並基於考覈結果來管理合夥人，也同樣需要建設合夥人文化和對合夥人進行持續培養。

四、控制權博弈模式

當一家公司推行合夥人制的目的之一，是要讓公司的創始人和管理團隊擁有公司發展的控制權時，該公司便是在實行“控制權博弈模式”。

實行控制權博弈模式的公司，通常有這樣一個背景：公司在發展過程中，需要不斷地對外融資，融資的過程就是創始人的持股比例不斷被稀釋的過程。當創始人的股權被稀釋到一定比例以下時，創始人便有可能會失去對公司的控制權。

在上述情況下，企業將面臨三種選擇：一是，容忍企業的控制權逐漸地從創始人向投資人轉移；二是，創始人爲了保有自身對公司的控制權而拒絕稀釋手中的股份；三是，創始人推動全員持股計劃或精英持股計劃，並採取“同股不同權”的制度安排（也稱“雙層股權結構”），以確保公司的控制權掌握在創始人及其管理層手中。

當一家公司採取上述第三種選擇時，就意味着它在採取控制權博弈模式。需要特別說明的是：採取這種持股模式，往往同時採取了全員持股模式或精英持股模式；換言之，控制權博弈模式通常是疊加在 全員持股模式或精英持股模式基礎之上的。

現實中的許多公司都採取了這種模式，比如阿里巴巴、萬科、百度、GE、Facebook等等，而且有越來越多的正在推行或計劃推行合夥人制的企業，都十分看好這種模式。但必須指出，採取這種模式是有苛刻條件的，詳情請參閱本章最後一部分的內容：瞭解“雙層股權結 構”。

五、相互算計模式

如果一家企業所採取的員工持股計劃是管理層或大股東中的某一 方發起的，其目的是爲了更多地爭取或維護自身利益，併爲了實現其目的而不惜損害另一方的利益。這類持股計劃一旦付諸執行，該公司 也就是採取了相互算計模式。

爲了使讀者快速瞭解和理解什麼是“相互算計模式”，我們首先來看以下四個案例。

【案例一】

請回顧一下本書第2章我們介紹過的可口可樂公司的案例。

2011～2013年，可口可樂公司連續三年業績下滑。但是，由職業經理人控制的公司董事會依然向公司股東會提出了新增130億美元的股權激勵計劃。理由是，只有對職業經理人實施更具進取性的股權激勵計劃，纔有可能扭轉業績頹勢。

可口可樂公司的大股東們在收到董事會提出的股權激勵計劃時大爲光火。持有可口可樂10%左右股份的伯克希爾·哈撒維公司的CEO巴菲特，還曾一度公開譴責可口可樂公司高級職業經理人羣體的這種行爲。但是，在股東大會就這項提案舉行投票表決時，巴菲特最終還是同意了董事會的提案。

【案例二】

國內某知名公司 2014年推出了員工持股計劃， 被激勵的對象共500多人，包括公司總部及各事業部的中高層管理人員，以及各事業部門的研發、品質、製造、供應鏈等相關骨幹人員。

該公司的員工持股計劃，是在呼聲日隆的“合夥人制將取代傳統僱傭制”的大輿論背景下、由職業經理人率先發起的。職業經理人們提出這一計劃時，該公司的大股東們都感到十分意外，因爲此前大股東們壓根兒沒有想到，要讓公司的核心管理人員分享公司的發展紅利。但是，大股東們不參與公司的日常經營管理（公司的日常經營管理是由職業經理人羣體來全權負責的）。在這種背景下，大股東們不得不認真考慮管理層的提議。最後，大股東們在外部諮詢師的幫助下，一方面同意了讓管理層持股，另一方面也向職業經理人提出了“對等”的業績要求。

【案例三】

2016年初，國內某著名上市公司面向43位高管推出了“固定價格下的股票期權激勵計劃”。用於激勵高管們的股份多達1100萬股，鎖定的價格爲該公司推行股權激勵計劃時公司股票在二級市場前一週的平均收市價格。按照規則，這43位高管的行權期爲10年：滿第5年，行權20%；滿第8年，行權30%；滿第10年，行權其餘50%。行權條件主要是業績達到公司的要求。

該計劃推出以後，被激勵的高管們心不甘情不願。主要有兩點原因：一是股票的行權價格太高，選定公司股票在二級市場的平均收盤價的時機，是公司股票價格高位運行期，據說這一價格在未來幾年內不大可能會有大的上行空間；二是股票行權期過長，意味着需要被公司用股權這種“金手銬”綁定十年，才能全部行權完畢，這對於大多數年齡已經在四十五歲左右的高管來說，意味着其餘下的職業生命就只能服務於這一家公司。最終，高管們在權衡股權激勵計劃對自身的利弊得失之後，不得不被動接受公司的安排。

【案例四】

2015年， 一家總部位於浙江台州的大型民營公司， 在傳統工業品製造業務的銷售額和銷售利潤連年下滑的背景下，決定進入電子商務、機器人制造和VR業務領域謀求新的發展。

鑑於老的業務風光不再，新的業務又前途未卜，公司董事長決定在公司推行“合夥人制”——讓公司50多位中高管持有公司10%的實體股份期權。行權價格以公司估值爲基準，公司的淨資產總值約1億元，估值爲3億元。規定的行權期爲5年，滿第三年行權20%，滿第四年行權30%，滿第五年行權50%。行權條件是公司未來五年的銷售額和利潤分別達到一定的增長幅度。

