在上世紀80年代至本世紀初，通用電氣曾是炙手可熱的明星公司，累計漲幅達到驚人的4600%，令其所屬的道瓊斯指數（同期漲幅952.2%）和標普500指數（同期漲幅929.5%）相形見絀。

然而2017年通用電氣虧損60億美元，股息減半，市值從2000年近6000億美元的峯值縮水至1300億美元，且其會計行爲正受到美國證券交易委員會的調查。

海曼的評論是：“現在的風向簡直完美，只能是他們的帆破碎掉了。”

一些投資者將通用電氣歸入巴菲特所說的“搞不懂”（too hard）的公司，即這位股神由於不能充分理解而不願買入的公司。這個曾兩獲諾貝爾獎，也曾經幫助國家贏下世界大戰，培養了近200位五百強CEO，甚至培養了美國總統的公司到底怎麼了？

處在危險邊緣的通用電氣，究竟是如何一步步將自己逼入險境?奉命於危難之間的新任CEO拉里·卡爾普(LarryCulp)又能否妙手回春，令通用電氣重煥生機?

美國內戰結束之後的那個世紀，誕生了幾項徹底改變了生活的“黑科技”。電燈延長了白天，電器設備讓我們擺脫了家務活的枯燥繁重，發電站確保了這一切運轉。噴氣式飛機拉近了我們的距離，無線電廣播和電視也有異曲同工之處。X光機讓醫生擁有了透視眼，真空管成爲早期計算機的大腦，工業塑料滲透到了日常生活的方方面面。

所有這些技術不是由GE發明的，就是由GE率先商用化的。

在126年的漫長曆史裏，GE大部分時間內都展現出頑強的生命力以及企業資本主義的威力。它生產消費者產品，製造工業機器，爲商業班機與核潛艇提供動力，製作雷達高度計和浪漫喜劇。

它獲得過諾貝爾獎，還幫助打贏了世界大戰。而且這一切還是在賺錢的情況下做到的，這讓發明家熬過了經濟衰退，在技術顛覆中站穩了腳步，並且熬過了20世紀末席捲美國製造業的那場崩潰。

這端漫長而令人自豪的旅程可能就要走到盡頭了。

就像海明威對破產的描寫一樣，“先是慢慢地，然後突然就不行了。”

GE已經有一段時間沒有激起大家的敬畏之心了：2008年，這家公司已經被聯邦政府和巴菲特取保釋放，在最近辭職的CEO Jeffrey Immelt 16年的任期內，GE的股票是道瓊斯工業平均指數里面表現最糟糕的一個。

不過，GE在過去幾年內開始闖入新領域。

自從2016年11月特朗普當選美國總統以來，道瓊斯指數上漲了41%，但GE的市值卻下挫了46%，相當於1200億美元的損失。去年夏天，Immelt從CEO的位置退休幾個月後，GE就給了華爾街當頭一棒，公司在財報中公佈的收入情況，比分析師已經很低的預估還要少一半。很快GE又宣佈將把一度雷打不動的派息額減少一半，原因無他，手上沒錢了。同時，GE還說要賣掉或者拆分包括電燈部門在內的約200億美元業務。（2016年GE的電器部門已經賣給了海爾，一併賣掉的還包括GE的商標權。）

然後今年1月又爆出GE還欠着62億美元的費用，這筆陳年老賬要追溯到10多年前的GE金融服務，美國證交所隨後宣佈要對此進行調查。GE的新CEO John Flannery的回應很冷酷，稱“一切選項都可以討論”，甚至包括讓公司徹底解體這在以前是無法想象的。

儘管如此，這一切幾乎跟GE造的東西沒有半毛錢的關係。GE的噴氣式引擎仍然統治着全球市場。GE的渦輪機，不管是燃氣渦輪機還是蒸汽渦輪機，或者核電廠，仍然提供着全球1/3的電力。它的CT掃描儀、核磁共振儀仍然是最先進的。那麼到底發生了什麼事？

跟通用汽車、波音等美國製造業的標誌不一樣，GE的公衆形象並不僅僅代表一個行業或者一個產品，它的範疇更廣，代表的是產業創新本身。衆所周知，它的創辦人是愛迪生，不過其實早年GE是由另一位創始人查爾斯·科芬（Charles Coffin）經營的。是這位從前的鞋匠拯救這家年輕的公司，讓它免於破產。他跟摩根大通談判，解決了跟西屋電器的關鍵專利權問題，並且設立了工業研究實驗室，把許多美好的東西帶給了大家。

