他是一位對技術有極致追求，又具有戰略慧眼的企業家。20多年來，他帶領企業從瀕臨破產到營收超過2300億元，成爲國有企業改革創新謀發展、心無旁騖攻主業的典範。他就是齊魯傑出人才——山東重工、中國重汽、濰柴集團董事長譚旭光。

前不久，濰柴第100萬臺藍擎發動機下線，這款具有完全自主知識產權的大功率高速發動機，市場份額穩居國內重型發動機第一。

早在2002年，譚旭光就提出了“要做中國的‘英特爾芯’”觀念。當很多企業還在佈局10升以內發動機時，濰柴早已落子12升大功率發動機的研發。當時，有三條技術路線可選，單體泵、泵噴嘴和高壓共軌。濰柴應該如何選擇？

濰柴動力副總設計師、發動機研究院常務副院長郭聖剛告訴記者，如果走錯了，將會有非常致命的危機。歐美一些企業採用的都是最保守的辦法，要麼三個方案全做，要麼三選二。

但對於當時羽翼未豐的濰柴來講，多條腿走路，意味着難以承受的研發時間和成本。向左，還是向右？關鍵時刻，譚旭光果斷拍板：走高壓共軌路線。

郭聖剛認爲，這個看似十分果斷的拍板，實際上需要很強的技術功底和非常高的戰略觀察力。譚旭光看到的是十年之後的技術發展。

在譚旭光看來，當時除了濰柴有高速大功率柴油機外，其他人都沒有。濰柴的選擇決定了中國未來道路用高速大功率發動機的方向。果然，在此後的15年中，這個行業始終呈現健康發展態勢。

就在大家爲藍擎動力的成功感到喜悅時，譚旭光卻敏銳察覺到單做發動機所面臨的危機。2005年，濰柴戰勝衆多競標對手，吞併湘火炬。湘火炬旗下不僅擁有法士特齒輪、漢德車橋等核心零部件，還有陝汽重卡這樣的終端企業。濰柴，一下子打通了整個重卡產業鏈。這條產業鏈後來被社會上稱爲“黃金產業鏈”。譚旭光帶領的團隊成功攻關重型商用車動力總成關鍵技術，並榮獲2018年國家科技進步一等獎。濰柴也憑藉牢牢掌控在自己手裏的動力總成核心技術，實現了從追跑到和國外品牌的並跑。

國內獨佔鰲頭，不甘滿足的譚旭光又將目光投向了國際市場。2009年，濰柴抓住金融危機的機遇，併購法國百年發動機企業博杜安。

談起當年的併購過程，譚旭光告訴記者，對於一些重大併購，他都是準備兩套中介機構，兩者中間是屏蔽的。譚旭光笑着說，“很多人說我大膽，其實不是，我膽很小。”

經過十年的發展，當年以299萬歐元併購的企業，2018年，已經實現了年營業收入5280萬歐元。

雅克是法國博杜安公司的一名普通員工，作爲併購的親歷者，他切身感受到了這十年來公司的發展變化。他認爲濰柴這些年來不斷加大對博杜安研發工作的支持，爲公司的發展注入了強勁動力。同時，作爲當年唯一一家承諾要保留所有員工的收購方，濰柴也的確做到了。

併購博杜安、法拉帝、凱傲、林德液壓、PSI等歐美企業，不僅夯實了濰柴主業根基，更開拓了新的發展領域。如今，濰柴的營收結構中，40%的營業收入來自海外業務，實現了兩個市場均衡發展。

清華大學中國經濟研究中心常務副主任寧向東這樣評價譚旭光及其團隊：一個人專注一件事很可怕，一個團隊專注一件事更可怕。能夠整合更多的內外部資源來專注一件事，濰柴其實這20多年就幹了這麼一件事。

在技術創新、資本創新的基礎上，譚旭光還大力推動管理創新。從上任之初的“約法三章”，到濰柴動力香港上市後的“六項準則”，再到後來的領導幹部“八不用”和“四個堅定不移”，譚旭光在不同時期對管理團隊提出新要求，形成了獨具特色的領導幹部文化。近年來，濰柴累計培養引進國家重點人才工程專家和山東省泰山系列人才24名，數量位居山東省企業之最。

“爲什麼他們能夠和我一起並肩戰鬥，我總結了就是兩個字，我始終堅持做他們的‘表率’，你如果要讓他們做好，你首先讓他們看着你做好。”譚旭光如是說。