圖靈資管丨劍走偏鋒的張維只投人、投人、投人！

出生於60年代末，入行在千禧年之初，張維創立了中國最早的本土創投機構之一——基石資本。

大學畢業後的張維，進入安徽省政府機關工作。在外界看來，這個“鐵飯碗”可謂前途無量，但張維卻在體制內對自己的未來漸漸感到恐懼。

抱着學習經濟、瞭解經濟，也是爲了改變自己命運的想法，1992年，張維成爲了體制內下海大潮中的一員，轉戰深圳。來到深圳的兩年後，張維經常“混跡”於萬科、華爲等深圳知名企業的管理學課程，通過結識彭劍鋒與包政，也爲自己的管理學認知“啓了蒙”。

投行出身的PE投資人並不少見，張維也是其中之一。1999年，在納斯達克科網股估值高漲的示範下，中國開始醞釀推出創業板，一批本土創投機構應運而生。在這一背景下，原本在投行業做得風生水起的張維，逐步轉型進入PE行業。

在過去15年裏，張維帶領的基石資本以“輕易不出手，一旦出手必下重注”而聞名，15年來累計投資企業100多家，實現退出40家（不含新三板），其中IPO上市15家，借殼或重組上市5家，本金損失的項目僅有1家。

張維並不諱言失敗投資案例，並坦言15年投資生涯中僅有一個可能導致虧損本金的就是許昌恆源。

恆源是一家做發製品的企業，產品以出口爲主。投資時企業的基本面相當不錯，但最終“死掉”了。後來張維反思，這個企業的“死亡”，某種程度上是被資本“撐死”了。

兩次衝刺上市未果反受其害，由於擴張過快帶來一系列問題，乃至引發實際控制人的道德風險，從2014年下半年開始陷入嚴重的經營危機和債務危機，2015年出現鉅額虧損，“從賬面來看，一年多時間虧掉十幾億，目前在破產重組中”。

張維總結這個失敗案例時表示：“當時融資太容易了，即使第一次上會被否，仍然被很多投資機構追捧，PE給了太多錢，導致企業盲目擴張卻無法自我消化，屬於被錢燒死的典型。其實很多企業不是死於飢餓，而是死於消化不良。”

與這個可能虧損到本金的案例相比，張維將一些僅能收回本金的項目比如鷹牌控股，也歸在失敗案例行列中。“如意算盤打得越好越完美，就越容易出錯”，張維笑着自黑。

鷹牌控股位於佛山市石灣鎮，曾經是中國陶瓷行業的第一名，1998年銷售額超11億元（利潤超2億），1999年2月在新加坡上市。

2005年，在新加波資本市場低迷的情況，鷹牌控股的估值只是賬面淨資產的7折，而且公司沒有負債只有現金，從各種角度來講它都被低估了，於是基石資本以控股型投資併購了鷹牌控股。

這是一個看上去無比完美的投資：公司財務健康，既可以被行業巨頭（馬可波羅等）併購退出，也可以回國上市實現跨市套利。

然而“理想很豐滿，現實卻骨感”，張維回憶稱：“控股後實際運作的複雜程度超出了我們的判斷，入主兩年，鷹牌控股在治理和管理上仍然面臨困難，重組也沒有成功。在沒有能力繼續經營公司的情況下，我們把它的賬面資產賣了，拿回本金的同時僅賺了每年兩個點的微利，最後連公司的殼也賣了。”

這類控股型投資，公司治理結構和股權複雜的還有湖北的迴天新材。第一輪投資時，這家公司的股東多達300人，超過了證監會規定的200人；張維決定一次性收購這300人的股權，然後把大部分股權反售給27名管理人，以優化公司治理結構，張維甚至親自出任董事長。

2009年，迴天新材成爲創業板第一批上市公司，這筆投資最終也獲得了幾十倍的收益。

基石從2001年成立，毫無疑問是國內股權投資公司中的老人，核心團隊緊密合作時間已超過15年。至今已投資了百餘家企業，在PE機構中，這個數字絕對算低產。

而根據相關統計，2012年，基石單個項目平均投資額爲4千萬，同時起步的其他機構，投資額僅在1千萬左右。到了2016年，基石資本的單個項目平均投資額已經上升至近1億元，其中70%的項目投資金額超過5000萬元。

