5月27日，娃哈哈集團品牌公關部部長宗馥莉在回答記者提問時表示，娃哈哈上市是一個非常正常的舉動，對於整個企業來講，可以通過上市去做到一個上下游整合。與資本市場對接，藉助資本市場力量，是現代企業成長必經路徑。作爲創始人宗慶後的獨女，宗馥莉一直被外界視爲娃哈哈集團接班人，此番表態，似乎也意味着娃哈哈離上市之路越來越近。

事實上，對於娃哈哈，每一個80後都不會陌生。自1987年品牌創立以來，娃哈哈礦泉水、營養快線、AD鈣奶等銷量火爆的產品一直陪着80後成長。然而，近年來，娃哈哈這家成立30多年的飲料界龍頭企業，似乎正在遭遇着中年危機。

“小動作”不斷

事實上，在資本市場的魔力下，娃哈哈“不上市”的誓言早已不在堅定。

2017年11月，娃哈哈三十週年慶典上，宗慶後表示，上市能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市。而宗慶後宗慶在接受媒體採訪時也表示，“上市需要合適的時機。我們現在不缺錢，現金流挺好，沒有負債也沒有銀行貸款，上市是需要錢來募集資金，而且需要對股東負責。不缺錢去上市，錢拿來沒地方用，給股東回報也不好。”

可是娃哈哈真的不缺錢嗎？資料顯示，2010年娃哈哈步入銷售500億元俱樂部。彼時，宗慶後躊躇滿志，要3年內實現年銷售收入1000億元，並放出豪言“再造一個娃哈哈”。然而，2013年娃哈哈年銷售額達到783億元，不僅離宗慶後的千億目標漸行漸近，這也成爲公司的一個轉折點。此後，娃哈哈銷售收入連年下滑，4年縮水超300億元。因此，也有評論認爲，此番上市之說其實也是娃哈哈開始“差錢兒”的表現。

當然，上市之事絕非一蹴而就，而從近兩年來看，娃哈哈嘗試擁抱資本市場的小動作也可謂是接連不斷。

首先，其解決的便是員工持股問題。根據IPO相關規定，擬上市公司申請上市的時候，員工持股計劃需要進行股東穿透處理，穿透後最終股東人數不超過200人。娃哈哈從1999年開始試水員工持股計劃，到2003年公司已實現全員持股，股東人數超過15000名，不符合現行IPO政策。

2018年春節前後，娃哈哈在短時間內清理員工持股，將所有員工的股份按每股2.6元的價格悉數收回，爲公司IPO道路肅清障礙。此舉也被認爲是娃哈哈爲上市前進一步。

此外，早在2017年4月，宗馥莉旗下公司擬以5.07億元人民幣買下中國糖果全部股份，後者系港股上市公司，此舉被外界解讀爲借殼上市。不過，娃哈哈聲稱此次收購是宗馥莉的個人行爲，與集團無關，而這場收購最後以失敗告終。

“接班人”的個人戰？

作爲民族品牌的“老大哥”，娃哈哈掌門人宗慶後更是早前多次表態，“娃哈哈不缺錢也不上市”。如今，宗馥莉卻認爲，“未來，只有跟資本市場相結合纔會走的更遠，這是每一家公司都要做的。我也想看看，資本手段到底能爲我們帶來什麼。”

積重難返，這是自古不變的真理。娃哈哈體量巨大，品牌形象深入人心，但其內部管理僵化和新舊兩代掌門人的交接問題一直備受市場詬病。

在接受媒體採訪時，宗馥莉說，許多人對資本介入有誤區，以爲是單純找個合作伙伴或是資金，娃哈哈並沒有這兩方面的需求。過去30年，娃哈哈已經非常完美地完成了實業累積，規模上到達了一定的高度。目前也沒有資金需求，只是希望通過實業乘以資本，實現企業飛躍式發展，做上下游的結合，更好地推動行業發展，比如技術、產品創新、模式的開拓。

