原标题:财富人物|稻盛和夫：准时回家的董事没有资格对东奔西走的部长怒吼

“人格第一，勇气第二，能力第三。”

在如今的这个社会，很少有企业家会这么看待这三者的关系。这也许就是稻盛和夫在经营和用人上的不同之处。

稻盛和夫

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司都在他有生之年进入了世界500强。随后，78岁的稻盛和夫又在2010年2月临危受命，接手摇摇欲坠的日本航空（JAL，现日本航空株式会社），并最终实现了扭转。

事实上稻盛和夫本人对生活态度、哲学、思想、伦理观等都有自己独特的理解和认知。他曾建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。而在经营上，他是最深受王阳明心之力学影响的企业家，并提出了“阿米巴”的经营理念。

阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中，他把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

而从另一方面看，这种经营管理模式又是很人性化的，对人的素质和精神境界要求非常高。它通过赋权经营，权责对等、将经营权下放到基层，让员工像老板一样思考、决策和行动，每位员工都对利润负责。这样，每个员工就是一个“小老板”，他们在自主经营过程当中不断成长，自然而然就成为了独当一面的企业经营人才。

毫无疑问这样的理念，对每一个参与者的个人素质要求很高。

他曾讲过一个在京瓷公司发生过的故事。

京瓷公司有了某种程度的发展后，公司董事外出公干时可以使用公司配司机的小车。有个董事在准时下班准备回家时没有车用。那一天，总务人员以为该董事可能会加班，就把车挪给忙于工作、需要用车的营业部长了。

该董事知道情况后气势汹汹地说，营业部长这样的人竟然使用公司的小车。这件事也传到我那里了。于是我叫来该董事对他说道：“不是因为董事了不起才可以用车。而是让从事更重要工作的职工不要为交通工具等杂事而费心，让他们更集中精力工作而准备的小车。你好好想一想，准时回家的董事有资格对忙得东奔西走的部长怒吼吗？”

即使董事享有优先权，那也是公司的车而不是“自己的车”。这既是原则又符合道理。但是，在一个组织中，一旦地位提升，这些原本理所当然的事也被忽视了。对此我也有过同样的经历。

创业初期，京瓷公司的公车是小型二轮摩托车，而且还是由我自己驾驶。不久以后，购置了一辆名叫昴360的小型车。刚开始也是我自己驾驶的，但是，我总是一边开车一边思考工作上的事情、公司的事情，这样非常危险，所以决定雇用一个司机。

又过不久，公司换了一辆更大的车，司机可以开车迎送我上下班了。有一天早晨，车来到家门口迎接我时，正好妻子也有事外出。我叫她顺便搭车中途下，妻子拒绝了，她说：“如果那是你的车，那我就让你送我一程，可那是公司的车啊！不要因为顺便就公车私用——这不是以前你自己说过的吗？公私之间一定要划清界限，所以我走着去。”

妻子的话，让我深感汗颜，无言以对。这仅仅是一个很小的事例，凡事“说起来容易，做起来难”，执行起来不是那么容易的。原理原则如果不以如此坚定的意志去贯彻落实是没有意义的。

原理原则既是正确与坚强的源泉，同时它也很脆弱，如不时刻告诫自己，它就会轻易被人遗忘。正因为如此，任何时候不要忘记反躬自省，对自己的行为要自省自戒，并把它们加入到人生的原理原则里去。

不难看出稻盛和夫对原则的执行和实施是坚决的，这种执行力使得他自身的很多理念得以完整的实施出来，也是阿米巴这种人性化管理模式能够发挥很大效用的根本。因为人性很多时候是易变的，难以持之以恒的和坦然直率的。

稻盛和夫曾这样自述，让日本航空短时间内重获新生有这5个秘密。

第一，是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”

第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”

第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”

第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到"物心两面"一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”

第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”