原標題:財富人物|稻盛和夫：準時回家的董事沒有資格對東奔西走的部長怒吼

“人格第一，勇氣第二，能力第三。”

在如今的這個社會，很少有企業家會這麼看待這三者的關係。這也許就是稻盛和夫在經營和用人上的不同之處。

稻盛和夫

稻盛和夫，1932年出生於日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電信（原名DDI，現名KDDI，目前在日本爲僅次於NTT的第二大通訊公司），這兩家公司都在他有生之年進入了世界500強。隨後，78歲的稻盛和夫又在2010年2月臨危受命，接手搖搖欲墜的日本航空（JAL，現日本航空株式會社），並最終實現了扭轉。

事實上稻盛和夫本人對生活態度、哲學、思想、倫理觀等都有自己獨特的理解和認知。他曾建議領導者的選拔標準是德要高於才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。而在經營上，他是最深受王陽明心之力學影響的企業家，並提出了“阿米巴”的經營理念。

阿米巴經營是稻盛在京瓷公司的經營過程中，爲實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。在阿米巴經營中，他把公司組織劃分爲被稱作“阿米巴”的小集體。各個阿米巴的領導者以自己爲核心，自行制定所在阿米巴的計劃，並依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，生產現場的每一位員工都成爲主角，主動參與經營，從而實現“全員參與經營”。

而從另一方面看，這種經營管理模式又是很人性化的，對人的素質和精神境界要求非常高。它通過賦權經營，權責對等、將經營權下放到基層，讓員工像老闆一樣思考、決策和行動，每位員工都對利潤負責。這樣，每個員工就是一個“小老闆”，他們在自主經營過程當中不斷成長，自然而然就成爲了獨當一面的企業經營人才。

毫無疑問這樣的理念，對每一個參與者的個人素質要求很高。

他曾講過一個在京瓷公司發生過的故事。

京瓷公司有了某種程度的發展後，公司董事外出公幹時可以使用公司配司機的小車。有個董事在準時下班準備回家時沒有車用。那一天，總務人員以爲該董事可能會加班，就把車挪給忙於工作、需要用車的營業部長了。

該董事知道情況後氣勢洶洶地說，營業部長這樣的人竟然使用公司的小車。這件事也傳到我那裏了。於是我叫來該董事對他說道：“不是因爲董事了不起纔可以用車。而是讓從事更重要工作的職工不要爲交通工具等雜事而費心，讓他們更集中精力工作而準備的小車。你好好想一想，準時回家的董事有資格對忙得東奔西走的部長怒吼嗎？”

即使董事享有優先權，那也是公司的車而不是“自己的車”。這既是原則又符合道理。但是，在一個組織中，一旦地位提升，這些原本理所當然的事也被忽視了。對此我也有過同樣的經歷。

創業初期，京瓷公司的公車是小型二輪摩托車，而且還是由我自己駕駛。不久以後，購置了一輛名叫昴360的小型車。剛開始也是我自己駕駛的，但是，我總是一邊開車一邊思考工作上的事情、公司的事情，這樣非常危險，所以決定僱用一個司機。

又過不久，公司換了一輛更大的車，司機可以開車迎送我上下班了。有一天早晨，車來到家門口迎接我時，正好妻子也有事外出。我叫她順便搭車中途下，妻子拒絕了，她說：“如果那是你的車，那我就讓你送我一程，可那是公司的車啊！不要因爲順便就公車私用——這不是以前你自己說過的嗎？公私之間一定要劃清界限，所以我走着去。”

妻子的話，讓我深感汗顏，無言以對。這僅僅是一個很小的事例，凡事“說起來容易，做起來難”，執行起來不是那麼容易的。原理原則如果不以如此堅定的意志去貫徹落實是沒有意義的。

原理原則既是正確與堅強的源泉，同時它也很脆弱，如不時刻告誡自己，它就會輕易被人遺忘。正因爲如此，任何時候不要忘記反躬自省，對自己的行爲要自省自戒，並把它們加入到人生的原理原則裏去。

不難看出稻盛和夫對原則的執行和實施是堅決的，這種執行力使得他自身的很多理念得以完整的實施出來，也是阿米巴這種人性化管理模式能夠發揮很大效用的根本。因爲人性很多時候是易變的，難以持之以恆的和坦然直率的。

稻盛和夫曾這樣自述，讓日本航空短時間內重獲新生有這5個祕密。

第一，是零工資的奉獻給了全體員工很大的精神鼓勵。“我接受政府的邀請出任公司董事長時，已是快80歲的老人，在許多的員工眼裏，我是他（她）們的爺爺、父親或叔叔，我一生與日本航空公司沒有什麼關係，卻願意不領一分錢的工資爲日本航空公司的重建奉獻最後的力量，給了全體員工一個很好的榜樣。”

第二，按照政府再生支援機構的重建要求，日本航空要裁一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司裏工作。“我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長，是認識到不能讓它倒閉，不能讓它影響日本經濟，儘可能地保住更多人的工作機會。”

第三，擔任董事長後，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經營目標，並將這一目標反覆向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什麼，公司要做到什麼。“這一做法，與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。”

第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的經營哲學和人生觀，對企業進行改革，尤其是對“官僚體制”進行了徹底的改革。“我首先對企業的經營服務意識進行了改革。制定了40個項目的服務內容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到"物心兩面"一致，形成了日本航空公司新的企業理念。”

第五，對於公司內部經營體制實施了改革，實行了航線單獨覈算制度，並確定了各航線的經營責任人。“統計工作實施速報制，各個部門的數據做到即有即報，公司詳盡的經營報告做到了一個月內完成，以便讓經營班子隨時掌握公司的經營實況。”