上個世紀80年代，日本豐田公司憑着美國高管戴明先生的PDCA工作法一舉成爲全球汽車巨頭，PDCA 工作法也從此風靡全球。

我們今天要介紹的這本新書《高效 PDCA 工作術》（原名：《鬼速 PDCA 工作術》）就是關於 PDCA 理論與實踐的集大成之作。

這本書的作者叫富田和成，是日本超大型金融科技平臺的 CEO，暢銷書作家，同時也是一個不折不扣的 “PDCA 控”，創下無數紀錄和成績， 年紀輕輕就進入專爲頂級富人服務的資產管理部門。

下面我們就來看看，什麼是 PDCA？

1.什麼是 PDCA？

PDCA 只有簡單的 4 步，分別是：

計劃（Plan）→執行（Do）→檢查（Check）→調整（Action）

看起來很簡單，但它的應用是一個永無止境的過程，認真履行 PDCA 的人都能領悟到一點，就是自身的成長永無止境。而且 PDCA 適用於所有問題、所有對象。

小到人際關係、戀愛關係，大到培養興趣愛好、處理上下級關係、時間管理……PDCA 都能發揮出巨大威力。

PDCA 看起來是一個環，但實際上是層層嵌套的“大環套小環”的結構，能產生巨大的“規模效應”——所有 PDCA 不僅包含自身上一層面的 PDCA，同時也包含着把自身細化的下一個層面的 PDCA。

2.什麼是高效PDCA 工作術？

通常所說的“普通”的PDCA 循環是這樣的

可是這個循環是比較簡陋、不夠完善的。

本書的作者富田和成所開創的“高效PDCA工作術循環”，是下面這樣的——

下面我們就分步驟來“拆解”這個循環。

計劃

在計劃階段，首先需要確定所要達到的目標。這一目標必須制訂得儘可能具體，不可含混不清。目標制訂得越具體，你與目標的距離就越明確，距離明確了，達成目標的路徑就明確了

以下是制定計劃的六步法——

01

制定目標

目標越具體、越清晰越好，並提出清晰時限（理想的目標時限通常應該是1-3個月），比如下面的例子：

“希望減肥” → “1個月內脂肪率降至20% 以下”

“想要把公司做強做大” → “3個月內銷售額達到100 億日元”

“希望得到上司的認可” → “2個月內人事評價達到A 級”

“希望兒子能夠喜歡我” → “每週和兒子一起洗三次澡”

02

明確問題

舉兩個場景，分別是你在工作中或學習生活中會可能會遇到並且需要明確的問題：

工作中的問題，可能是：

• 展示階段總是稍遜一籌

• 計劃性不強，一天只能訪問三家客戶

• 與客戶的交流能力低下

• 講話時速度太快

• 第一印象不佳

英語學習中的問題，可能是：

• 閱讀較長英文句子費時費力

• 對商務英語不甚瞭解

• 聽力不強

• 生單詞較多

• 考試時精神緊張

03

制定目標

將問題按照優先順序排列，將“務必實施”的問題排列出優先順序，鎖定3個主要問題。

04

問題指標化

問題 → KPI“展示階段總是稍遜一籌” → “展示優勝率 30%→50%”“計劃性不強，一天只能訪問三家客戶” → “預約走訪客戶 一天三家→六家”“第一印象不佳” → “電話接聽率5%→15%”“聽力不強” → “聽力軟件習題準確率 70%→“80%”“生單詞較多” → “單詞練習軟件準確率 60%→80%”

05

計劃“可視化”

利用各種手段讓設定的目標強制進入自己的視野。

例如：在房間裏張貼計劃；在手機提示器中記錄下“一週十項課題”的數值目標；在筆記本的日期欄上寫下當天的利潤指標；在桌子四周貼滿便條等。

06

因式分解

要儘可能詳細地羅列出構成“目標”與“現狀”之間的各種因素。

具體來說，是將一個問題先進行抽象化，然後將其分解，並深度挖掘，追究原因。

邏輯樹（注：KDI指行動計劃的達成率）

多數人在進行因式分解時總是淺嘗輒止，分解到邏輯樹的第三層，便不再繼續往下進行。深入因式分解的標準至少應當至少挖到第五層原因，例如：爲什麼大目標未能完成？因爲運行方法出了問題。爲什麼運行方法會出問題？因爲經驗不足。爲什麼經驗不足？因爲專業知識掌握不夠。爲何不去提高專業知識？精力不足。精力如何能節省利用？……這樣找到了具體的問題，也就容易找到解決方案。

實施

01

將“DO”落實爲具體任務“TODO”

“DO”：每兩個月與客戶聚餐一次。

具體任務“TODO”：

（今天）發郵件確認對方日程。

（確定日期後）上網物色餐館。

（確定日期後）電話預約餐桌。

（確定日期後）鎖定自己的日程。

（預約後）發郵件通知對方安排。

（預約後）向上級彙報請客計劃。

通常人們只停留在行動措施 “DO” 的階段。但 “TODO具體任務”，明確了“什麼時候做什麼”。

在團隊中，要將 “TODO” 下達至每一位團隊成員，最好利用人們常說的 6W3H。

6W3H

·WHO（誰）·WHOM（對誰）

·WHEN（何時）·WHERE（何地）

·WHAT（做什麼）·WHY（爲什麼）

·HOW（怎樣）·HOW MANY（多少個）

·HOW MUCH（多大程度）

02

“大膽取捨”，切忌“貪大求全”