1878年，愛迪生創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合併，成立了通用電氣公司。

到上世紀60年代，通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等五大業務，90年代，它一度成爲美國市值最大的企業;2008年還是全球五大上市公司之一。究其盛世之路，與其曾擁有的罕有匹敵的創新機制息息相關。

“一個男人生來就是統帥，而他卻從不發號施令。”

這句話概括了通用電氣公司(GE)首任總裁查爾斯·科芬的領導才能和領導藝術。在1892年至1912年擔任通用電氣公司第一任總裁期間，他完成了兩項意義深遠的創新：一是建立了美國第一個研究性實驗室;二是提出了系統管理的思想。他不僅創造了一套思想和體制，而且使這個體制脫離他也能發展。

或許科芬的一些繼任者也展現出了傑出的智慧和能力，有的名聲比他還響，但他們只是在科芬搭建的舞臺上盡情表演而已。

“領導衆多發明人才的科芬本人，同樣也是一個偉大的發明家，他的作品就是通用電氣公司。”《財富》於2003年評選美國曆史上最傑出的十大CEO時表示。

第二代領導者傑拉德·斯沃普時期，通用電氣公司多元化發展進入消費類電氣產品等全新業務領域，加強了公司的市場力量，使業務發展更加平衡健康、可持續。

二戰到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對公司組織結構和管理制度進行全面改革。公司創新組織結構，實行分部制和分權化改革，構建職業化管理制度，成爲美國最優秀管理人才的西點軍校。

成也韋爾奇 敗也韋爾奇

2001年，傑克·韋爾奇從通用電氣卸任首席執行官時，被譽爲是那個時代美國，甚至世界最偉大的管理大師。

他將通用電氣從一家營業額250億美元的工業製造公司轉變爲一家營業額爲1250億美元的“無邊界”商業帝國。2001年，公司市值突破6000億美元，位列世界第一，也成就了通用電氣的巔峯時刻。

1980年，當雷吉·瓊斯決定選擇傑克·韋爾奇爲接班人時，他或許不曾想到，面前這位急躁、魯莽的年輕人，會將通用電氣（GE）的市值從130億美元帶到巔峯時期的近6000億美元，並使之成爲美國市值最高的公司。

△傑克·韋爾奇被譽爲“全球第一CEO”

作爲通用電氣的第七任總裁，瓊斯曾是美國四任總統——尼克松、福特、卡特和里根的經濟顧問。這位性格內向的英國“紳士”之所以選擇韋爾奇，是因爲他堅信“挑選繼承人的首要原則是，千萬不要尋找和你一樣的人”。

他在1982年哈佛商學院授課時講述了他的用人之道。“另一條是，你最好留心觀察一下將來的局勢……（並且）找出能夠適應那個環境的人，而不是讓繼承人適應你所處的環境。”

選擇韋爾奇，被證明是瓊斯執掌通用電氣八年裏最英明的決定。

韋爾奇曾掌舵通用電氣20年。這位通用電氣史上最年輕的董事長和CEO將這個瀰漫官僚主義氣息的公司，打造成爲一個充滿朝氣，富有生機的超級巨頭。他從羣策羣力、無邊界組織、全球化、數字化、六西格瑪幾個方面對通用電氣進行了一系列改革，讓通用電氣進入了一個高速發展的輝煌時期。提出在產品以外爲客戶提供服務，其中最重要的一項就是金融服務。

隨着GE企業規模大型化，利用充足資本，GE實施了多元化經營戰略。不斷擴大的業務範圍帶來了巨大的金融服務需求，GE在金融業務中獲取的收益也越來越多，傑克·韋爾奇將戰略重點轉向金融服務。GE金融此時的服務對象不再侷限於集團內部，而是擴大到集團外部產業鏈上下游，甚至各個國際市場。

GE的產業資本與金融資本融合產生了協同效應：GE金融藉助GE產業拓展了客戶羣，併爲GE產業帶來了豐厚的收益和利潤，爲GE產業擴張提供了充足的現金流，並提升了GE產業的信用評級，產業的高信用評級反過來降低了GE金融在金融市場的融資成本；產業資本與金融資本有效地實現了經營和財務的雙協同，二輪驅動成爲GE的增長動力。