也許宗馥莉早就意識到資本市場可以進一步爲娃哈哈帶來新的活力和增長，因此纔有了去年併購糖果公司的行爲之舉。

宗馥莉認爲，如果不是上市公司，大家對你的投資會有懷疑。雖然娃哈哈也是一家大品牌企業，但別人會覺得上市公司有明確的規範流程，會比較放心跟你談判。“我們從來沒有碰到過一個資本融合的過程，在現在的行情和環境下，任何一家企業大的發展都是通過資本手段操作的。”

事實上，在當下消費升級趨勢下，品牌略顯老化的娃哈哈，已經越來越不符合消費者需求，甚至連未來接班人宗馥莉也曾表示，自己不喝娃哈哈。她曾在2016年接受媒體專訪時說“小時候挺喜歡喝，只是現在不喜歡喝了”。所以，娃哈哈的變革已經迫在眉睫，而變革需要有活力的新生力量來推動，這個人似乎只能是宗馥莉。

一位接近娃哈哈內部的人士透露，娃哈哈最大的問題就是宗慶後凡事“親力親爲”，公司所有重要決定都有他一人拍板決定，不容他人置喙，連宗馥莉也不行。比如接一個來客，他甚至會過問怎麼派車，用什麼車接這樣的細節；而宗馥莉認定製度，交待下去的任務只問結果。宗慶後曾表示70歲就退休，外界也一致認爲宗慶後獨女宗馥莉是娃哈哈的最佳接班人。但事實上，在娃哈哈集團的主要股東中沒有宗馥莉的身影，而宗馥莉控股公司也只有寧波瑾匯投資公司和浙江恆楓投資公司。

缺乏創新的“中年危機”

成立於1987年的娃哈哈，在國內飲料品牌中可謂“領頭羊”。從娃哈哈果奶、到純淨水、八寶粥、非常可樂、到果汁飲料、茶飲料、維生素飲料激活、營養快線、再到啓力與鋅爽歪歪，娃哈哈有一套完整的產品宣傳以及分銷體系，這使其在早期競爭中無往不利。

然而，隨着電商發展，其他品牌的崛起，以及電視渠道宣傳效果的下降，娃哈哈這套打法疲態盡顯，傳統營銷渠道下滑，產品宣傳便迷方向，進而引發了後續重重問題——公司銷售額從2013年783億元一路下滑至2017年456億元，暴跌40%。

其實，娃哈哈的“中年危機”，更深層的原因是在市場環境的變化中，娃哈哈管理理念因循守舊和技術創新腳步過慢。

隨着時代變遷，實體經濟式微，互聯網公司起勢。從2016年開始，全球市值最高的5家公司分別是蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜、Facebook，全部屬於互聯網公司，這也是第一次沒有出現石油、零售、工業、金融公司的一年，而這一情形延續至今。

就中國市場而言，作爲中國互聯網公司標杆的阿里巴巴，與娃哈哈同屬於杭州本土企業。有意思的是，宗慶後和馬雲之間還曾發生一場關於實體經濟與新經濟的爭執。2017年初，央視《對話》節目上，馬雲說未來的機會將產生在五個方面，分別是新零售、新技術、新金融、新制造、新資源。而後宗慶後強勢回應，指責互聯網不是“實體經濟”，“虛擬經濟”根本不創造價值，矛頭直指馬雲提出的“新經濟”概念，引發輿論熱議。

或許宗慶後也是很早認識到了企業發展會遇到的瓶頸，娃哈哈的轉型動作從未間斷。

跨界“玩票”，屢敗屢戰

2003年，娃哈哈涉足童裝，但兩年後，銷售額不足2億元；2010年，娃哈哈宣佈進軍奶粉行業，推出高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”，截至今天，“愛迪生”在中國奶粉市場佔有率不到1%；2013年，娃哈哈斥資150億進入白酒業，推出領醬國酒，然而僅半年就銷聲匿跡。

