■文 | 鴻觀察 張洪平

前不久有一家以擅長互聯網營銷聞名的企業，因涉嫌違法被緊急叫停一起營銷活動。相關事件的詳情這裏不再贅述，我由此聯想到的一點是，互聯網普及化的時代，商業的邊界得到了大幅的擴展，但這種擴展的邊界在哪裏？有可能覆蓋到所有人嗎？或者換句話說，互聯網作爲一個工具，其在大幅提升了營銷的作用之外，是否改變了商業的本質？

首先有一點必須承認，互聯網深刻地改變了全球商業模式。藉助着二戰後美國主導的全球化快車，同時受益於2000年互聯網泡沫破滅前的大規模基礎設施建設，互聯網瞬時和幾乎零成本的信息送達服務，讓衆多的公司可以將觸角延伸到世界的每一個角落。把過去的經營範圍，從一城一地，拓展到全國全球。雖然全球化的競爭更加激烈，但給勝出者的獎勵也更加豐厚。

互聯網放大了“贏家通喫”的效果。更使互聯網背景下逐漸出現一種“消滅老二”的趨勢，逼得“老二們”只能想辦法搞差異化競爭，開拓新的“藍海市場”。比如阿里巴巴一家獨大後，後來的電商只能在垂直電商、快速物流、邊緣人羣上想辦法突破。再比如，谷歌公司2017年廣告收入預估可能高達1060億美元，佔全球數字廣告市場的一半份額。以致於現在歐盟都在計劃開徵“數字稅”。

但是，這是否就意味着互聯網就是萬能的了？姑且拋開那些沒有條件上網的人羣，只看那些已經24小時在線的人羣，他們的行爲有什麼變化嗎？我們又該怎麼評價互聯網的作用呢？

互聯網創造了“長尾效應”，但如果你把鏡頭拉遠，你會發現，互聯網仍在遵守“二八定律”。不管一個新的門類、新的行業，在一開始顯得多麼的標新立異，但當有足夠的競爭者入場之後，在經過慘烈的搏殺之後，最後仍然是“頭部”的少數企業拿走了絕大部分的市場份額。

應該說，所有的現象都可以分爲兩類，一種是會隨着時間改變的，另一種則不會。前一種是隨着外部環境的約束條件而變，比如技術的進步會改變我們的行爲，有了電話就不再用電報和BP機，有了微信就幾乎不再用短信。

還有一種是不會隨着時間而改變，或者改變太慢以致於察覺不到，這一般是和人的本性有關。比如貪婪和恐懼，好逸惡勞與獵奇心理。而且我們往往不難發現，凡是成功的商業設計，基本都是順應這種人性的。一個最好的例子是，世界各國的首富，都是那種提供高性價比大衆消費品的商人，這就是因爲他們都成功地撬動了最多數人的最基本需求。

回到我們的問題，互聯網起到了什麼作用呢？應該說，互聯網能夠低成本高效率地將信息送到儘可能多的人面前，但最終做出選擇的，仍然是人。互聯網的作用是使交流的成本大幅下降，給了人更多選擇的自由。

而人和人的差異可以很大。有的保安就是要考上大學、考上律師，但如果以此出發，認爲所有保安都是以靠大學爲目標，那顯然是以偏概全。

同樣，以爲互聯網把所有人連接起來了，你的商品就等於面向所有客戶了，那顯然也是自大的體現。“信息爆炸”是一個老套的說法，但很形象地表現出了人在面對信息海洋時的無助感。過猶不及，太多的信息等於沒有信息，人的時間精力有限，面對無限的可能，只能做出有限的選擇。

互聯網確實能夠以低成本直達客戶，但如果把這個過程再拆分，你會發現它其實是兩個部分。一是內容的製作，一旦製作完成，將其“複製”的成本是爲零的，可以無限複製。但是要送達到具體的用戶處，其成本和難度會隨着送達數量的增加而快速上升。舉個例子，如果你做一個廣告，想讓100萬人看到，那隻要在地方電視臺上播放就可以了。如果要讓1億人看到，多花錢在春晚上打廣告也能做到。但要讓10億人看到，那隻能借助各種媒體和互聯網傳播渠道，費用也會是個天文數字。如果要讓地球人都知道，那隻能靠做夢。