通過大膽運用多元化經營、跨國併購、金融槓桿等手段，韋爾奇使GE的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，並一度成爲美國股票市值最高的公司。GE成爲美國乃至全球最大的電器和電子設備製造公司、全美第七大銀行機構。將高回報、快速週轉的金融業務引入GE一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處於“神壇”。然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的侷限性和高風險性。

金融擴張使GE在美國工業集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業能力退化和退出決策帶來的利潤損失。股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術業務，轉而開展週期短、但風險敏感的非相關金融業務，反正機構投資者只關心分紅金額、不關心分紅來源和資產負債表的變化。

和製造業相比，金融業務短期發展速度快，回報率高，然而技術進步和全要素生產率上升有限，隨着時間的推移，人員越來越多。爲了更多的業績，員工不得不去開拓新的金融業務、加高槓杆、或授信給違約率更高的人，這就積累了更多的風險。企業需要進一步業績提升，則需要擴大資產規模，同時抬高槓杆、涉足各類複雜的金融衍生品和進入更陌生的業務領域。

韋爾奇提倡“以速度取勝”，使得GE在他任期呈現越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產業技術研發的發展趨勢。一開始做金融是爲了協同產業發展，然而隨着金融部門的發展，金融業務逐漸異化成獨立的業務板塊，搶佔產業資本的資源。韋爾奇的商業模式是高槓杆、高風險、高收益性質的“三高模式”，GE在大規模併購、發展金融的同時，忽視了對製造業的創新與升級，並沒有真正找到一個卓越的、超越其他公司的創新模式。

傑克·韋爾奇被包裝成一個偉大的管理者，是GE崛起的締造者，但他也同時種下了日後危機的種子，他親手挑選的繼承人則更是差一點毀了這個商業帝國。

2001年，韋爾奇功成身退。他不僅成爲美國商業史上最傑出的商界精英，有“全球第一CEO”之稱，同時還是一名管理學大師，其著作被奉爲管理學經典，受無數公司膜拜。

在選擇接班人時，韋爾奇同樣遵循瓊斯當年“挑選繼承人的首要原則”，後任者傑夫·伊梅爾特性格隨和，總是面帶微笑。

△傑夫·伊梅爾特

站在巨人肩膀上的他，也同樣爲GE帶來了一段傳奇故事，只不過相比愛迪生的“創造傳奇”，他將傳奇進行了“刪減”與“改編”。

當2001年伊梅爾特上任時，GE已經從一個注重內部成長、技術革新者轉變成關注短期利潤的相對成熟、財務驅動的多元化企業。伊梅爾特是幸運的，他接手了一家市值超過4000億的商界巨頭；他也是不幸的，儘管當時美國的互聯網泡沫剛剛破滅，但來自硅谷的高科技公司開始崛起，它們長袖善舞，成爲新時代的寵兒。

伊梅爾特上任後雖然加大了對研發、技術的投入，但是沒有扭轉GE整體重金融、輕製造的傾向，讓GE金融保持擴張。在韋爾奇和伊梅爾特執掌下的通用電氣奉行股東價值理論，依靠強大的金融實力，通過不斷併購來實現收益的持續增長，以此來取悅華爾街。

2002~2006年，GE金融大力國際化擴張。GE金融以資本推動擴張的模式使得相應風險資產規模也逐漸膨脹，金融部門逐步成爲集團內部的“負債大戶”。2004~2007年的GE金融年均資金缺口達211億美元，2007年一度達到400億美元。GE產業部門產生年均210億美元的淨經營現金流，年均保持63億美元的自由現金流，大部分資金被放入GE金融的現金池。

爲了彌補資金缺口，GE金融依靠發行商業票據進行債權融資。在金融危機前，GE集團是全球最大的商業票據發行商，2007年商業票據借款1076.77 億美元，GE金融部門的權益乘數高達11.21，GE集團整體的權益乘數也達到6.89左右。

2007~2008 年，金融危機的爆發使得美國多家銀行與非銀行金融機構瀕臨破產，和銀行不同的是，GE金融本身吸收存款有限，處境更爲艱難。GE金融之前採用的高槓杆被當時較高的業績所支撐，然而金融危機爆發後，金融業務利潤下降，GE一時陷入了經營緊張狀態，引發市場恐慌與股價暴跌，資本運作陷入困境。

