相信汽车服务行业中不乏有识之士，早已开始在自己的店铺推行标准化作业管理。更相信推动的过程可谓艰辛复杂，难以持续。尽管我们的推进工作也十分艰难，但还是接受委托，在这里谈一些自己对标准化的理解以及在推行标准化过程中的一些心得，仅供同行朋友们参考，欢迎批评指正。

一、定义

首先是对标准化的定义，关于这个话题我曾经和很多朋友共同探讨过，发现相当多的朋友对这个定义缺乏明了的认识，没有认真思考过。这将会导致在实践中对标准化工作盲目推进，造成中途搁浅。

顾名思义，“标准化”指的是包含“标准”和“化”两个方面的内容。

“标准”，是名词，指在日常工作中对所有事项的判别尺度。因此，从这个意义上讲，可以说标准无处不在。“化”，是个状态词，指的是运用标准、推动标准的过程。

总体来说，“标准化”就是用标准作为基本衡量手段，展开日常管理运营工作的过程。我们将这个过程，称之为标准化管理。我们认为：对定义的认识缺失，一定会给标准化管理的实施推动工作造成巨大麻烦。

二、实施基本步骤

在认识到位后，实施最艰难的是不知道如何下手，从何处着手开始最为关键。通过大量的管理实践活动，我们总结出以下实施步骤，可以将标准化工作逐步深入地展开。

1、打消顾虑，自己动手积累标准

2、通过比较与竞赛刷新标准

3、作业指导书与流程

4、从实践中总结提炼标准

5、用文本指导工作

我们适当展开，分别介绍一下这些步骤实施的基本要领。

1、打消顾虑，自己动手积累标准

首先要通过培训讲解，使得大家对标准化工作有一个初步认识，彻底打消对标准化的神秘感，认为这项工作很繁琐，形成认识上的障碍。

让各班组行动起来，自己动手积累、关注一些指标、参数自己形成“标准”，是有效行动的第一步。人们往往容易将标准化管理神化了，觉得很高深，形成思想障碍。我们要在员工面前将之简化、游戏化，让大家愿意接受、更愿意挑战。

案例1：在洗车班组提倡大家关注冲车时间和擦车时间，同时关注基本擦车质量。这个关注必须是全员的，包括对员工的培训----解决对标准要求的知晓问题；干部的检查与执行，并制定相关奖罚措施，坚持运用奖罚措施检查考核三个月；老板要在这三个月中不断地、持续关注这些指标的变化。老板关注了，干部检查了，员工执行了，指标就变成标准了。

案例2：在美容组提倡关注美容套餐卡到期续卡数，建立美容年卡管理标准。各店铺每个月都有美容套餐卡销售，也都有美容套餐卡到期，但是极少有店铺将这个数据视为标准，给与关注。基本原理告诉我们：只有到期的客户都能续卡，再加上新增的办卡客户，才能获得这个项目收入的稳定提升。所以，需要持续对这一指标进行关注、检查、分析，这样做的结果将会系统提升美容项目的客户满意度，从而使美容项目收入实现稳定增长。我们将这个过程，称之为“自己动手积累标准”。

2、通过比较与竞赛刷新标准

经常指定某一服务项目，将当前的执行标准拿出来，举办一些班组内部竞赛，通过内部竞赛刷新标准，并在大家同意的基础上，将比赛中能够达成的标准，用于日常工作中共同使用，提高营销水平或是作业效率。

上述案例1中所提及的标准，就很容易通过内部竞赛逐步刷新标准水平，很多店铺已经开始这样做了。

上述案例2则可以采取逐月对照比较的方法，通过对续卡数量的关注、与上月比较、与去年同期比较，找出问题原因，以促进美容销售人员对客户作精确把握，从而促进美容套餐卡销售的稳定增长。

通过大量的比较与竞赛活动，将日常枯燥重复的工作，变成了有效竞争的“游戏”，员工愿意参加，在刷新标准的同时，还可以活跃店铺氛围，形成销售的好谈资，从而获得客户信任。

3、作业指导书与流程

上述两个案例，一个属于管理方面的指标与标准，一个属于经营方面的指标与标准。相信有心的朋友，一定能够举一反三，找出并提炼更多类似的指标与标准，用以指导管控更多的服务项目。

过去，很多人谈到标准化，主要针对作业施工而言的，这是一种片面的认识。但是，作业施工标准化，确实是行业目前的主要短板之一。而且，随着项目营销与项目收入逐步成为汽车服务店铺的主流业务，作业指导书和运行流程，正在逐步成为标准化工作的两个最重要工具。