“每個人都是你的客戶”，這句話只是個美麗的童話。真正對你有價值的，永遠是細分後的用戶羣體。商家要做的，其實就是在確定自己目標客戶羣體後，努力找到這個成本與收益的平衡點，或者叫邊際點。成功的商家，在於能夠以較小的成本撬動較大的收益，所謂“用20%的努力得到80%的收益”。

消費者是分層的，商家也是分層的。只是在不同的技術條件下，不同的經濟基礎上，這種分層有時表現得不是那麼明顯。互聯網的出現，讓消費者和商家雙方，可以更方便更低成本地進行這種分層的識別，找到自己的目標，有了更多更自由的選擇。

選擇的自由使“貨比三萬家”的成爲可能，讓貨幣成本下降，但同時就使得人的“時間成本”“機會成本”上升爲更主要的負擔，以致於商家要去爭奪用戶的時間。今日頭條的競爭對手不止是朋友圈和微博，還有王者榮耀、淘寶、健身APP和美圖秀秀。

互聯網的另一個特點是會留下痕跡。這是多次博弈的一個基礎，有了它我們就可以借鑑別人的經驗教訓，降低信息不對稱帶來的風險。當然也催生了“刷單”這麼一個新的職業。

互聯網在提高效率的同時，又提出一個悖論，即我們是應該增加分工協作，只專注自己的核心優勢更好？還是應該跨領域搞多元化更好？這個問題的如果換個角度說，核心競爭力是寶貝還是陷阱？這還是要辯證地看，在一個具體的時間點上，核心競爭力當然是你能夠脫穎而出的前提。而從長時段來看，只專注於過去讓你成功的核心能力，卻容易看不見環境的變化，陷入路徑依賴的陷阱。這個問題沒有放之四海而皆準的答案，只能就事論事，走一步看一步。

在飛機設計的領域，有一對指標是相互衝突的，簡單說就是“穩定性”與“靈活性”，兩者此消彼長。太穩定了不行，飛機和敵人空戰時不靈活；太靈活了也不行，飛行員和飛控系統要不停去修正飛機的姿態，稍不注意就會失去平衡。沒有永遠兩全其美的辦法，飛機的設計師必須要平衡這兩個指標，針對不同機型的應用場景做出取捨，比如運輸機轟炸機就要偏重穩定性一些，戰鬥機就要更偏重靈活性。

講這個例子是想告訴你，我們做任何一件具體的事，都不能脫離真實場景來空談，那樣的結果只能是緣木求魚，必須要實事求是地考慮真實的場景，才能得出一個實用的結論。

具體到商業應用中來，理想的情況是既要高瞻遠矚，又要腳踏實地。即使偉大如喬布斯，也經歷了慘痛的教訓才學到這點，他在迴歸蘋果公司後不再堅持早年的完美主義，而要在性能和可實現性之間做出平衡與取捨，這才成就了後來的蘋果帝國。

風險是可計算的，不確定性是不能計算的。你必須時刻睜大眼睛，一隻眼睛看向外部環境，另一隻眼睛看向自己內部的狀態。

企業家就是要在看不清前路的時候做出決定。要在謙虛謹慎和大膽激進之間做出平衡，所謂“廣泛徵求意見，獨自做出決定”，這是比較理想的企業家精神。

到這裏我們基本有一個結論了。互聯網，作爲一種工具，整體來講是中性的。它深刻地改變了一些東西，提高了信息交換的效率，但也有不好的副作用。不過對於一些更底層的人性，並不是一個工具在短時間內就可以改變的。也許再過幾十上百年，人類可以演化得更適應互聯網環境。從商業的角度講，互聯網給我們帶來了更多的可能性，更多樣的玩法。但是萬變不離其宗，要對規律有敬畏之心，認清哪些是變的哪些是不變的，擺正心態，這可能是這個浮躁時代更需要的商業精神。