2008年，金融海嘯後，美國政府加強對“非銀行系統重要性金融機構”的監管，GE金融因此無法進行各種高槓杆的金融操作，成爲了母公司的沉重負擔。公司信用擔保評級降低，導致融資成本升高和利潤的進一步萎縮。GE金融暴露出的漏洞與風險，使投資人對GE迴歸專業化、削減金融施加了更大的壓力。

通過一系列的金融資產剝離、重組、成立新公司、減少投資等方式，GE實現了金融業務的瘦身。出售包括GE信用卡和零售金融、房地產金融等業務，強調“專注”。2015年4月10日，GE宣佈剝離金融業務時，當日股價上漲11%，是2009年3月12日以來單日漲幅最高的一天。

然而，惡果形成，並不是金融業務單方面的原因。

互聯網泡沫、911恐襲等事件，讓伊梅爾特上任之後的十多年時間裏，通用電氣資本的規模大幅度縮水。爲了保持業績增長他繼續買買買，斥資55億美元買下維旺迪娛樂公司、95億美元買入英國醫學影像公司······

伊梅爾特還大筆撥錢給研發部門，爲了短期利潤增長，他只能向金融要成績。高度依賴短期債務來確保盈利的增長，當信貸市場凍結，通用電氣也就失去了所有的魔力。2008年次貸危機，通用不得不出售股票籌集150億美元資金、巴菲特爲它籌集30億美元，聯邦政府提供了1390億美元貸款擔保，這才讓它渡過難關。

喫一塹長一智，通用電氣雖然在金融領域縮小規模，但在能源領域還在買買買，100億美元收購阿爾斯通的電力業務，140億美元買下油氣資產，而實際上石油和天然氣價格下滑，導致通用電氣手裏積壓的發電機組賣不出去，讓公司的現金流雪上加霜。

伊梅爾特的領導風格是喜歡“報喜不報憂”，他不喜歡聽壞消息，也不喜歡傳遞壞消息，在公司現金流告急的惡劣形勢下，荒唐的股票回購行爲，浪費了巨量公司現金，讓公司處境更加窘迫。

這種以股價爲成績單的短視行爲讓公司不再關心新產品，不以客戶爲中心，從而逐漸失去競爭力，爲日後的沉淪埋下禍根。

當伊梅爾特2001年成爲接班人時，曾有人判斷，這位頂着韋爾奇接班人光環的“寵兒”很快會發現，自己彷彿處在桑德拉•布洛克在《生死時速》中所處的位置：駕駛着一輛減速就會爆炸的大巴車。

十七年後的今天，這輛大巴車正處於爆炸的邊緣。

通用電氣股價2017年暴跌45%，2017年第四季度更是鉅虧100億美元。2018年更爲慘淡，6月，通用電氣110年來首次從道瓊斯工業平均指數中退市，大廈將傾。截至12月10日，通用電氣跌幅已達59.86%，收盤價6.83美元，還不及上市最初收盤價16.99美元的零頭，更遑論相比曾經33美元以上的巔峯價格。

短短十幾年，通用電氣從一個傳奇淪落到崩潰邊緣，其實危機早在韋爾奇的盛世就已經埋下，逃不過盛極而衰的命運。

最大的敗筆恰是韋爾奇在上世紀九十年代埋下的，即進軍當時大熱的金融業務。不斷擴大的業務範圍帶來了巨大的金融服務需求，GE在金融業務中獲取的收益也越來越多。

通用電氣的產業資本與金融資本融合產生了協同效應：金融部門藉助產業部門拓展了客戶羣，併爲通用電氣帶來了豐厚的收益和利潤，爲產業部門的擴張提供了充足的現金流，並提升了產業部門的信用評級，產業的高信用評級反過來降低了金融部門在金融市場的融資成本。

嚐到了甜頭的韋爾奇終究無法抵制誘惑。他通過大膽運用多元化經營、跨國併購、金融槓桿等手段，使通用電氣的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，並一度成爲美國股票市值最高的公司。將高回報、快速週轉的金融業務引入通用電氣一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處於“神壇”。

在2008年金融危機爆發前，通用電氣金融業務的營收和淨利潤增長率都超過了公司整體增長率。通用電氣旗下從事金融業務的全資子公司GECapital資產規模一度達到5380億美元，業務涉足商業信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。