“TODO” 列表要剋制，切忌“貪大求全”。每天大約兩成以上的事情實際上是不需要做的，因此要保證把最重要的工作排在最前面。

驗證

計劃階段制訂的路徑、問題和解決方案，以及爲實施制訂的行動措施與具體任務，需要在執行過程當中定期反覆地對它們進行驗證。

驗證階段有四個關鍵步驟：

① 確認大目標的達成率

比方說大目標是：三個月以後目標每月新開發客戶十個；

達成率：（一個月後）達成率60%。

②確認子目標的達成率

比方說大目標是：年銷售額爲一億元人民幣，每週驗證一次；

那麼每週的子目標是：銷售額兩百萬人民幣。

③確認行動計劃的達成率

a. 驗證不能等到“有時間再說”，要“主動驗證”。

b. 爲驗證而驗證的形式主義，同樣是一家公司所要警惕的。

④查明失敗的原因

例如：子目標未能按計劃達成的四大原因：

a. 未能採取具體的行動

b. 採取了一定行動卻不十分徹底（行動措施“DO”不完善）

c. 意外地遇到了新的問題，沒能預料到的問題

d. 建立假說時所確定的因果關係出現錯誤（子目標與行動計劃未能達成一致）

調整

調整方案，歸納起來有以下四大種類。通常我們將這一階段理解爲，在總結和反思的基礎之上，爲下一個PDCA 循環做好準備。

調整對象有以下四種情形。

01

對總體目標進行調整

對總體目標進行調整有三個方式：“終止”、“變更”和“追加”。

“終止”，是指對調整方案研究的結果，人們對該項目已經“失去信心”，甚至覺得“無法挽救”，以至於不得不放棄該總體目標。例如：撤銷不創造利潤的赤字部門（總體目標的終止）→ 終止 PDCA 循環。

“變更”，是指不得不變更目標的達成對象，抑或是達成日期。例如：放棄參加今年的司法考試，集中精力爲明年備戰（總體目標的變更）→ 終止當前的 PDCA，開啓一輪新的 PDCA 循環 。

“追加”，是指在項目進行的過程當中遇到了無法預測的重大課題，爲此不得不另行組織項目團隊以應對新的挑戰。例如：在推進降低成本的 PDCA 循環的同時，發現了不正當的會計處理（總體目標的追加）→ 延續當前的 PDCA 循環，同時開啓一輪新的 PDCA 循環。

02

大幅度修改計劃

例如，總體目標爲“提高經營利潤”，課題由“增加銷售額”變爲“降低經營成本”。爲此各個部門可能都要參與應對，甚至會計部門、採購部門都要被捲入其中。

03

調整解決方案

有時甚至將已經結束使命或者效果不佳的解決方案、行動措施（DO）以及具體任務（TODO）直接剔除，重新加入其他（包括曾經被降格的）解決方案、行動措施（DO）以及具體任務（TODO）。

04

不需要任何調整

4.在團隊中實踐PDCA

團隊PDCA，可以採用“半週會議”——這是每隔三天召開一次的團隊會議，每次三十分鐘。因爲只有三十分鐘時間，才得以就關注的熱點問題展開密集的討論。討論的內容包括目標達成率、要因分析以及如何改善（或者拓展）。

理想的做法是，每一位團隊成員分別就這些內容做成果彙報。

如果課題不明確，或者不知道應當採取哪些對策，還可以就此聽取與會者的意見，當場尋求答案。

有時，與會成員還會就下一輪循環展開討論，一口氣決定出包括具體任務（TODO）在內的所有內容。

事實上，可以和大家透露一下，在遠讀重洋內部，每週都會定期舉行2次這樣的半週會議，效果很好，團隊不僅可以做到步調同步，而且能消滅掉團隊成員之間絕大多數“信息不對稱”所造成的偏差。

5.小結

以上就是爲你分享的《高效PDCA工作術》當中的精華內容，你可能會發現，“PDCA 循環” 和今年年初爆紅的《原則》當中的方法論，有着相似之處。

在瑞·達利歐的《原則》當中，對原則進行自我迭代的路徑被分成了 5 步：

大膽的目標→失敗→學習原則→提高→更大膽的目標

PDCA 四部曲，和達利歐的迭代路徑異曲同工——

Plan：大膽的目標，小心地計劃；

Do：做對了不放鬆，失敗了不氣餒；

Check：驗證、反思、總結，從中學習原則；

Adjust：調校目標×路徑×現實的合體，能保證自己（團體）不斷進步，進而走入下一個更加高級的PDCA循環當中，實現更大膽的目標。

富田和成在《高效PDCA工作術》的結束語當中說了這樣一句話：

“

爲人不可安於現狀，爲人不可不思進取。

”

人的價值決定於“未來”。

相信每一個熟悉瑞·達利歐的朋友，都會心有所感。優秀的人總是不謀而合。

過去的事情已經過去，重要的是總結經驗、吸取教訓，繼續開啓新一輪的PDCA 循環。

要想成爲佼佼者，就要付出常人無法想象的努力。

PDCA 啓動的的不是一種思維工具，而是自我迭代的驅動之輪。