麥肯錫：金融中介圈涉及的資金規模總額約達260萬億美元

目前，各路競爭者爭紛紛爭奪金融中介圈的話語權，科技進步和監管環境的改變將重塑市場格局。

張曉雲ZXY

圖片來源：視覺中國

1月16日，全球管理諮詢公司麥肯錫發佈全球銀行業年度報告中文版《重寫遊戲規則：未來金融中介圈中的銀行業》指出，銀行業在全球金融中介圈中的領導地位正面臨挑戰，國內銀行可積極佈局生態圈建設，全力推進數字化銀行戰略。

麥肯錫認爲，目前，各路競爭者爭紛紛爭奪金融中介圈的話語權，科技進步和監管環境的改變將重塑市場格局。

據麥肯錫估計，在金融中介圈中，儲蓄、轉賬、借貸、投資和風險管理等業務涉及的資金總額約爲260萬億美元，2017年的收入大約是5萬億美元，其中大部分歸銀行所有。但銀行在該體系中的領導地位已受到威脅。

麥肯錫全球董事合夥人周寧人說：“我們認爲，投資者之所以對銀行業的前景缺乏信心，部分原因是他們擔心銀行能否繼續維持自身在金融中介圈中的領導地位。科技創新和監管乃至更爲廣義的社會政治環境的轉變正在重塑整個業態，爲新入場者打開市場，其中包括其他大型金融機構、專業金融服務提供商，以及科技企業。這種衝擊並不片面，但也並不預示着銀行的完結。”

麥肯錫認爲，在未來幾年科技和監管力量的影響下，複雜的金融中介圈將簡化爲以下三大層面。

第一，日常商務與交易，如存款、支付以及消貸等。在該層面，中介幾乎不存在，且最終會被嵌入客戶的日常數字化生活當中。

第二個層面將包含若干產品和服務，關係和洞見是這些產品和服務最主要的差異化因素，如併購、財富管理以及企業貸款。該層面的領導者將會利用人工智能大力強化人際互動，但不會徹底摒棄“真人接觸”。

第三個層次爲低接觸B2B，規模將成爲該層面的主要差異化因素，如部分銷售和交易，以及部分標準化的理財和資管業務。機構中介業務將實現大幅自動化，由高效、廉價的科技基礎設施提供。

那麼在如此顛覆的環境下，銀行該如何應對？麥肯錫認爲，重塑業務模式是必要之舉，不單是爲了抵禦新的競爭壓力，也是爲了把握住新的機遇。各家銀行都必須評估轉型對具體業務板塊和地區市場的影響，釐清自身的強項和短板，把握未來競爭的真實面貌，從而找準戰略核心，做出決定。

對此，麥肯錫建議了四個戰略方向：一是成爲創新型端到端生態圈“設計師”；二是成爲低成本“製造商”；三是專注特定業務板塊；四是作爲傳統銀行，對業務進行全面優化與數字化改造。

麥肯錫全球董事合夥人韓峯表示：“針對以上四大戰略，國內銀行已經開始積極探索，生態圈戰略尤其值得關注，它無疑是近年來銀行佈局的關注熱點。生態圈戰略對銀行意義重大，我們預測該戰略的成功制定以及全面實施，有望幫助銀行在未來的五到十年間提升ROE 2個至5個點。此外，由於互聯網企業在資本市場估值普遍較高、銀行業估值普遍較低，銀行向生態圈戰略進軍也有助於提振資本市場對它們的估值。”

據悉，目前國內銀行生態圈佈局主要圍繞大健康、新零售、智慧城市、住房及出行等五大重點領域，採用自建生態圈、通過戰略聯盟構建行業專業化生態圈、利用股權投資達成戰略合作以及通過商業合作參與生態圈等四種模式。

據此，麥肯錫建議國內銀行關注四大核心能力的提升，即識別和打造場景的能力、端到端深度運營客戶的能力、創新科技賦能，和平臺化規模運作能力；同時結合中國市場的特色，關注生態圈發展的特別機遇：C（客戶）端優質場景資源稀缺、B（企業）端與G（政府）端生態圈機會、區域特色的線下生態圈以及銀行系資本活躍參與投資場景公司。

麥肯錫全球資深董事合夥人曲向軍最後總結：“先知先覺的一些國內銀行正在通過五大戰略來應對挑戰。第一，銀行開始整體地思考數字化戰略；第二，擁抱‘金融科技+生態圈’的模式；第三，着手推動組織創新、數字化工廠、金融科技基金；第四，學習互聯網公司對客戶體驗的關注，並把DAU（日活客戶數）、MAU（月活客戶數）納入戰略考覈；第五，基於自身優勢，找到合適路徑（例如B2B2C，B2G2C，B2F2C），並通過深化協同機制和系統來落實戰略。”

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