金融危機爆發後，通用電氣金融業務大受衝擊，隨着監管要求的不斷提高，通用電氣的金融業務難以爲繼，從2013年開始被迫陸續剝離。但剝離帶來的後續影響卻是持久的。

業內人士分析，金融擴張使通用電氣在美國工業集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業能力退化和退出決策帶來的利潤損失。股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術業務，轉而開展週期短、但風險敏感的金融業務，反正機構投資者只關心分紅金額、不關心分紅來源和資產負債表的變化。

韋爾奇親手挑選的繼承人伊梅爾特更是差點親手毀了這個商業帝國。“報喜不報憂”是其一貫的風格，盲目樂觀和自大更導致了致命的決策。他在任期間，通用電氣總共花了290億美元來回購股票，平均價格在30美元，給人一種彷彿回到了巔峯時刻的錯覺，然而如此荒唐的回購行爲，只不過是在浪費鉅額的公司現金。

2017年6月初，GE第9任董事長兼CEO傑夫·伊梅爾特宣佈其將於2017年年底離職。

前人因，後人果。

繼任者約翰·弗蘭納裏儘管不斷推進改革，但仍然難以承受如此壓力和重任，創造了通用電氣史上CEO最短任期的記錄。

△勞倫斯·卡爾普

在任期14個月後，前丹納赫公司的CEO兼總裁勞倫斯·卡爾普(H.LawrenceCulp)於2018年10月接替約翰·弗蘭納裏成爲公司CEO兼董事長，顛覆了通用電氣一百多年來一直從內部選拔CEO的傳統，成爲第一位空降的老大。

在任期間，卡爾普曾成功帶領丹納赫從工業製造業公司轉型爲科技公司;期間標普500的回報率爲103%，而丹納赫的投資回報高達465%，公司的市值也增長了5倍。卡爾普上任後當天通用電氣的股價最高升幅16%，連續一週累計升幅也超過20%，已經充分表達了華爾街和全球股民對卡爾普的信心。

斷臂求生

“那就不妨讓大家猜唄。”

當海爾以55.8億美元大手筆拿下通用電氣家電業務（GEA），完成了迄今爲止中國家電業最大一筆海外併購，令業界歎服而猜想連連時，海爾一位高層面對《中外管理》曾如是淡定地調侃。

很顯然，令外界疑慮的是，海爾憑什麼併購GEA？併購之後怎麼“消化”？要知道，這家美國的百年老店可是有着全球性的深遠影響力。而在過去30多年中，GE更一直是中國企業學習的絕佳標杆。

然而，海爾是有底氣的。

在此之前，海爾早已在國際化道路上摸索了16年。其海外擴張路徑，也早已在跨國併購中實現了“雙贏”的樣板：2011年10月，海爾收購日本三洋白電，打通東南亞市場，並於2014年實現首次盈利；2012年9月，海爾收購新西蘭國寶級家電品牌斐雪派克，後在決策權、用人權、分配權“三權讓渡”的治理機制下，使其品牌價值提升20%，市場份額增長近50%，樹立了中國-新西蘭企業合作的新典範。

時間退回到2008年。當時GE首次“拋出”出售家電業務的消息。海爾就是接洽者之一，後因金融風暴從天而降，這一“不可抗力”使得出售擱淺；6年後的2014年9月，海爾收購GEA再度甚囂塵上，但當年的劇幕是世界知名電氣設備製造公司伊萊克斯報價33億美元完成交易。

故事峯迴路轉。

2015年7月，美國司法部以伊萊克斯收購GEA將讓數以百萬計的美國人面臨家電產品價格上升風險爲由，反對雙方結合。

這再一次給了海爾機會，同時，也斷掉了伊萊克斯在中國乃至全球市場的野望，未來。

2017年，通用電氣在其官網發佈聲明稱，計劃在電力業務部門(GEPower)裁員12000人，不僅普通流水線上的工人可能被裁，連有着專業技能的熟練工也同樣無可避免。

據該公司網站顯示，目前計劃裁員的通用電力是該公司最大的業務部門，在全球擁有超過5.5萬名員工，截至2016年底，通用電氣在全球僱傭了29.5萬名員工，此次裁員約佔通用電氣員工總數的18%。

這家全球最大的燃氣輪機制造商對外宣稱，如今全球電力市場面臨挑戰，傳統能源市場需求減弱。產能過剩、利用率下降等因素都讓產品銷量大幅減少，因此公司需要對部分業務進行精簡。

