導讀

壹  ||爲什麼稻盛和夫總是強調：人生的意義、工作的意義、公司的意義？在他離開之時，探討這一問題，或許也是對他傳奇一生的一種紀念。

貳  ||所有企業管理者需要回答稻盛和夫的問題：“作爲人何謂正確。今日大家需要思考：作爲組織何謂正確。迴歸本質和常識，你的企業，採用哪種模式？這個問題留給你找到答案。”

根據日本朝日電視臺、NHK 8月30日消息，日本著名實業家、京瓷名譽會長稻盛和夫去世，終年90歲。這位被全球企業譽爲經營之神的一代傳奇企業家就此謝幕。

籠罩在稻盛和夫身上有太多的光環：他白手起家，創立的京瓷公司已經成功運營超過五十年，他也是迄今爲止全球唯一曾創立兩家世界500強企業的人；不僅如此，他更在暮年把第三家世界500強企業日本航空拉出了鉅虧的泥潭。

早在2019年時，稻盛和夫就宣佈了他作爲企業家角色的隱退，但這並不影響他的管理之道，始終作爲經典被全球企業家所反覆學習。如今我們再回頭看，稻盛和夫對於商業世界的影響，已經絕不僅僅止步於商業。

今天人們依然把稻盛和夫奉爲圭臬，除了對經營之神的尊崇之外，更多還是希望能夠學會其創建兩家世界500強公司、拯救日航的經營之術。然而我們探尋稻盛和夫的管理之道，卻會發現對於一些哲學根本問題的追問，組成了他的管理思想底層。

在稻盛和夫73歲時，他出版了代表他經營哲學的《活法》，這本書被譽爲日本21世紀最勵志第一書。在《活法》中，稻盛和夫這樣寫道：所謂“現世”，是上蒼賜予我們提升心性的一段時間，磨鍊靈魂的一個場所。人活着的意義和人生的價值，就在於提升心性，磨鍊靈魂。

如果仔細翻閱稻盛和夫的著作會清晰發現，“意義”是稻盛和夫哲學中的高頻詞彙，無論是對於企業的“活法”還是人生的“活法”，他都抽象出“意義”本身的價值——在稻盛和夫所總結的自己的“經營12條”中，意義被置於了第一條：明確事業的目的與意義。

爲什麼稻盛和夫總是強調：人生的意義、工作的意義、公司的意義？在他離開之時，探討這一問題，或許也是對他傳奇一生的一種紀念。

經營法則第一條：明確意義

在稻盛和夫經典的“經營12條”的第一條中，他這樣寫道：

“爲什麼要從事這個事業？這個公司爲什麼而存在？這個問題可能有各種各樣的答案，首先要明確表示自己從事這個事業的目的意義。

其中可能會有人回答說’我是爲了賺錢而從事這個事業的’。也可能會有人回答說’我是爲了養家’。這些回答都可以理解，然而我認爲要想帶領衆多的員工前進，僅憑這些是不夠的。

說到底，應該將開創事業的目的與意義置於儘可能高的層次。換言之，開創事業的目的與意義必須正大光明。”

就中國而言，在過去將近四十年的快速發展中，我們往往過度沉迷於速度所帶來的激情，在成功學當道之時，我們卻很少有時間去仔細思考意義究竟是什麼。

如果我們稍稍盤點一段時期的熱門商業新聞——流量造假、財務造假、研發中心造假、燒錢式打法、PPT式生態神話……這些分佈在不同行業不同公司中的共性新聞，展現了快速發展的陰暗面：在短期主義的考量下，賺快錢、博眼球成爲了第一選擇，持續堅持做“正確的事”反而是公司真正的挑戰。

人們希望成就“快公司”，卻已經很少有人思考公司存在的意義本身。

當然，稻盛和夫在中國也有許多同行者。比如任正非就曾經說過：“稻盛和夫是一位白手起家的傳奇人物，也是日本戰後經濟奇蹟的締造者和重要的見證者之一，成就了兩家世界500強企業。在商海經歷浮沉的稻盛和夫即使在最忙碌的時刻，也沒有忘記心靈的追求。他一直在潛心研究哲學與宗教，始終都在追問一個終極問題——作爲人，何爲正確？稻盛和夫哲學的根本就是敬天愛人，自利利他，這不僅是他的人生哲學，也是他經營哲學的根本。”

張瑞敏也曾經說過，敬天愛人之所以重要，是“因爲一個企業如果沒有對市場、對用戶的敬畏，沒有真正說‘我就是完全在創造用戶價值’，而只是爲了利潤，那麼這個企業就做不下去”。

我們可以看到，當那些同樣具有傳奇色彩的中國企業家們在觀察稻盛和夫時，意義是他們共通的主題。

在中國商業世界裏，從任正非、張瑞敏到各個中小企業主，我們能看到諸多稻盛和夫的門徒。對於身處轉型期、開始從粗放發展轉向尋求管理效率提升的當下中國公司和它們背後的掌舵者來說，如何塑造企業的價值觀已經是迫在眉睫，這時日本“經營之聖”稻盛和夫的哲學思想恰好來到中國。稻盛和夫是東方人，他的經營哲學中的核心理念又受到王陽明心學的影響，因此相比西方管理思想在中國實踐時多少有點“水土不服”，稻盛和夫的思想更容易被中國企業家接受。