該股權激勵計劃推出以後，遭到了幾乎所有被激勵對象的一致抵制。被抵制的理由是，公司的發展前景不明朗、股份估值過高、設置的績效目標無法實現，以及被激勵對象屆時無法拿出足夠的資金來行權。由於有近半數的被激勵對象明確表示，如果公司一定要強行推行該計劃，他們將選擇辭職。最終，該激勵計劃只能不了了之。

以上四個案例，均呈現出了濃重的職業經理人與大股東彼此進行利益博弈的色彩。其中的前兩個案例，均是由職業經理人發起、公司大股東不得不跟進或有條件地接受的員工持股計劃。在這兩個案例 中，顯然職業經理人更爲強勢。換言之，如果公司的大股東對職業經理人的提議“麻木不仁”，那麼，大股東的利益就極有可能會因職業經理人“不高興”而受到某種程度的損害。爲了不至於造成更大的損失，大股東不得不在妥協的同時，就業績、定價和時間等方面對職業經理人提出限制條件——“對賭”。

而後兩個案例，則均是由大股東發起、職業經理人不得不被動跟進或有條件地接受或拒絕的員工持股計劃。在這兩個案例中，大股東顯然都是更爲強勢的一方。換言之，如果職業經理人對大股東的提議 不予同意，職業經理人的利益就極有可能會因大股東“不高興”而受到更大的損害。爲了不至於造成更大的利益損失，職業經理們不得不在妥協的同時，以各種理由討價還價——壓低大股東的要求、提出自己的要求，甚至以辭職相要挾。

*模式的特徵識別

這種模式也是很容易識別的。當一家企業在推行員工持股計劃時存在以下三個特徵，就屬於相互算計模式。

①管理層和大股東中的一方執意要把“員工持股計劃”強加給對方，被強加人出於自身的利益權衡（兩害相權取其輕），不得不有條件地跟進或認同。

②管理層和大股東均爲了自身利益最大化，無不盡其所能地向對方提出更高或更多的條件；員工持股計劃的最終達成，是雙方反覆討價還價或相互妥協的階段性結果。

③除了“有條件地授予股份”之外，並無其他配套的管理方案；號稱“合夥人制”，但其實質則僅僅是圍繞股權而進行的利益爭奪 “遊戲”。

*模式被選擇的原因

我們的觀察和分析顯示，相互算計模式之所以被一些企業選擇，通常是因爲在這類企業中存在相應的“土壤”。具體而言，存在以下兩種情況。

一些企業的經營管理是由職業經理人主導的，大股東不參與企業的日常工作。在這種治理結構下，職業經理人的行爲會直接影響股東的利益。即便股東對職業經理人的某些想法或提議不滿意，但只要職業經理人提出的條件不是特別過分或者有商量餘地，大股東也會有條件地接受。因爲，如果大股東不接受職業經理人提出的“並不過分的要求”，職業經理人隨後的行爲就極有可能會給股東的利益造成損害。當然，大股東可以通過更換職業經理人的方式來威脅職業經理人不提出過分的要求。但在三種情況下，大股東的威脅將是無效的：一是職業經理人“抱團取暖”；二是涉及的職業經理人人數衆多；三是一個時代的職業經理人的想法是相似的。

另一些企業則是由少數或單一大股東主導的，企業中的經理人不足以形成與大股東抗衡的勢力。特別是在這類企業的業務相對穩定、管理相對規範、企業經營管理所需要的人才可以較容易地從人力資源 市場獲取的情況下，如果大股東是極端自私和強勢的，他們便有可能會爲了自身的利益而對職業經理人提出過分的要求。在這種情形下，職業經理人一定會採取某種方式一定程度地進行抗爭；但如果他們沒有選擇或沒有更好的選擇，則有可能滿足大股東的意志。

合夥人制已經成爲被普遍接受的管理思潮，在此時代背景下，從上述兩類“土壤”中孕育出這種“相互算計模式”，可以說一點也不奇怪。但我們必須同時指出：上述兩類“土壤”並不必然會孕育出 “相互算計模式”。因爲，如果博弈情形中佔據強勢地位的一方不是特別自私，並且是有智慧的，他們便有可能會提出並採取更加溫和、可行和有效的員工持股計劃。事實上，採取更加溫和、可行和有效的員工持股計劃，對雙方都是有利的。商業領域的普適價值觀一直在提醒人們：只有雙贏/多贏的合夥人關係，纔有可能長久。

*模式有效的條件

需要特別說明，儘管這種模式在形成階段充滿着異常激烈的利益博弈色彩，但如果最終博弈雙方能夠達成“中性”（即對各方都有利）的持股計劃，則這類員工持股模式也是有可能結出“善果”的。

舉例說明。某著名家電公司的多輪員工和經銷商持股計劃，都是由在企業中居於中心地位的職業經理人羣體提出來的。但該公司的員工和經銷商持股計劃，是與員工和經銷商的業績嚴格掛鉤的。 所以，儘管每一輪員工和經銷商的持股計劃都會導致一部分企業股東不滿，以及導致董事會與股東會之間激烈地討價還價，但該公司的員工和經銷商持股計劃，卻很好地促進了公司的業績增長和人才的培養 與保留。

我們的研究和實踐經驗顯示，即便一家企業在推行員工持股計劃之初採取的是“相互算計模式”，但如果該企業知道並善於運用“合夥人制度的1+4模型”來建立和健全其合夥人制度，則該企業的員工 持股模式依然可以轉變成爲本章前面所介紹的“全員持股模式”或 “精英持股模式”。

本文是《合夥人制度頂層設計》一書第五章的內容節選。