“裁員決定對通用電氣來說是痛苦的，但卻是應對電力市場變化的必要措施。”通用電氣電力業務負責人RussellStokes對此無可奈何。

爲了節約開支，通用電氣想出了各種辦法。今年10月，通用電氣將股息從每股12美分削減至1美分，從而在財務緊張的情況下節省了39億美元。

而現在，新任CEO卡爾普則在爲通用電氣不淪爲垃圾股而奔走，不斷下跌的股價，以及1150億美元的債務，迫使他必須迅速籌集現金並削減債務，以避免其債務評級進一步跌至次投資等級垃圾級。

“不管他們的計劃是否可行，他們的時間已經不多了。”Strategas固定收益研究主管托馬斯·茨茲祖里斯(ThomasTzitzouris)表示：“當市場開始將你的股票定價爲垃圾級時，在它成爲垃圾之前，清理這類股票的時間是非常有限的。”

11月中旬，通用電氣出售了其在油田服務公司貝克休斯的37億美元股份。16日，通用電氣向此前宣佈的250億美元通用電氣資本資產減值計劃又邁進了一步，將15億美元的醫療設備金融投資組合出售給TIAA銀行。

前不久，道瓊斯集團旗下的《巴倫週刊》與投資者、分析師、行業專家以及前通用電氣員工就新任CEO卡爾普怎樣才能讓這個擁有126年曆史之久的昔日巨頭重回軌道深入解剖，並給出他們的見解。

變賣資產是迅速生效的現金解決方案。通用電氣的健康業務包括生命科學、醫學設備以及醫療保健信息技術，年收入達200億美元，扣除利息、稅收、貶值以及攤銷及折舊等費用之前，收益達到44億美元。向市場賣出通用電氣醫療集團的一部分可以提高交易倍數，並籌集急需的現金。

除了將通用電氣醫療公司進行分拆上市之外，卡爾普還可以將這一公司分拆程生命科學公司以及其他業務。WilliamBlair分析師NicholasHeymann對通用電氣股票持買入評級，他指出通用電氣的生命科學業務正在“自成一體”。即使通用電氣公司保留了生命科學部門，根據計算結果，通用電氣醫療保健公司的設備價值可能高達450億美元，這一估算還不包括增長前景不錯的Amersham。

萎縮的資本公司已經成爲通用電氣長期入不敷出的一部分。這一分公司的主要問題之一是傳統的長期保障(LTC)項目，也就是保險業務，爲退休人員提供養老院的費用或醫療保險未涵蓋的輔助生活費用。但像通用電氣這樣的保險公司並沒有收取足夠的費用，而美國人的壽命比預期的要長，因此導致入不敷出。

專家指出，解決通用電氣資本面臨問題的第一步就是擺脫掉LTC問題。有2個可能的解決方案：購買再保險政策或花錢讓別人接手LTC合同。第二種解決方案，也被稱爲“沃倫巴菲特方案”，意思是找到一個像伯克希爾·哈撒韋這一受人尊敬的保險公司來處理LTC的支出問題，直到這些合同結束。這一方案耗費巨大，可能會在預留150億美元損失的基礎上再花50億美元。但是考慮到通用電氣的股票表現不佳，如果能達成協議，可能會贏得華爾街的支持。

此外，多年來削減投資和不合時宜的收購已經侵蝕了公司曾經令人羨慕的管理理念，腐朽的企業文化已經讓GE留不住那些才華橫溢的優質人才。通用電氣對長期管理的承諾可能是造成其人才流失的原因，韋爾奇和伊梅爾特領導通用電氣共計36年。想來，數十年的蟄伏與仰人鼻息，成爲諸多高管不得不另謀高就的原因。

MeliusResearch的斯科特戴維斯認爲，Culp將能夠將企業功能剝除至必要的功能，拆除之前管理層建立的封地制度。

美國著名商業作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》(HowThe MightyFall)一書中，詳細探討了偉大企業倒下的五個階段，分別是：第一階段，成功導致自大;第二階段：缺乏紀律性擴張;第三階段，無視風險和恐慌;第四階段，尋找救命稻草;第五階段，湮沒無聞或死亡。

這一理論正好契合了通用電氣過去十幾年的發展過程，通用電氣是從此湮沒無聞還是通過改革重新崛起，新掌門卡爾普任重道遠，一步不慎，或許通用電氣便會成爲2019年的“黑天鵝”。