除此之外，娃哈哈還曾高調進軍商業地產。2012年，娃哈哈與幾家經銷商合資成立公司，第一期以17億元投向娃歐商場。根據宗慶後的計劃，這個以歐洲品牌商品爲主的商場，將是娃哈哈進入終端零售業的首個百貨零售商業項目，也是他零售業夢想的起點。2013年，宗慶後再次宣佈“百店計劃”，一年內要在全國開設5至10家商場，未來3至5年全國開設100家商場綜合體，當時這也被外界稱爲“萬達速度”。

然而，作爲娃哈哈商場版圖的第一個項目，娃歐商場2014年由於持續虧損已經難以繼續經營。而除了杭州娃歐商場外，娃哈哈也基本沒有其他成型項目落地。此前娃哈哈還稱準備與遠東百貨、來福士等業界同行洽談合作，之後也沒了消息。

有分析人士對記者表示，娃哈哈做商業地產一開始並不是噱頭，而是自身發展所需。但對於最初主營食品加工的娃哈哈來說，零售業務的類型和特點有較大不同，在物流、採購、運營等多方面均不具備優勢，因此其商業發展難度也較大。2014年，兩會期間，宗慶後也開始轉變態度，公開表示稱不在看好杭州的商業地產。

當然，娃哈哈的野心絕不單單隻在商業地產。

2014年4月，杭州娃歐商場失敗後進行了重大調整，其主體部分被改成“娃哈哈未來城教育中心”，主營兒童教育諮詢、教育服務等，娃哈哈也以此宣佈正式進軍教育產業。值得注意的是，2014年，娃哈哈商業股份有限公司與上海三捷投資集團共同出資成立杭州娃哈哈三捷投資有限公司，主要目的便是負責運營娃哈哈未來城。據悉，在這一合資公司中，娃哈哈商業股份有限公司出資額300萬元，持股比例15%。

不止如此，2014年的時候，宗慶後還曾表示過，要進軍高新技術產業。根據國家企業信用信息公示系統顯示，娃哈哈在2018年8月27日成立了浙江德清娃哈哈科技創新中心有限公司，註冊資本爲5000萬元，法定代表人爲娃哈哈集團董事長宗慶後。

從公示內容來看，公司經營範圍包括新一代信息技術、傳感技術、先進裝備製造技術、新能源汽車及汽車智能技術、新材料、節能環保材料、生物工程、生物醫藥、醫療器械的技術開發、技術諮詢、技術服務、技術轉讓，企業管理諮詢。

事實上，早在2017年，娃哈哈就開始頻繁與以色列的配套公司接觸，想要進軍智能製造業，並在當年9月，娃哈哈直接出資在以色列成立了一個人工智能研究中心。

有分析人士告訴記者，此次成立科技創新中心，涉足新能源汽車及汽車智能技術等新興行業，體現出了娃哈哈對未來的進一步佈局，對高新技術的看重，但究竟會不會繼續上演失敗案例，並不好說。

寫到最後

“打江山容易，守江山難！”這是中國家族企業的面臨的共同難題。

如今，宗慶後已經74歲，早已步入古稀之年。與他同齡同級別的企業家，還有1944年出生的任正非和柳傳志，而這兩者即使今天正處在中美貿易戰的靶心位置，華爲和聯想也已經是中國的名片之一。反觀娃哈哈，管理落後導致生產落後，缺乏專業創新團隊導致產品和包裝落後，年輕消費者作爲其理論上的客戶主體，也正在對娃哈哈漸漸失去興趣。

如今，37歲的宗馥莉，完全接受西方教育，如果接班，娃哈哈上市日程一定會進入加速階段，但從娃哈哈的體量、利潤以及市場表現，資本市場似乎又不會青睞一家業績下滑的企業。對於娃哈哈，上市路還很長；對於宗馥莉，要適應中國本土環境，擔起家族重擔，也同樣需要時間檢驗。