我们通过作业指导书，将每一个步骤的工艺参数如时间、压力、旋转速度等参数形成标准，对其在相对的时间段内进行固化，以便作业人员在项目操作时遵守执行；我们通过流程步骤中的单据流转时间标准、价格水平标准等关键要素形成流程和控制标准，以供相关配合岗位人员共同遵守，是标准化管理最常见的方法。

其实，这个过程最重要的是对作业指导书和流程的讨论与起草。一个进步的公司，他们的会议主要针对问题，习惯于依据流程标准加以讨论，而不是就谁对谁错的问题作无谓的争吵。如果发现没有相关的流程标准可以衡量对错，就不要再纠缠对错，而是讨论应该怎么办？用什么标准衡量对错，将之记录下来，形成流程与标准，以供下次再遇到类似的问题时可以共同遵循。

4、从实践中总结提炼标准

我们每天不知不觉地，都一直在与各种指标打交道，只是因为大家只关注做生意赚钱，没有关注到细节，缺少将这些指标作为标准，来控制事件的过程与结果。其实要做好每一个项目销售、做好每一项施工作业，都会涉及到很多相关参数指标。只是店铺没有将这些指标视为标准，用以判断对错高低而已。

建议管理者们留意将生意的一些细节抽取出来，对更多的单一事件多一些思考，我们就会通过对这些单一事件的分析总结，提炼出值得关注的指标----形成控制标准。将这些标准告诉大家，并设定相应的连续奖励措施，号召大家推动并刷新这些标准，从而达成更高的工作效率，获得到更大的营业收益。

5、用文本指导工作

如何形成作业指导书或流程文本，和用文本指导日常工作，是区别店铺运营管理是“正规军”和“游击队”的最有效识别方式。当然，很多朋友可能会说：管它正规军还是游击队，能赚钱的就是好店铺。其实不然，能赚钱的未必是好店铺，因为很可能当前就会越来越不赚钱；而还没有赚钱的未必就不是好店铺，只要能运用标准化思想规范管理，会越来越赚钱。

我们用农民与工人的工作方式，来区别当前我们行业所存在的这两种状态：农民的工作是种植，农作物的种植，由于工作的目标成果是种植的果实，而果实的生长周期漫长，所以过程控制相对粗略的多；而工人对每一个工件加工，都要在短时间内出成果、很多的成果，所以对工人工作的精确度、需要调整的及时性要求，比农民要高得多。在实际操作中，农民是不需要作业指导书和流程的，指导他们工作的只有一些最原始、最粗略的“约定俗成”，而工人则需要针对每一项工作制定严格的作业指导书和工作流程，来控制工作过程和工作效果。

可悲的是，我们汽车服务店铺当前的工作主流，正是农民式的工作方式，通过粗略的简单约定，在应对客户日益提高的服务要求标准，所以各店铺都正在面临生死考验。

另外，上述关于标准化工作推动的这5个步骤之间是有相互关系的，是一种不断递进的关系。前面1-2项是简单地抓去指标，关注并刷新，逐步形成单项控制标准。到形成文本的时候，就需要具备相当的系统性，有一定的指标规模了。所以，流程文本和作业指导书文本，是标准化管理的后期特征。

三、标准化与效益提升的思考

当前，大部分店铺还是眼睛紧盯着营业额，过分关注这一个指标，而忽略了对更多相关构成指标（也就是影响营业额水平的指标群体）的关注，导致直接影响营业水平的许多工作指标没有得到重视，工作没有落到实处，缺少实质性推动。只是单单关注业绩指标，有一种发不了力气、使不上劲的空洞感觉。

不断就具体项目深入研究，提出标准、盯住标准、优化标准，其实就是提升营业水平，创新营业利润的本身实质，这就是标准化管理运营。但是，我们接触的许多店铺，几乎都将标准化管理看成是一种负担，认为这项工作是在耽误营业收入前提下的一种“附加的工作累赘”，正是这种可怕的认识，导致大部分店铺终将走向消亡。

其实，每月进店的客户数量可以形成标准；每月客户平均消费单价也可以形成标准；每月套餐卡续卡量还可以形成标准；每月新增客户数量更可以形成标准；各班组计划营业目标是标准；每月客户回访量是标准；每月客户满意度是标准……

这么多的标准，我们都不愿意关注，我们只关注营业额，只想着赚钱！长此以往，未来我们真的会越来越赚不到钱！