盛寶銀行股票策略主管彼得·加恩裏認爲，2019年其中一隻“黑天鵝”可能出自公司債務問題和大公司違約。通用電氣的大規模違約可能成爲主角，該公司未來幾年內無法再融資1000億美元，通用電氣將被迫訴諸美國破產法第11章進行破產重組。

反思：從“巨人”到失去靈魂

傑克·韋爾奇在自傳中曾說：“選擇接班人是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠之夜。”

他或許未曾料到，在伊梅爾特之後，通用電氣CEO換的如此頻繁。這個曾經“代表了當代西方管理實踐的最高境界”的職位如今成爲燙手山芋。

代替弗蘭納裏的是前丹納赫公司的CEO兼總裁勞倫斯·卡爾普。他的就任，打破通用電氣一百多年來一直從內部選拔CEO的傳統，成爲第一位空降兵。

卡爾普的當務之急依舊是幫助通用電氣籌集資金，削減債務，以避免公司的債務評級進一步跌至次投資等級垃圾級。

資本市場對這位新任“一把手”報以掌聲。他上任後，通用電氣當天的股價最高升幅16%，連續一週累計升幅也超過20%

和韋爾奇一樣，卡爾普有驕人“戰績”。他曾成功帶領丹納赫從工業製造業公司轉型爲科技公司。期間，標普500的回報率爲103%，而丹納赫的投資回報高達465%，公司的市值也增長5倍。

不過，卡爾普仍然面臨巨大挑戰。比鉅額債務更大的阻力或許來自於，他面對的是一家已經失去靈魂的公司。

迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特曾評價韋爾奇說：“傑克不僅僅是一個商業鉅子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”

但恰恰是埃斯特口中的這位“有靈魂”的巨人，爲通用電氣注入行將就木的暮氣。

很早以前，韋爾奇就主張，對於不好的業務，即不能在市場中數一數二的業務，應該予以重組、出售或關閉。他還將員工劃分爲 A、B、C 三類，排名最靠後的員工將被毫不客氣地辭退。

上世紀90年代，韋爾奇癡迷於六西格瑪，幾近“瘋狂”。六西格瑪是摩托羅拉在上世紀 80 年代創建的一套改進質量的方法，它同時也是降低成本的有效方式。

後來，這套系統開始在美國整個商界擴散。韋爾奇到處大談如何做一家結構最精簡、業績最卓越、成本最低廉的公司，通用電氣的巨大成功成爲最好的背書。

但六西格瑪只是用於完善現有流程，新思想或截然不同的方法在公司內部沒有多少發展空間。換句話說，韋爾奇不需要靈魂，只需要機械式的執行。

一個很好的例證是，韋爾奇曾爲通用電氣提出四項原則：全球化、服務、數字化和質量計劃。其中，質量計劃即是聞名遐邇的六個西格瑪。

待伊梅爾特接班後，他遵循着前輩的四項原則，沒有提出其他主張。他甚至稱：“我所能做的最佳工作就是讓通用電氣公司四項原則的影響更廣泛、更深入。”

但是，在他接手時，舊工業時代已走入尾聲，信息時代走向臺前。在新的時代背景下，那些固執地秉持舊工業時代流水線式管理思維的公司，無一不陷入沒落。

歷經韋爾奇和伊梅爾特兩代領導人36年的錘鍊，通用電氣的舊工業化思維早已深入每個員工的骨髓。

湯姆·奧博伊爾在《不惜任何代價》一書中批評到，作爲“不計後果地追求利潤”的一部分，韋爾奇播下了“通用電氣毀滅的種子”。

在現代商業世界中，對一家公司來說，“靈魂”變得越來越重要。在126年的發展歷程中，這家由擁有1093項專利的發明家——愛迪生創辦的公司，曾是創新的代名詞。但在歷史的長河中，通用電氣的創新靈魂逐漸被時間磨滅。

通用電氣3月公佈的2019年業績指引顯示，該公司電力和工業等核心業務2019年的現金流依然可能爲負，但在2020年有望轉正。GE的首席執行官Larry Culp表示，該公司今年可能燒掉20億美元現金，但表示2020年和2021年情況會明顯好轉。

歷史輪迴，傳奇是否延續。

有人說，歷經百年滄桑的通用電氣，傳承着厚重的企業精神和品牌精神，寄託了一個世紀以來的光榮與夢想。

還記得，通用電氣的口號是“夢想啓動未來”。

如今，這家爲人類發展啓動過無數未來的商業巨頭，還能啓動自己的未來嗎？