讓張維記憶猶新的投資項目裏，就是山河智能的股權項目，正是這個在2006年12月下旬上市的山河智能項目的超百倍回報成爲基石資本誕生的起始資金。

2004年，基石資本投資湖南長沙一家工程機械企業，就是現在的山河智能。當地已有兩家有名的企業，三一重工與中聯重科。當時宏觀調控，工程機械行業受影響較大，山河智能四倍估值也沒人敢投。

張維和他的團隊們深入分析發現了公司兩項特質：一是有技術優勢；二是創始人何清華教授是中南大學機械研究所所長，擁有非凡的企業家精神，公司“液壓靜力壓樁機項目”獲得了國家科技進步二等獎。

2004年，處於政府宏觀調控下的工程機械行業受影響較大，加上國內暫無退出渠道，當時沒人敢投山河智能這個項目。

但在盡調過程中，張維及其團隊發現，項目創始人何清華教授是中南大學機械研究所所長，擁有非凡的企業家精神，公司“液壓靜力壓樁機項目”獲得了國家科技進步二等獎，不乏亮點，最終決定投資。

幸運的是，2005年，中小板的推出讓許多本土創投機構“起死回生”。而山河智能在2006年也成功於中小板IPO，並在2007年股票解禁時遇上A股前所未有的大牛市，這個項目獲得了120倍左右的回報。

而山河智能幫助張維和他的團隊們完成了極其寶貴的原始積累，創立了基石資本。更重要的是，這個第一個退出的投資項目的影響還體現在能力被驗證所帶來的自信上。

在PE圈子裏，有一條被視爲股權投資的準則：投人、投人還是投人，寧可做一流的團隊二流的項目，也不做一流的項目二流的團隊。這條準則無疑是在反覆強調投資標的中企業家精神重要性。

在張維看來，PE常規套路履行到位是必須的，既要走進企業的客戶價值鏈去看企業，更要從企業家精神和組織體系兩個維度去理解企業。

沒有企業家精神持續牽引，企業成功不了；不能發育起組織體系，企業做不大。

如果翻看基石資本的投資線路圖，大抵很難看到一些很熱門領域內的項目。從早期開始，張維及其團隊在投資風格上就已經開始形成不搶熱點、不跟風，堅持自身領投，不傾向於跟投的發展思路。

在強手林立的深圳，基石能夠活下來自然有其道理。

張維認爲，中等規模的創投公司，並不是錢越多越好，要跟管理能力相當，否則錢多但項目回報率下降得不償失。投資機構往往喜歡分析其他企業的問題，但是自己的問題往往忽略。當VC/PE發展到一定階段時，要做的不是快跑而是沉澱。治理、研發、團隊、風險控制是一家機構存活下去必須要解決的問題。

張維曾分享一個故事：

二戰的時候蘇聯的傘兵經常死亡率很高，不是德軍的火力很猛，而是因爲很多降落傘包沒有打開，跳下去就死了。蘇聯爲了解決這個問題，一批降落傘出來了之後，讓車間的廠長先跳，這個降落傘的質量很快就提高了。

他認爲，僅僅權衡好成長性和估值關係並不能建立一個成功的組織，因爲他們這樣的機構有天生的投資衝動，因爲拿的是別人的錢。

投資的企業最後能否上市成功，一般來說有很大的不確定性，很多機構就會做分散投資，組合投資。但管理規模400億元的PE掌舵人張維卻並不這樣看。

“我們是重點投資策略，總量上公司幾百億元的管理規模主要由100多家重點投資標的公司構建，大大少於業內同級別管理規模覆蓋的300到500家。2003年時，我們希望把手上的幾個億一把投到一個項目。我們一開始就沒打算分散這些投資，背後核心邏輯是，分散是因爲沒有看懂，如果你看懂了，爲什麼不去重倉，不重倉是因爲你沒有看明白。很多機構投資一兩千萬時，我們投山東六和就有6700多萬元。很早以前，我們投資過迴天新材，買了幾百個人的股權，在公司上市時我們並列第一大股東。”張維解釋稱。