剝離“意義”的中國式阿米巴

回到管理思想本身。稻盛和夫在管理學上最引人注目的貢獻，莫過於其首創的經營模式“阿米巴”。創業早年，稻盛和夫一個人既負責研發又負責營銷，當公司發展到百人以上規模時，他非常渴望有多個分身，可以到各重要部門承擔責任。

於是，稻盛和夫用“阿米巴”的概念把公司打散，把部門分拆成一個個獨立財務覈算的經營體，以解決員工沒有獨立經營意識的問題。他把這種通過職能分工，計算成本、收入、利潤的獨立經營體，叫做阿米巴經營模式。

也正是阿米巴得以讓京瓷和第二電信（KDDI）都成長爲了世界500強企業。多年來，這種創新的組織模式也被很多中國企業爭相模仿和借鑑。

但在中國企業界的模仿實踐中，很多時候卻得其形而未得其神。2021年7月，一篇《稻盛和夫，和他尷尬的阿米巴》，挑起了和阿米巴中國佈道者之間關於“阿米巴究竟是否適合中國企業”的爭論，揭開了阿米巴落地中國時遭遇的種種尷尬。

這一方面是因爲，當下中式阿米巴們面對的中國千禧一代與稻盛和夫面對的日本平成世代存在很大的代際理念差異；更爲重要的是，在實踐中，許多企業誤解阿米巴經營過程是一種管理工具，實質上它是一種管理方式。

阿米巴作爲組織模式，確實能提升團隊活力、組織敏捷性和員工的主動性，但操作稍有不慎，這種組織模式又很容易導致個體缺乏全局觀，過分關注自身團隊的任務，追求局部利益而忽視整體利益，進而失去了規模化帶來的效率優勢與成本優勢。

小團隊雖活力有餘，一旦組織協同性不到位，每個阿米巴不但無法與企業整體戰略目標保持高度一致，有競無合，很容易變成被競爭對手個個擊破的散兵遊勇。

稻盛和夫通過弱化物質驅動，強化管理哲學及企業文化解決上述問題。因此，稻盛和夫的阿米巴，雖然計算每個阿米巴創造的價值，但公司不以這個價值來作爲阿米巴經營者收入分配的考覈依據；而“利他主義、敬天愛人、個人利益服從集體利益、義利合一”等稻盛哲學，則成爲阿米巴經營當中從上到下宣貫的重中之重。

反觀中國市場，面對激烈的市場競爭，阿米巴在落地本土規劃小經營單位的同時，還引入了收入分成、競爭機制甚至股權激勵的槓桿，來激勵管理者和員工。通過導入分利機制和競爭機制，某種程度上可以更好地解決內部市場化經營團隊的活力問題，但面對“如何形成合力”等組織長遠發展的問題上，弊端也日益顯露：內部定價落不下去、阿米巴之間惡性競爭、相互抄襲、短期主義、各種內耗……這些都成爲了一些企業家對阿米巴的詬病。

事實上，這樣的阿米巴更多是“去稻盛和夫經營哲學”的“中國式阿米巴”，是以市場爲導向、物質驅動的自主經營。“稻盛和夫版阿米巴”則是以追求集體利益和社會利益的“心學”爲主的自主經營，二者核心價值觀完全不同。

稻盛和夫在2010年回答海爾集團高層關於“阿米巴考覈”的問題時說：“在阿米巴里，用每個人每小時創造的‘附加價值’來表達績效，某個阿米巴‘單位時間’創造的效益高，對企業的貢獻大，那麼全公司的人都會向他們表示讚賞，都會尊敬他們，感謝他們。但只限於名譽上的褒獎，而不用金錢來刺激。考慮到整個企業的情況，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。”

1991年，著名管理學家約翰·科特（John Kotter）曾撰文認爲：稻盛和夫是用個人領導力和企業文化，在保持以阿米巴爲特徵的利潤中心的自主性的前提下，消弭其所潛在的利益衝突，科特將這種模式稱之爲“文化性控制”（cultural control）。

作業成本法提出者之一的羅賓·庫珀（Robin Cooper）1994年在《哈佛商業評論》上撰文將阿米巴稱爲“微利潤中心”（Micro Profit Center）。他認爲MPC既有降低決策重心，避免組織僵化的好處，也有局部利益最大化造成組織衝突的風險，所以“管理哲學”成爲調和這種潛在風險所不可缺少的手段。

稻盛和夫也曾論述：“阿米巴經營和經營哲學兩者必須渾然一體，所以我把阿米巴的規則、運行手法，每條每項都與京瓷的企業哲學做了明確的關聯。”哲學是基礎，阿米巴不過是哲學具體化的產物而已。

中國式阿米巴遭遇的困境恰恰反映出：指望用一個完美的固定套路，來一勞永逸解決企業持續發展的所有問題，本就不現實。生搬硬套的背後反映了中國很多企業急功近利的經營心態，只硬套“幹法”的皮毛，未能參透幹法背後的“心法”——這也恰恰是當下重新審視和理解稻盛和夫管理經營哲學價值的必要性。因爲，越是複雜的事物，越要回到本質原點才能透析。

稻盛和夫一貫所強調的，實際是讓人去迴歸常識，重申“意義”的價值，回到“人”的發展的本質，回到對於人之所以區隔於其他動物的本源。

這也是所有企業管理者需要回答稻盛和夫的問題：“作爲人何謂正確。今日大家需要思考：作爲組織何謂正確。迴歸本質和常識，你的企業，採用哪種模式？這個問題留給你找到答案。”